III. KẾT QUẢ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH XÚC TIẾN HỖN HỢP TRONG
2. Đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp:
2.1. Điểm mạnh:
- Điểm mạnh đầu tiên trong công tác kế hoạch xúc tiến hỗn hợp của công ty và kế hoạch kinh doanh nói chung đó là sự kinh nghiệm trong công tác. Hơn 14 năm hoạt động, công ty đã có nhiều kinh nghiệm về thiết lập kế hoạch, xác định mục tiêu chính xác, có những hoạt động tương đối phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty. Trong quá trình kinh doanh, qua những bài học thực tế tại doanh nghiệp cũng như ở các công ty khác, Hải Hà- Kotobuki đã rút ra được nhiều bài học quý giá trong quản lý kinh tế bằng công cụ kế hoạch. Các kế hoạch đề ra ngày càng được hoàn thiện và hiệu quả.
- Nhìn chung nội dung của bản kế hoạch xúc tiến hỗn hợp tại công ty đã được xây dựng khá đầy đủ. Là một bộ phận của hoạt động sản xuất kinh doanh, kế hoạch hoạt động xúc tiến hỗn hợp không tách rời khỏi kế hoạch sản xuất kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp.
Công ty có bề dày lịch sử hình thành, công tác kế hoạch cũng có nhiều kinh nghiệm, vì vậy có thể thấy nội dung của bản kế hoạch sản xuất kinh doanh tương đối hoàn chỉnh. Chi tiết về nội dung của kế hoạch xúc tiến hỗn hợp, ngoài những phần đánh giá về thị phần, quy mô thị trường, sản phẩm, khách hàng là những nội dung có sẵn trong bản kế hoạch kinh doanh hàng năm thì còn có những nội dung về hoạt động xúc tiến hỗn hợp. Cụ thể là những nội dung như: Tư tưởng chiến lược Marketing, mục tiêu xúc tiến hỗn
hợp, công cụ xúc tiến và kế hoạch hoạt động xúc tiến hỗn hợp được tiến hành khá hoàn thiện.
- Đội ngũ cán bộ kế hoạch của công ty làm việc nhiệt tình, năng nổ. Công tác báo cáo tổng kết kiểm điểm tình hình thực hiện kế hoạch được thực hiện nghiêm túc và hiệu quả. Nhìn chung với các nội dung đề ra, việc thực hiện kế hoạch tương đối tốt. Đặc biệt là công tác nghiên cứu thị trường, khuyến mại đối với các đại lý của công ty. Việc thực hiện kế hoạch tuần đều có các nhân viên, cán bộ báo cáo định kỳ. Chế độ báo cáo tổng kết được thực hiện hàng tháng, ngoài ra với các sản phẩm có tính thời vụ như bánh kẹo tết hay bánh Trung thu thì có sự triển khai thực hiện khá tổ chức và báo cáo tổng kết đầy đủ.
Việc triển khai thực hiện kế hoạch xúc tiến hỗn hợp là sự kết hợp hoạt động của nhiều phòng ban như phòng Thị trường, Phòng Kế hoạch vật tư, Văn phòng cửa hàng. Bên cạnh đó có sự phối hợp chỉ đạo của Ban Giám đốc trong những trường hợp cần thiết. Vì vậy công tác thực hiện rất chặt chẽ và hoàn thiện.
- Sản phẩm công ty có độ bao phủ tương đối rộng trên thị trường Miền Bắc, Miền Trung. Người tiêu dùng đã có sự nhận biết tương đối về sản phẩm. Việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng mới đảm bảo cho sản phẩm công ty thỏa mãn được nhu cầu phần đa người tiêu dùng nói chung trên thị trường.
- Uy tín công ty được các đại lý và người tiêu dùng thừa nhận. Chất lượng sản phẩm công ty ngày càng được nâng cao. Sản phẩm của công ty đăng ký chất lượng, đồng thời đạt được các tiêu chuẩn cao đối với sản phẩm bánh kẹo.
- Hệ thống phân phối công ty khá hoàn thiện, với nhiều chính sách hỗ trợ cho các đại lý cửa hàng tạo nhiều quyền lợi cho khách hàng và đại lý. Vì vậy ít có tình trạng đại lý bỏ dở hay phá vỡ hợp đồng. Bên cạnh đó đại lý sẽ là một phương tiện xúc tiến mạnh mẽ của công ty trong nội dung kế hoạch xúc tiến. Đây thực sự là mục tiêu hướng tới của doanh nghiệp.
- Về xác định mục tiêu xúc tiến, do quy mô công ty còn hạn chế, vì vậy xét trong điều kiện hiện tại, mục tiêu trọng tâm giữ vững thị trường đã có là hoàn toàn phù hợp. Công ty đã xây dựng được một hệ thống đại lý và mạng lưới phân phối tương đối quy mô, vì vậy thay vì tập phát triển các thị trường mới, công ty tập trung sự quan tâm đến các khách hàng thường xuyên, có sẵn. Đây là điều hoàn toàn phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm công ty.
2.2. Điểm yếu:
- Hoạt động xúc tiến hỗn hợp hiện nay vẫn đang dừng lại ở mức trung bình so với các sự quan tâm của công ty với hoạt động sản xuất, nghiên cứu thị trường,… Điều này khiến hoạt động xúc tiến trong nhiều năm không có nhiều sự thay đổi và tiến bộ.
- Về nội dung, bản kế hoạch vẫn còn thiếu một số nội dung như: nhiệm vụ và vấn đề, những nguy cơ và khả năng của doanh nghiệp trong vấn đề xúc tiến hỗn hợp. Đây là những nội dung quan trọng trong một bất kỳ một bản kế hoạch nào. Các kế hoạch hành động còn mang tính khái quát, tổng thể, chưa đi sâu vào chi tiết từng hoạt động trong từng thời kỳ. Ngân sách phân bổ còn chung chung, mang tính ước lượng và chưa có sự tính toán chi tiết.
- Xét trong các hoạt động cụ thể, mục tiêu của các hoạt động có thể nói là còn thiếu chi tiết và rõ ràng. Một số hoạt động thực hiện mang tính chất hình thức, bị động trong thực hiện kế hoạch. Ví dụ như hoạt động quan hệ công chúng, đã có một số hoạt động từ thiện với các tổ chức xã hội như làng trẻ em SOS, hội người mù… nhưng những hoạt động này vẫn còn mang tính bị động và chưa có những mục tiêu thương mại. Ở các doanh nghiệp khác, những hoạt động từ thiện hay xã hội đều đi kèm với mục tiêu thương mại. Tuy nhiên ở Công ty liên doanh TNHH Hải Hà- Kotobuki thì những hoạt động này mang tính chất từ thiện thuần túy. Ngân sách dành cho những hoạt động này cần có kế hoạch phân bổ từ trước và nên có kế hoạch phân bổ cụ thể, xác định những mục tiêu hợp lý trong quan hệ công chúng để từ đó nâng cao hiệu quả các hoạt động này.
- Nguồn ngân sách cho hoạt động xúc tiến quá hạn chế, mỗi năm ngân sách trung bình dành cho hoạt động này chỉ khoảng 200 triệu đồng. Bên cạnh
đó quá trình hạch toán tương đối phức tạp khiến việc phân bổ ngân sách trở nên khó khăn. Một mặt khác, do sự chồng chéo trong việc hạch toán nên nhiều lúc không xác định cụ thể được chính xác ngân sách dành cho hoạt động này là bao nhiêu.
Ví dụ như hoạt động khuyến mại về sản phẩm, trên thực tế tính vào khoản mục giá thành sản xuất, hạch toán cho bộ phận sản xuất, không tính vào hoạt động phòng Thị trường cũng như tính vào hoạt động khuyến mại xúc tiến bán hàng. Một số khoản mục khác cũng bị tình trạng tương tự. Vì vậy rất khó xét được cụ thể và chi tiết ngân sách dành cho hoạt động này.
Về chi tiết ngân sách dành cho các hoạt động cụ thể, cũng khó tính toán và phân bổ. Việc phân bổ ngân sách thường thực hiện theo kinh nghiệm các năm về trước: Quảng cáo trên tivi các đài một năm mất khoảng 90triệu đồng, tham gia hội chợ mỗi năm chi khoảng 30triệu tiền thuê gian hàng, trưng bày sản phẩm, ủng hộ từ thiện khoảng 20 triệu đồng, các loại bánh kẹo khuyến mại với mức 1-1,5% doanh thu, riêng mặt hàng bánh Trung thu và mứt tết chiếm khoảng 5% doanh thu.
Có thể nói kế hoạch là một vấn đề, tuy nhiên thực hiện kế hoạch lại là một vấn đề khác. Thị trường luôn biến động, các hoạt động xúc tiến hỗn hợp cũng có nhiều biến động và điều chỉnh để phù hợp với tình hình. Điều này kéo theo ngân sách phân bổ cũng có những sự điều chỉnh để phù hợp hơn với tình hình sản xuất và kinh doanh tại công ty.
- Công ty chưa có nhiều sản phẩm thực sự xuất sắc nổi bật để tung ra thị trường, điều này cản trở nhiều đến khâu xúc tiến hỗn hợp. Những sản phẩm của công ty mang tính chất truyền thống, tuy khá đa dạng nhưng chưa đặc sắc. Chưa có những chương trình xúc tiến rầm rộ đối với một vài sản phẩm tiêu biểu để gây tiếng vang cho thương hiệu. Vì vậy rất khó để người tiêu dùng có những ấn tượng sâu sắc về thương hiệu và sản phẩm.
- Công tác nghiên cứu chế tạo bao bì, vỏ hộp của công ty có nhiều hạn chế. Chưa được quan tâm nhiều. Sản phẩm chưa bắt mắt, hình thức còn chưa phong phú. Cuộc sống phát triển đồng nghĩa với nhu cầu người tiêu dùng ngày càng nâng cao. Sản phẩm bánh kẹo bây giờ không chỉ thỏa mãn nhu cầu
về ăn uống mà đòi hỏi cao về tính thẩm mỹ, hình thức. Bài học của các doanh nghiệp bánh kẹo Việt Nam giai đoạn cuối thập niên 90 của thế kỷ trước khi bị bánh kẹo nước ngoài, Trung Quốc mẫu mã đẹp chiếm thị phần. Ngày nay thì các doanh nghiệp đã ý thức được điều này, tuy nhiên do còn thiếu kinh nghiệm cùng với điều kiện kinh tế chưa cho phép nên khâu chế tạo bao bì, vỏ hộp của công ty vẫn còn yếu kém.