Bảng 2.6: đánh giá kết quả đào tạo của công ty Đơn vị: Người Chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh 06/05 So sánh 07/06 Chênh lệch Tỷ lệ Chênh lệch Tỷ lệ Loại giỏi 72 84 90 12 16.67 6 7.14 Loại khá 198 205 237 7 3.53 32 15.6 Loại trung bình 114 108 96 -6 -5.26 -12 -11.1 Tổng lao động
được đào tạo 384 397 423 13 3.38 26 6.55
( nguồn: Phòng tổ chức )
Qua bảng 2.6 ta thấy tổng số lao động đào tạo của công ty biến động theo từng năm. Tốc độ tăng năm 2006 so với 2005 là 13 người (3,38%), thấp hơn so với tốc độ tăng 2007 so với năm 2006 là 26 người (6,55%). Điều này có thể thấy công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo.
Số nhân viên đạt loại giỏi tăng đều qua các năm, năm 2006 so với năm 2005 tăng 12 người (16,67%), cao hơn so với tốc độ tăng năm 2007so với năm 2006 tăng 6 người (714%). Điều này chứng tỏ công ty đã có chính sách khuyến khích phù hợp làm tăng chất lượng đào tạo.
Số nhân viên đạt loại khá tăng nhanh qua các năm, năm 2006 so với năm 2005 tăng 7 người (3,53%), thấp hơn nhiều so với tốc độ tăng năm 2007 so với năm 2006 tăng 32 người (15,6%).
Số nhân viên đạt loại trung bình giảm đều qua các năm. Năm 2006 so với năm 2005 giảm 6 người (5,26%), cao hơn tốc độ tăng năm 2007 so với năm 2006 giảm 12 người (11.1%).
2.2.2.2 Ưu nhược điểm của công tác đào tạo và phát triển của công ty:
Nhìn chung công ty cơ khí Hà Nội đã thực hiện khá tốt công tác đào tạo cán bộ của công ty. Sau đây ta có thể kể đến một số ưu điểm nổi bật:
Thứ nhất, công ty đã biết đến tầm quan trọng của việc sử dụng nhân sự trong công ty. Điều này thể hiện không chỉ qua sự quan tâm đến thu nhập bình quân của người lao động mà còn qua chi phí không nhỏ dành cho công tác đào tạo nhân viên trong công ty.
Công ty đã biết sử dụng nguồn nhân lực sãn có trong công ty qua việc đào tạo nhân sự và việc đánh giá đào trong công ty một cách cẩn. Công ty đã có chính những chính sách khuyến khích khen thưởng các cán bộ công nhân viên có thành tích cao trong học tập.
Thứ ba công ty đã tuân thủ mọi chủ trương chính sách đường lối của đảng chính phủ của nghành và đặc biệt là của công tác đào tạo.
Thư tư bên cạnh việc hiện đại hoá máy móc công ty cũng có kế hoạch đào tạo nhân sự để nhân viên làm chủ đựơc công nghệ hiện đại, đồng thời tạo cho nhân viên chủ động sáng tạo trong công việc cũng như trong quá trình tiếp thu kiến thức.
Thư năm, công ty có chính sách thu hút nhân sự động viên khuyến khích nhân viên đào tạo để hoàn thành công việc tốt hơn. Công ty đã lập lên quỹ thu hút nhân viên có trình độ cao, năng lực hoàn thiện sau quá trình đào tạo.
Thư sáu, công ty đã áp dụng các hình thức đào tạo hợp lý cho cả nhân viên và cán bộ quản lý. Trong đó công ty đã đầu kinh phí cho việc đào tào bên ngoài doanh nghiệp. Công ty đã có sự lựa chọn đúng đắn trong phân bổ quá trình đào tạo và các hình thức đào tạo sao cho phù hợp.
Thư bẩy về nôi dung đào tạo công ty đã rất quan tâm đến việc đào tạo không chỉ về chuyên môn kỹ thuật mà còn về cả văn hoá chính trị lí luận cho cả nhân viên và nhà quản trị.
Thư tám công ty đã rất quan tâm đến việc sử dụng nhiều phương pháp khác nhau. Với đào tạo nhân viên và các kỹ năng không chỉ về chuyên môn nghiệp vụ mà còn về các khả năng cần thiết trong công việc.
Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm kể trên công ty không những nhược điểm cần khắc phục.
Thứ nhất, công ty chưa dành nguồn kinh phí lớn cho đào tạo. So với tỉ lệ lợi nhuận đạt được kinh phí đào tạo vẫn chưa tương xứng. Điều này dẫn đến số nhân viên được đào tạo chiếm tỉ lệ nhỏ so với tổng số nhân viên trong công ty, nhu cầu đào cao và công ty chưa có nhiều khả năng cho nhân viên ra đào tạo nước ngoài mặc dù đó là môi trường công nghệ rất tốt.
Thư hai, về hình thức đào tạo công ty chưa chú ý đến việc mở rộng và đào tạo mới. Đối với cả nhân viên và nhà quản trị, là hình thức đào tạo từ xa.
Thư ba về phương pháp đào tạo. Số lượng và chất lượng áp dụng các
phương pháp còn hạn chế, công nhân viên phải thu thập kiến thức qua thực tế nên hiệu quả chưa cao. Công ty nên áp dụng các phương pháp đào tạo khác. Với nhân viên là phương pháp đào tạo theo nhóm. Đối với nhà quản trị là các phương pháp riêng biệt như phương pháp dạy kèm, phương pháp hội thảo, phương pháp đào tạo tại bàn giấy… điều này khiến cho cán bộ công nhân viên tiếp thu kiến thức nhanh nhậy và cập nhật các kiến thức mới dễ dàng hơn.
Thư tư về nôi dung đào tạo, đối với cả nhân viên và nhà quản trị, nôi dung xây dựng văn hoá trong công ty chưa được xây dựng một cách rõ ràng
mà chủ yếu là tự phát và qua một số văn bản quy định. Điều này khiến cho việc hoà hợp giữa tổ chức chính thức và không chính thức gặp khó khăn, vừa làm tăng khoảng cách giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền.
Thứ năm công ty chưa có chính sách hợp lí nhằm liên kết một cách hài hoà lợi ích của công ty với lợi ích của người lao động trong quá trình đào tạo. Điều này có thể gây khó khăn cho cán bộ công nhân viên trong khi vừa tham gia quá trình học tập vừa chăm lo cho gia đình, vừa hoàn thành nhiệm vụ tại công ty.
Thư sáu, về tổ chức quá trình đào tạo với cả nhân viên và nhà quản trị còn có một số mặt hàn chế:
Việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính định tính chưa cao, chưa có một quy trình cụ thể rõ ràng. Điều này có thể gây lên tình trạng chênh lệch giữa số lượng đào tạo với yêu cầu của công việc, khiến cho công ty không tận dụng hết khả năng làm việc của cán bộ công nhân viên.
Công ty cũng nên cập nhập việc xây dựng chương trình đào tạo mới phù hợp với mục tiêu của toàn ngành và của công ty trong những năm tới.
Quá trình đánh giá đối tượng sau đào tạo còn chưa sát với thực tế của công ty, khó khuyến khích nhân viên tham gia khoá đào tạo.
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH NN MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI 3.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.
3.1.1. Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty.Mục tiêu phấn đấu tổng quát của công ty: Mục tiêu phấn đấu tổng quát của công ty:
Mục tiêu tổng quát của công ty trong thời gian tới là mở rộng các mảng thị trường, quan tâm đầu tư nâng cao năng lực chế tạo thiết bị toàn bộ, nhằm chủ động tham gia cạnh tranh trên thị trường, phát triển sãn xuất máy công cụ theo hướng đa dang hoá sản phẩm, ứng dụng công nghệ tự động. Tăng cường tìm kiếm thị trường xuất khẩu, đặc biệt chú trọng cho sản phẩm đúc. Đầu tư thận trọng, dứt điểm từng hạng mục công trình, khai thác kịp thời hiệu quả sau đầu tư.
Về doanh thu trong 3 năm tới:
+ Năm 2008: 523,00 tỉ đồng. + Năm 2009: 710,00 tỉ đồng. + Năm 2010: 945,00 tỉ đồng.
Để đạt được mục tiêu, công ty đưa ra một số biện pháp chung sau:
- Tập trung khai thác các đơn đặt hàng lớn, đặc biệt là các đơn đặt hàng xuất khẩu, từng bước khẳng định vị thế của công ty trên thị trường quốc tế.
- Tiếp tục tăng cường sự hợp tác quốc tế nhằm chuyển giao, thiết kế và chế tạo công nghệ thuỷ điện, cung cấp và lắp đặt thiết bị thuỷ điện cho các nhà máy thuỷ điện, trong đó tập trung nghiên cứu các loại turbin, và điều tốc cho thuỷ điện vừa và nhỏ.
- Hợp tác sản xuất máy công cụ chất lượng cao, như máy công cụ CNC để cung cấp cho nhu cầu trong nước, và phục vụ các nhu cầu xuất khẩu.
- Hợp tác trong nước và ngoài nước để chế tạo máy nghiền đứng phục vụ cho các nhà máy xi măng. Dự kiến năm 2008 công ty sẽ cung cấp 8 nhà máy nghiền đứng cho các nhà máy xi măng.
- Tiếp tục khai thác có hiệu quả dây chuyền đúc chất lượng cao, sản lượng 12 000 tấn/năm, phục vụ cho nhu cầu sản xuất trong nước và xuất khẩu.
- Khai thác và phát triển thị trường tiêu thụ các phụ tùng thiết bị phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân.
Mục tiêu cụ thể đối với một số chuyên ngành và nhóm sản phẩm chính của công ty trong thời gian tới
Đối với sản phẩm thiết bị toàn bộ.
- Nâng cao năng lực chế tạo thiết bị toàn bộ với công nghệ tiên tiến. Sản xuất được thiết bị có độ phức tạp cao, thay thế sản phẩm nhập khẩu và từng bước hướng đến xuất khẩu. Nâng cao năng lực thiết kế thiết bị toàn bộ, gắn kết có hiệu quả với công nghệ của từng ngành công nghiệp.
- Đầu tư có trọng điểm thiết bị công nghệ vào các khâu như: đúc, rèn, tạo phôi lớn để đồng bộ các thiết bị và công nghệ, đáp ứng nhu cầu chế tạo chi tiết, cụm chi tiết lớn và phức tạp.
- Tận dụng năng lực thiết bị của các doanh nghiệp cơ khí trong nước, tăng cường sự phối hợp trong phân công và hợp tác sản xuất, kinh doanh thiết bị toàn bộ.
Đối với sản phẩm máy động lực.
- Phát triển ngành chế tạo máy động lực trở thành lĩnh vực công nghệ mạnh của Việt Nam, thông qua các chương trình, các dự án đầu tư chiều sâu,
hiện đại hoá thiết bị công nghệ, nâng cao năng lực máy động lực, nâng cao sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm.
- Đến năm 2010, công ty đáp ứng 60-70% nhu cầu trong nước về máy động lực cỡ trung bình và nhỏ, sản xuất được động cơ 400 mã lực trở lên, với tỉ lệ nội địa hoá 35-40%.
Đối với sản phẩm kéo và máy nông nghiệp.
Với sản phẩm máy kéo: đầu tư sản xuất đáp ứng nhu cầu trong nước về máy kéo 2 bánh có công suất 6-8-12 mã lực. Sản xuất máy kéo 4 bánh có công suất 18-20-25 mã lực và từng bước tiến tới 30 mã lực, phấn đấu đến năm 2010 sản xuất được máy kéo cỡ trung bình công xuất 50-80 mã lực.
Với sản phẩm máy nông nghiệp: tập trung đầu tư, xây dựng chuyên ngành máy nông nghiệp đủ mạnh, khuyến khích các cơ sở sản xuất vừa và nhỏ, cơ khí địa phương tham gia chế tạo thiết bị máy móc phục vụ công nghiệp và nông nghiệp trong và ngoài nước.
Đối với sản phẩm máy công cụ.
Ưu tiên phát triển ngành chế tạo công cụ nhằm đáp ứng nhu cầu của ngành công nghiệp. Nghiên cứu, thiết kế, chế tạo các mẫu máy hiện đại ứng dụng công nghệ cao và các thiết bị gia công đặc biệt.
Đối với chuyên ngành ô tô và cơ khí vận tải.
Về cơ khí ô tô: phát triển công nghệ ô tô trên cơ sở tiếp thu công
nghệ tiên tiến của thế giới, kết hợp với khả năng khai thác từng bước nâng cao công nghệ thiết bị hiện có, đáp ứng nhu cầu thị trường ô tô trong nước, hướng tới xuất khẩu ô tô và phụ tùng ô tô.
Với loại xe thông dụng: đáp ứng 40-50% nhu cầu trong nước về số
lượng, chất lượng, tăng tỉ lệ nội địa hoá lên 40% vào năm 2008, đáp ứng trên 80% nhu cầu trong nước và đạt tỉ lệ nội địa hoá 65% vào năm 2010.
Với loại xe cao cấp: các loại xe du lịch do các bên liên doanh sản
xuất phải đạt tỉ lệ nội địa hoá 20-25% vào năm 2008, và 40-45% vào năm 2010.
Về cơ khí giao thông vận tải: đầu tư có chiều sâu, bổ xung công
nghệ, thiết bị lắp ráp để sản xuất xe, máy công trình như trạm trộn bê tông, nhựa nóng, máy giải thảm bê tông, nhựa nóng , xe du lịch các loại.
Đầu tư theo chiều sâu, đổi mới công nghệ toa xe lửa cao cấp, với tỉ lệ nội địa hoá trên 27% vào năm 2008 và 40% vào năm 2010.
Đối với chuyên ngành cơ khí đóng tàu.
Phát triển cơ khí đóng tàu theo hướng trở thành một dây chuyền ngành kĩ thuật đồng bộ từ đào tạo, nghiên cứu, thiết kế đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
Phấn đấu đến năm 2010 công ty có đủ năng lực đóng mới hầu hết các phương tiên tàu thuỷ nội địa với trọng tải 7-7,5 tấn.
3.1.2. Phương hướng đào tạo của công ty.
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh ngày càng gay gắt, với sự xuất hiện hàng loạt các đối thủ cạnh tranh cả trong và ngoài nước khiến cho công ty gặp phải những khó khăn nhất định. Đứng trước thực trạng đó công ty Cơ khí Hà Nội đã xây dựng cho mình các kế hoạch mang tính chiến lược như: chủ động tích cực trong tìm kiếm thị trường mới, đặc biệt là thị trường nước ngoài, quan tâm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cải tiến máy móc, công nghệ. Công ty đã đưa ra phương hướng đào tạo cho những năm sau:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chuyên môn lành nghề, phẩm chất, làm chủ công nghệ hiện đại, vững vàng trong quản lý kinh tế.
Công ty sẽ phối hợp với các trường đại học như: ĐH Kinh tế quốc dân, ĐH Bách khoa, ĐH Công nghiệp… nhằm nâng cao trình độ và tay nghề, trình độ chuyên môn của công nhân.
Công ty có các chính sách thay đổi cơ cấu lao động phù hợp với nhu cầu công việc, khuyến khích đào tạo, lập kế hoạch đào tạo. Có chế độ tuyển chọn, bố trí, trả lương, đánh giá phù hợp với hiệu quả công việc mà từng nhân viên đạt được.
Đào tạo và tái đào tạo đội ngũ hiện có. Đào tạo đón đầu với các mục tiêu phát triển, đa dạng hoá các loại hình đào tạo, bỗi dưỡng. Hiện đại hoá các trung tâm đào tạo chuyên ngành, nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị, đổi mới giáo trình, cập nhập kiến thức mới. Tăng cường hợp tác quốc tế trong đào tạo nhân lực.
Xây dựng chính sách đào tạo phù hợp để có đội ngũ chuyên gia giỏi về sản xuất, kỹ thuật, kinh tế, đội ngũ quản lý kinh doanh giỏi trong môi trường cạnh tranh quốc tế, khuyến khích cán bộ công nhân viên không ngừng phấn đấu phát huy tinh thần sáng tạo để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực theo hướng tăng cường đào tạo lại về chuyên môn trình độ, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. Trong đó, chú trọng nâng cao về trình độ quản lý sản xuất, quản lý dự án, kinh doanh…
Thực hiện tốt công tác giáo dục văn hoá, chính trị tư tưởng trong các cán bộ công nhân viên trước yêu cầu về đổi mới về hội nhập và cạnh tranh. Thực hiện công tác chính sách xã hội, các hoạt động đền ơn, đáp nghĩa, tích cực tham gia vào các trương trình nhân đạo, từ thiện.
Như vậy trong tương lai công tác đào tạo nhân sự sẽ được công ty Cơ khí Hà Nội đặc biệt quan tâm vì công tác đào tạo sẽ quyết định sự thành bại
của toàn công ty trong tương lai, công ty Cơ khí Hà Nội sẽ tạo điều kiện về môi trường đào tạo, cơ sở vật chất và các biện pháp phú hợp trong quá trình
