III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 20
3. Định hướng chung về công tác phát triển nguồn nhân lực từ nay đến 2015
2.1. Giai đoạn 2006 – 2010:
Trong giai đoạn này các chỉ tiêu về SXKD so với năm 2005 mỗi năm tăng từ 5 – 7%.
Về lao động không tăng đáng kể.
Chất lượng: Phát triển quy mô của trung tâm đào tạo nghề của Công ty, đảm bảo đủ sức đào tạo tất cả các ngành nghề chính: ban gồm may, dệt và nhuộm – hoàn tất, tiến tới chủ động về lực lượng sản xuất trực tiếp, không lệ thuộc vào nguồn cung cấp từ bên ngoài.
▲. Về nhân lực: tập trung tìm kiếm lao động có tay nghề cao, ưu tiên cho cán bộ nhân viên am hiểu luật pháp làm nghiệp vụ XNK và kinh doanh, lĩnh vực dệt - nhuộm – hoàn tất. Tăng cường đội ngũ cán bộ nhân viên thông thạo nghiệp vụ tin học, có thể đáp ứng tốt nhu cầu kinh doanh theo hình thức thương mại điện tử.
Bồi dưỡng kiến thức cơ bản về hội nhập kinh tế quốc tế: trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi các cán bộ quản lý và người lao động trực tiếp phải có những kiến thức và kỹ năng nhất định để đáp ứng xu thế hội nhập. Công ty chú trọng xây dựng kế hoạch chương trình đào tạo.
• Đối với cán bộ quản lí doanh nghiệp:
Công ty có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao kiến thức cơ bản, bồi dưỡng nâng cao về nhiệm vụ công tác hội nhập kinh tế quốc tế, đào tạo bồi dưỡng : 20 người.
• Đối với lao động xuất khẩu và công nhân tham gia hội nhập:
+ Bồi dưỡng công nhân sản xuất trong các doanh nghiệp trực tiếp tham gia xuất nhập khẩu ( đại bộ phận ): 1500 người.
+ Đào tạo học sinh trong các lớp dạy nghề: 300 học sinh
• Đào tạo nguồn cán bộ kỹ thuật, kinh tế tham gia hội nhập kinh tế quốc tế:
+ Đào tạo, đào tạo lại trình độ đại học cho những ngành nghề mũi nhọn, tiên tiến như cơ, điện tử, vật liệu mới, công nghệ thông tin: 35 người.
+ Đào tạo chuyên gia phần mềm và công nghệ thông tin: 10 người. + Đào tạo, đào tạo lại trình độ đại học các ngành kinh tế, quản trị kinh doanh luật: 30 người.
2.2. Giai đoạn 2010 – 2015.
a.
Hoàn thành chiến lược đào tạo nhân lực nhằm đáp ứng tốt nhất xu thế hội nhập (AFTA và WTO ), trong đó tỷ trọng cán bộ nhân viên thông hiểu pháp luật thương mại quốc tế cũng như các thông lệ, chuẩn mục giao dịch phải đáp ứng được yêu cầu đề ra. Tập trung bồi dưỡng nhân viên kinh doanh hạ tầng cơ sở, bất động sản và cho thuê tài chính theo ngành nghề mới của Công ty. Phấn đấu nâng cao kỹ năng đàm phán độc lập đối với đội ngũ lãnh đạo và cán bộ chủ chốt của Công ty. Chuyển cơ cấu lao động quản lý từ đào tạo theo lối kinh điển sang đào tạo kỹ năng quản trị và thực hành là chính.
b. Mục tiêu cụ thể
Bổ sung hoàn thiện nâng cao chất lượng nội dung chương trình giảng dạy, đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho các đối tượng tham gia hội nhập kinh tế và hoàn thành đội ngũ chuyên gia hội nhập kinh tế quốc tế trên mọi lĩnh vực.
• Đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp nhà nước: + Bồi dưỡng nâng cao kiến thức cơ bản: 4 người.
+ Bồi dưỡng nâng cao về nhiệm vụ công tác hội nhập kinh tế quốc tế: 3 người.
+ Đào tạo chuyên sâu về công tác hội nhập kinh tế quốc tế: 2 người. + Đào tạo bồi dưỡng kiến thức bổ trợ: 8 người.
• Đối với cán bộ kĩ thuật, cán bộ công chức tham gia hội nhập kinh tế quốc tế:
+ Bồi dưỡng về kinh tế hội nhập kinh tế quốc tế: 38 người.
+ Đào tạo, đào tạo lại trình độ đại học các ngành kinh tế, quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng, luật: 30 người.
• Đối với lao động và công nhân tham gia hội nhập kinh tế quốc tế: + Bồi dưỡng kiến thức hội nhập kinh tế quốc tế cho cán bộ qủn lý lao động xuất khẩu: 8 người.
+ Đào tạo học sinh trong các trường lớp dạy nghề tham gia hội nhập kinh tế quốc tế: 15 người.
II. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY
1. Chiến lược con người.
Để đáp ứng với điều kiện mới, thực hiện tốt chiến lược kinh doanh đã đề ra và trước hết là thực hiện tốt những giải pháp nên trên thì nhất thiết phải đổi mới tư duy, lề lối kinh doanh thông qua việc tăng cường chiến lược con người. Mà trong đó đặc biệt là việc hoàn thiện bộ máy, nâng cao trình độ và thu hút thêm đội ngũ lao động mới. Trước mắt cũng như lâu dài đội ngũ này phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
• Có quan điểm và thái độ rõ ràng, trung thành với các lợi ích của Công ty, có ý thức chấp hành kỉ luật quân đội.
• Có năng lực và trình độ chuyên môn đáp ứng được những đòi hỏi của nền kinh tế thị trường để có thể hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ trong chức danh được giao.
• Có đạo đức trong kinh doanh, trong quản lý và mọi quan hệ với tập thể lao động trong Công ty.
Để có được một đội ngũ lao động đáp ứng đủ những yêu cầu nói trên và để tăng cường chiến lược con người của mình, Công ty cần phải:
• Kiện toàn và đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy, chấn chỉnh đội ngũ cán bộ, từng bước tinh giảm bộ máy theo hướng gọn nhẹ và đạt hiêụ quản cao bằng việc giảm số cán bộ gián tiếp ở những khâu không cần thiết, tinh giản bộ máy quản lý.
• Tuyển mới đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ chuyên môn đặc biệt là đội ngũ cán bộ ở khâu Marketing và quản lý, đồng thời Công ty cũng cần phải
tuyển thêm số lượng công nhân kỹ thuật và thợ lành nghề cũng như lực lượng bán hàng tinh thông nghiệp vụ.
• Tiếp tục phối hợp với trường Đại học Kinh tế Quốc dân và Đại học Bách khoa để đào tạo lại trình độ quản lý và chuyên môn kỹ thuật cho đội ngũ cán bộ trong Công ty. Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, tăng cường đội ngũ giáo viên cho trường đào tạo nghề may để tiếp tục đào tạo và nâng cao tay nghề, bậc thợ cho công nhân viên.
• Ngoài ra Công ty còn phải không ngừng quan tâm đến đời sống đội ngũ cán bộ công nhân viên để không ngừng tăng lòng tin của người lao động đối với Công ty. Có những biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với những người có năng lực thực hiện tốt công việc được giao đồng thời có các biện pháp, hình thức kỷ luật nghiêm khắc đối với những người vi phạm, đề nghị với TCHC cho về hưu hoặc chuyển công tác khác đối với số cán bộ đã già, hoặc cán bộ kém năng lực. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần tiếp tục phát huy truyền thống đơn vị anh hùng lực lượng vũ trang trong việc tạo ra một không khí đầm âm, đoàn kết và một môi trường làm việc hăng say hết mình vì sự thành công và lớn mạnh của Công ty .
• Thực hiện được những biện pháp trên, Công ty sẽ tạo được cho mình một đội ngũ người lao động có bản lĩnh trong kinh doanh, có chiều sâu trong chuyên môn, có kiến thức về kinh tế thị trường, nhạy bén linh hoạt rong ứng xử mọi tình huống để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã định, tạo ra một Công ty có chỗ đứng vững chắc trên thị trường dệt – may và ngày càng phat striển mạnh mẽ.
• Tuy nhiên trên thực tế còn có những hạn chế:
+ Hiện nay ở nước ta, một vấn đề tồn tại đó là chất lượng nguồn nhân lực không đáp ứng được yêu cầu của các doanh nghiệp, hầu hết các doanh
nghiệp khi tuyển dụng người lao động vào làm việc đều phải tiến hành đào tạo lại để có thể đáp ứng yêu cầu đặt ra.
+ Nguyên nhân của vấn đề trên xuất phát từ nhiều khía cạnh, nhưng nguyên nhân chính là do không kiểm sóat được vấn đề dạy và học của các trường lớp, trung tâm dạ mghề. Các văn bằng chứng chỉ nhiều khi chỉ có ý nghĩa trên “ giấy’, tình trạng “học giả” vẫn diễn ra.Các học viên sau một khoá đào tạo thậm chí không có chút kiến thức về lĩnh vực chuyên môn. Vì thế các doanh nghiệp sẽ là những người phải gáng chịu hậu quả. Muốn có đội ngũ lao động có chất lượng, các doanh nghiệp sẽ phải tự lo kinh phí để đào tạo nguồn nhân lực. Tất cả các chi phí đó sẽ được tính vào trong giá thành của sản phẩm, do đó sẽ làm cho giá thành của sản phẩm tăng lên, làm cho năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bị giảm xuống.
Vì vậy hiệu quả đào tạo không như mong đợi không thể đổ lỗi cho các doanh nghiệp, ở đây có một phần của cấp trung ương. Nhà nước cần phải kiểm soát chặt chẽ từ trên xuống dưới để đảm bảo chất lượng đào tạo.
+ Tăng cường các nguồn lực cho công tác đào tạo. Các nguồn lực như: kinh phí đào tạo, các trang thiết bị máy móc, nhà xưởng, lớp học. Trong đó kinh phí đào tạo là một yéu tố hết sức quan trọng và cần thiết. muốn thực hiện một chương trình đào tạo bắt buộc phải có kinh phí đào tạo. Các doanh nghiệp phải tính toán kinh phí đào tạo cho hơp lý và đầy đủ Nếu các yếu tố này không được đảm bảo chương trình đào tạo và phát triển sẽ không đạt được như mong muốn.
+ Mở rộng quan hệ giao lưu quốc tế về dào tạo, tranh thủ sự giúp đỡ của các tổ chức quốc tế. Phối hợp với các trường đại học trong và ngoài nước để trao đổi vế các vấn đề có liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
+ Bổ sung những yếu tố mới vào chương trình giảng dạy: Chương trình và giáo trình giảng dạy của công ty đó là tổ chức kiểm tra khi kết thúc một khoá học. Vì vậy có thể dẫn đến tình trạng không tập trung học của học sinh mới.Biện pháp để có thể khắc phục tồn tại trên là chia chương trình và giáo trình giảng dạy làm ba giai đoạn, mỗi giai đoạn sẽ tổ chức kiểm tra một lần, điểm thi của học sinh sẽ là điểm trung bình của ba giai đoạn đó, với cách thức như vậy học sinh sẽ tập trung hơn trong suốt khoá học.
Tuy nhiên điều này có một hạn chế là sẽ làm tăng kinh phí đào tạo. Vì vậy nếu nguồn kinh phí đào tạo hạn chế thì không thể sử dụng biện pháp này.
+ Xây dựng nhiều loại hhình đào tạo phù hợp với phát triển. Các loại hình như:
• Quá trình tuyển chọn nhân viên.
• Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.
• Đánh giá thực hiện công việc.
• Kiến thức về sản phẩm.
• Xây dựng nhóm, đôi.
• Đào tạo và phát triẻn các năng lực quản trị.
• Nghệ thuật lãnh đạo
• Động viên .khuyến khích.
+ Tổ chức tuyên truyền vận động công nhân tíh cực học tập lí thuyết, nâng cao trình độ tay nghề cho lao động sản xuất, đồng thời xây dựng chính sách khen thưởng cho những học sinh mới và những công nhân có điểm thi lí thuyết đạt điểm giỏi trở lên.
+ Từng đơn vị nên tổ chức các cuộc thi thợ giỏi, hướng đẫn đào tạo tay nghề cho lao động yếu, nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu và nhiệm vụ sản xuất.
2. Một số kiến nghị đối với cấp trên nhằm góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty.
Như đã phân tích qua thực trạng tình hình thực hiện chiến lựợc phát triển con người, để đảm bảo việc thực hiện tốt những giải pháp đã nêu, tôi xin mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị đối với nhà nước mà trực tiếp là TCHC - Bộ Quốc Phòng như sau:
Thứ nhất: Tổng cục hậu cần - Bộ quốc phòng một mặt cần phải quản lý chặt chẽ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty để Công ty luôn đi đúng hướng phục vụ tốt mục tiêu quốc phòng nhưng mặt khác TCHC cũng cần tăng thêm quyết định tự chủ trong mọi hoạt động của Công ty hơn nữa, tránh để Công ty quá phụ thuộc vào kế hoạch cấp trên mà không theo kịp những diễn biến, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, bỏ mất các cơ hội kinh doanh, dập tắt động lực và tính năng động, sáng tạo của Công ty.
Thứ hai: TCHC cần đầu tư, hỗ trợ thêm vốn cho Công ty, giao quyền tự tuyển chọn cán bộ, công nhân cho Công ty. Đổi mới và hoàn thiện công nghệ sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường.
Thứ ba: Bộ quốc phòng – TCHC luôn tạo những điều kiện thuận lợi nhất cho sự phát triển của Công ty, tạo môi trường thuận lợi, cạnh tranh lành mạnh giữa các công ty. Đồng thời Bộ Quốc Phòng cũng cần cho phép Công ty năng động hơn trong vấn thu hút thêm vốn.
3. Hướng phát triển nguồn nhân lực.
Hoạt động sản kinh doanh nào của tổ chức cũng gắn chặt với kế hoạch, nhiệm vụ, đòi hỏi đặt ra với yếu tố con người trong tổ chức cũng vậy. Quản lý con người trong tổ chức cần phải có kế hoạch, cần phải có khoa học, tuân thủ theo đòi hỏi, nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty là kim chỉ nam cho mọi hoạt động trong tổ chức. Do đó trong quá trình hoạt động quản lý con người có nhiều diễn biến, rất nhiều mối quan hệ, để có hiệu quả cao phải quán triệt sự đồng bộ, phải đặt trong hoàn cảnh cụ thể.
- Nội dung chủ yếu của tính đồng bộ quản lý nguồn nhân lực do Trong toàn Công ty mặc dù tỉ lệ lao động trực tiếp và gián tiếp là rất phù hợp nhưng cần lưu ý đến năng lực và chất lượng từng các nhân ở khu vực gián tiếp và phân công đúng người đúng việc tại bộ phận trực tiếp.
- Làm tốt công tác quy hoạch cán bộ đẩy mạnh các công tác tạo nguồn cán bộ trên cơ sở mạnh dạn tiếp nhận, thi tuyển lực lượng cán bộ trẻ, đồng thời rà soát lại đội ngũ cán bộ quản lý phân xưởng gắn với chức danh cán bộ Công ty đã ban hành theo quy định, để đào tạo lại và có chính sách, quy chế hỗ trợ về tài chính để cán bộ đi học yên tâm học tập tốt theo quan điểm đầu tưu cho công tác cán bộ là lĩnh vực đầu tư cần thiết nhất và hiệu quả lâu dài nhất.
- Đưa ra nước ngoài tập huấn ngắn hạn, học hỏi kinh nghiệm quản lý kinh tế, Marketing với một số cán bộ trẻ có năng lực, triển vọng mặc dù kinh phí hơi cao nhưng rất cần thiết cho tương lai.
- Có chính sách đãi ngộ đối với cán bộ có tài năng, làm việc có hiệu quả quyết đoán, sử dụng hài hoà giữa lớp cán bộ trẻ, cán bộ cao tuổi để sử dụng được sức trẻ sáng tạo năng nổ, nhiệt tình và phát huy kinh nghiệm của lớp già.
- Chủ động và đảm bảo tính đồng bộ trong cơ cấu cán bộ ở tất cả các khâu, phân xưởng sản xuất. Đội ngũ cán bộ từ giám đốc đến các trưởng phòng, các quản đốc phân xưởng phải thật sự là cán bộ giỏi kỹ thuật chuyên môn, có đầu óc tổ chức, có nhận thức lý luận sâu sắc…Nhất là trình độ tiếp thu công nghệ mới làm chủ các phương tiện, thiết bị hiện đại trong quản lý điều hành sản xuất. Từng bước đưa tin học vào tất cả các lĩnh vực hoạt động của công ty và nối mạng toàn quốc với thế nhận định đó…lúc này việc sử lý thông tin thuộc nhà quản lý nhân lực sẽ thuận lợi hơn trong việc tiếp nhận các thông tin khác nhau, tìm ra giải pháp tối ưu dễ hơn.
▲ Phải hợp lý hơn trong công tác của bộ phận QLNL