II. Xây dựng chiến lược, kế hoạch, tổ chức marketing thích hợp
2.1. Lập chiến lược, kế hoạch marketing cho nhà máy
Để duy trì sự phát triển của mình, mọi doanh nghiệp đều phải nhìn về phía trước với những mục tiêu cần đạt tới và những cách thức để đạt được mục tiêu đó. Ngày nay, việc quản lý dựa trên những kinh nghiệm trực giác và sự khôn ngoan không thể là một sự đảm bảo thành công cho doanh nghiệp. Vì vậy, một chiến lược marketing được thiết lập và phát triển cho toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp là điều cần thiết.
Nhà máy ô tô 3-2 là một đơn vị thành viên của Tổng công ty công nghiệp Việt Nam, chịu sự quản lý trực tiếp của công ty mẹ. Căn cứ trên những chiến lược mà Tổng công ty đưa ra, nhà máy cần xây dựng cho mình một chiến lược marketing phù hợp. Trong giai đoạn 2001 – 2005 Tổng công ty đã tập trung nghiên cứu và đầu tư để sản xuất ô tô khách, ô tô tải nhẹ mang thương
hiệu Việt Nam bằng 100% vốn trong nước, từng bước nâng cao tỷ lệ nội địa hóa, kể cả các phụ tùng động cơ, hệ truyền động để xây dựng nền móng cho ngành công nghiệp ô tô trong tương lai. Trong chiến lược phát triển của mình trong giai đoạn 2006-2010, Tổng Công ty VINAMOTOR phấn đấu xây dựng và phát triển thành một Tập đoàn Kinh tế mạnh, lấy sản phẩm ô tô làm trọng điểm, trong đó dần đáp ứng 80% nhu cầu thị trường trong nước về xe khách, xe buýt với tỷ lệ nội địa hóa đạt 80% vào năm 2010. Để đảm bảo cho sự bền vững cũng như duy trì tốc độ tăng trưởng, Tổng Công ty phấn đấu đa dạng hóa các mục tiêu kinh doanh, mở rộng đầu tư sang một số lĩnh vực như chế biến dầu mỏ, chế tạo thiết bị làm sạch môi trường, chế tạo kết cấu thép theo modun, dịch vụ công nghiệp và vận tải…
Nhà máy sản xuất ô tô 3-2 là một doanh nghiệp nhà nước, chuyên sản xuất lắp ráp ô tô vận tải hành khách, trong đó sản phẩm nhãn hiệu transinco bahai K29 là sản phẩm chủ đạo. Sản phẩm của nhà máy nhằm thỏa mãn nhu cầu về xe chở khách, xe bus, xe du lịch,… Tập trung vào đầu tư trang bị các dây chuyền công nghệ mới, nâng cao tỷ lệ nội địa hóa. Luôn cố gắng đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của khách hàng, với phương châm chất lượng là yếu tố hàng đầu.
Từ đó Nhà máy xác định mục tiêu rõ ràng cho mình trong giai đoạn tới: Phấn đấu trở thành một đơn vị mạnh trong Tổng Công ty, lấy sản phẩm ô tô K29 làm trọng điểm, trong đó đáp ứng khoảng 20% nhu cầu thị trường về dòng xe 29 chỗ, với tỷ lệ nội địa hóa đạt 50%.
Trên cơ sở mục tiêu đề ra, nhà máy cần thực hiện những nhiệm vụ cụ thể như sau:
Xây dựng, tổ chức, thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn và ngắn hạn phù hợp với chức năng nhiệm vụ của công ty và nhu cầu thị trường.
Tập trung đầu tư cho công trình trọng điểm sản xuất phụ tùng như sản xuất và lắp ráp động cơ
Tập trung đẩy mạnh vào hoạt động sắp xếp đổi mới nhà máy theo mô hình hoạt động tiên tiến nhất, đẩy mạnh dịch vụ sau bán hàng, chính sách khuyến mại, cơ chế bán hàng hoàn thiện nhất để nâng cao nhằm duy trì và mở rộng thị trường.
Đào tạo, huấn luyện, sử dụng cán bộ quản lý nhân viên nghiệp vụ thành thạo công việc, đáp ứng với yêu cầu và quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn.
Nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, định hướng phát triển có tính chiến lược về thị trường, để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty chiếm lĩnh được thị trường, ổn định và phát triển.
Sau khi đã đề ra các nhiệm vụ cụ thể, nhà máy cần đưa ra các chỉ tiêu đánh giá về tình hình hoạt động của các bộ phận chức năng, tình hình sản phẩm xe K29 của nhà máy, có thể theo các tiêu chí như: Quy mô thị trường? Thị phần hiện tại và tương lai? Doanh thu hàng tháng, quý, năm? Chu kỳ sống của sản phẩm? Tính thời vụ? Mức giá cao hay thấp? Có tiềm năng hạ giá thành không? Mức độ cạnh tranh trên thị trường? Khả năng cạnh tranh của transinco bahai k29 trên thị trường về giá cả, chất lượng, mẫu mã ra sao? Mức độ hoàn thành công việc của phòng chức năng marketing? Từ đó đánh giá hoạt động của phòng chức năng marketing xem mức độ hoàn thành chỉ tiêu đề ra như thế nào? Sản phẩm xe K29 được người tiêu dùng đánh giá ra sao so với đối thủ cạnh tranh? Dựa vào các thông tin thu thập được, Nhà máy sẽ có được những chiến lược kế hoạch phát triển cho các giai đoạn tiếp đó.
Tiếp theo đó là xác định chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Căn cứ vào nhiệm vụ đề ra, thực tế của Nhà máy, thì có thể lựa chọn chiến lược phát
triển cho sản phẩm K29 theo hướng “phát triển sâu” có nghĩa là thâm nhập sâu vào thị trường, bằng cách triển khai các chiến lược, kế hoạch marketing mạnh mẽ trên những thị trường đã có sẵn của dòng xe K29 nhằm đẩy mạnh hơn nữa mức tiêu thụ của sản phẩm. Đồng thời mở rộng hay phát triển thị trường cho nhà máy, đưa sản phẩm vào các thị trường mới để tăng mức tiêu thụ, chẳng hạn tập trung các chiến lược vào thị trường các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức có nhu cầu đưa đón cán bộ công nhân viên.
Cuối cùng sau khi đã xác định rõ chiến lược chung cho nhà máy, một việc rất cần thiết phải làm là lập một bản kế hoạch marketing, dựa trên các mục tiêu và nhiệm vụ trên, bản kế hoạch bao gồm các vấn đề sau:
Doanh thu của toàn nhà máy là 210 tỷ trong đó doanh thu của xe K29 đạt 150 tỷ.
Tình hình marketing hiện tại: Nhu cầu của khách hàng về sản phẩm xe loại 29 chỗ ngồi có xu hướng tăng, sự ảnh hưởng của Nhà nước tới tình hình tiêu thụ sản phẩm rất lớn thông qua các chính sách về thuế xuất nhập khẩu, không còn ưu tiên như trước nữa. Đối thủ cạnh tranh ngày càng phức tạp, khốc liệt. Khách hàng mỗi ngày một khó tính thê, yêu cầu cao hơn, bởi họ có rất nhiều sự lựa chọn.Thực trạng hoạt động marketing của nhà máy đã được phân tích ở chương 2. Bên cạnh những thành tựu đạt được thì hoạt động marrketing của nhà máy cần phải được chú trọng hơn nữa.
Những thách thức và cơ hội: Việt Nam ra nhập WTO vừa là thách thức vừa là cơ hội cho nhà máy. Thách thức đó là: Phải chấp nhận cuộc cạnh tranh quốc tế trong điều kiện năng lực còn hạn chế; giá cả vật tư nguyên vật liệu thiết yếu phục vụ lĩnh vực sản xuất công nghiệp liên tục tăng giá làm giá thành sản phẩm tăng, giảm khả năng cạnh tranh, quản lý quy hoạch phát triển công nghiệp ô tô còn nhiều bất cập, gây khó khăn không ít cho chiến lược đầu tư của nhà máy. Bên cạnh đó, có một số thuận lợi: Nền tảng cơ sở vật chất kỹ
thuật đã được xây dựng từ trước đó; Kinh tế Việt Nam ổn định và tăng trưởng cao, cơ sở hạ tầng ngày càng được cải thiện và phát triển, tạo thị trường lớn cho các sản phẩm cơ khí sản xuất trong nước; Được sự ủng hộ phần nào của Chính phủ, Bộ Công nghiệp, Bộ giao thông vận tải… công nghiệp ô tô là lĩnh vực thuộc 8 nhóm sản phẩm trọng điểm của Chính phủ được tiếp tục quan tâm chỉ đạo là cơ hội lớn cho các nhà đầu tư.
Tư tưởng chiến lược marketing: Áp dụng chiến lược marketing tập trung. Tập trung phát triển dựa trên các nguồn lực sẵn có của nhà máy, khai thác tối đa nguồn lực của mình, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng về dòng xe 29 chỗ. Tập trung mọi nỗ lực của nhà máy cho dòng sản phẩm này đồng thời trên cơ sở kết hợp phát triển các dòng sản phẩm khác theo nhu cầu thị trường Để thực hiện được các nhiệm vụ trên, nhà máy không thể làm ngay một lúc được mà phải có thời gian. Kế hoạch đưa ra trong giai đoạn 2006-2010. Muốn thực hiện tốt các chương trình marketing đòi hỏi nhà máy phải có bộ phận phụ trách marketing, làm các chương trình marketing mới hiệu quả. Với tư tưởng chiến lược tập trung nỗ lực vào sản phẩm trọng điểm của nhà máy, phối hợp phát triển mạnh mẽ các biến số marketing – mix.
Sau mỗi chương trình thực hiện bộ phận marketing cần phải có trách nhiệm tổng kết chương trình, báo cáo các kết quả đạt được, những vấn đề còn tồn tại. Đúc rút các kinh nghiệm để các chương trình kế tiếp đạt hiệu quả cao hơn nữa.