I. Khái khoát chung về công ty.
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
khẩu 03 04 05 06 07 420 186 98 136 0 465 200 145 120 0 600 400 120 80 0
3 Doanh thu thuần 10 412.080 455.535 503.400
4 Giá vốn hàng bán 11 406.815 448.500 495.000
5 Lợi nhuận gộp 20 5.265 7.035 8.400
6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 526 500 800
7 Chi phí tài chính 22 512 395 500
8 Chi phí bán hàng 24 525 986 1.200
9 Chi phí quản lý DN 25 554 857 950
10 Lợi nhuận thuần 30 4.200 5.297 6.550
11 Thu nhập khác 31 232 295 500
12 Chi phí khác 32 456 98 100
13 Lợi nhuận khác 40 (224) 393 400
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế thuế
50 5.000 5.690 6.950
15 Thuế TNDN phải nộp 51 1.400 1.593,2 1.946
16 Lợi nhuận sau thuế 60 3.600 4.096,8 5.004
Như vậy, nhìn vào bảng trên ta có thể thấy rằng trong các năm 2005, 2006, 2007 Công ty đã đem lại cho chủ doanh nghiệp những khoản lợi nhuận khá lớn. Điều đó chứng tỏ răng công ty đang làm ăn rất hiệu quả, có tiềm năng phát triển lớn.
- Chiến lược phát triển của công ty.
Công ty là một nhà phân phối cấp một nên các chiến lược của công ty thường phải chịu ảnh hưởng rất nhiều từ các chiến lược của các nhà sản xuất. Ví dụ như chiến lược phát triển thị trường của công ty mỗi năm phải đạt từ 15 - 20% nó chịu ảnh hưởng rất lớn từ chiến lược phát triển thị trường của nhà sản xuất từ 15% trở lên và các chiến lược khác như chiến lược marketing, tăng chiết khấu, giảm giá, các dịch vụ chăm sóc khách hàng, các dịch vụ bán hàng. Tuy nhiên dưới sức ép của thị trường và các đối thủ cạnh tranh công ty đã đề ra riêng cho mình một kế hoạch phát triển trong tương lai. Sau đây là sự trình bày khái khoát về kế hoạch chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2007- 2010:
* Các chi tiêu cần đạt được trong giai đoạn 2007- 2010 đã đề ra. + Lợi nhuận hàng năm tăng trung bình 15%.
+ Phải đạt được chỉ tiêu phát triển thị trường là 20% một năm. + Quy mô tăng trưởng của công ty phải đạt từ 10 - 15%.
+ Doanh thu tăng từ 20 - 25% một năm.
+ Lợi nhuận thu từ các hoạt động tài chính khác từ 5 - 10%.
Từ các chỉ tiêu mà công ty đã đề ra cho giai đoạn 2007 - 2010 công ty đã lập lên một kế hoạch chiến lược cho giai đoạn 2007 - 2010 như sau:
Thứ nhất: Để đạt được quy mô tăng hàng năm từ 10 - 15% công ty phải bỏ ra một khoản tài chính tương đối lớn dự tính vào khoảng từ 300 triệu đến 500
triệu đầu tư vào mở rộng cơ sở như xây thêm kho chứa hàng, xây thêm văn phòng, mua thêm ô tô vận tải, thay thế các thiết bị đã cũ và mua thêm các thiết bị khác. Công ty sẽ phải tuyển thêm nhân viên, lao động, tổ chức đào tạo nâng cao kỹ năng cho lao động đang làm việc tại công ty để có thể đáp ứng được nhu cầu phát triển quy mô đó.
Thứ hai: Với chỉ tiêu doanh thu đạt từ 20 - 25% mà công ty đã đề ra thì công ty phải đạt lượng bán hàng trung bình của mỗi mặt hàng mà công ty phân phối phải tăng từ 10 - 15%. Từ việc lượng hóa được khối lượng bán hàng tăng từ 10 - 15% công ty sẽ đưa chỉ tiêu này xuống các phòng về sản phẩm để các phòng có kế hoạch củ thể để có thể đạt được các chỉ tiêu đã đề ra. Ví dụ như phòng colgate,khi đã có chỉ tiêu doanh thu tháng 11 năm 2007 phải tăng 20% so với tháng 10 năm 2007 với doang thu tháng 10 năm 2007 là 550 triệu (vnđ). Như vậy lượng bán tháng 11 năm 2007 tăng 20% so với tháng 10 năm 2007 tức là lượng bán tháng 11 năm 2007 phải đạt 660 triệu (vnđ). Chỉ tiêu này sẽ được giám sát phòng colgate phân chia cho từng thành viên bán hàng căn cứ vào năng lực và tuyến bán hàng của nhân viên đó. Cùng với các chiến lược marketing của hãng sản xuất và của công ty, các nhân viên bán hàng sẽ triển khai kết hợp với nhiều chiến lược bán hàng khác để mỗi thành viên này đều có thể đạt được các mức doanh thu đã được chia, để khuyến khích nhân viên đạt được chỉ tiêu công ty thường kế hợp với nhà sản xuất trả thêm cho nhân viên bán hàng một khoản thu nhập khác ngoài lương chính đó là lương ăn theo doanh số. Nhờ vậy mà các chỉ tiêu bán hàng của mỗi nhân viên thông thường đều đạt được. Cách làm này được công ty áp dụng cho cả các phòng sản phẩm khác.
Thứ ba: Để công ty đạt được chỉ tiêu phát triển thị trường vào khoảng 20% một năm thì công ty đã phải thực hiện hàng loạt các biện pháp sau:
+ Công ty đã lập riêng cho mình một chiến lực marketing song song với các chiến lược marketing của các hãng sản xuất để chúng có thể bổ trợ, khắc phục những khiếm khuyết của nhau. Ví dụ như các chiến lược marketing của các hãng sản xuất thường tìm hiểu khách hàng trên diện rộng, họ chỉ chú ý đến đặc điểm chung nhất của khách hàng mà từ đó lập ra chiến lược marketing cho sản phẩm. Nếu làm như vậy họ sẽ bỏ qua những đặc điểm riêng của từng vùng, từng lãnh thổ do vậy chiến lược marketing của các hãng sản xuất sẽ không đem lại hiệu quả cao. Để khắc phục điều này, với kinh nghiệm hoạt động lâu năm trên thị trường Hải Dương và với sự hiểu biết về thị trường này, công ty đã đề ra cho mình một chiến lược marketing khác cùng được thực hiện song song với các chiến lược marketing của nhà sản xuất nhằm khắc phụ những điểm yếu của nhau, bổ trợ cho nhau để cho các chiến lược marketing này đều đem lại hiệu quả.
+ Công ty còn cho phép nhân viên bán hàng tự do sáng tạo ra các chương trình marketing dựa vào chương trình marketing của công ty và nhà sản xuất. Nhân viên bán hàng là người hiểu rõ khách hàng của công ty nhất: khách hàng cần gì, mong gi?... từ đó những người bán hàng này sẽ làm từng chương trình marketing riêng đối với từng khách hàng. Ví dụ như: Ở chương trình marketing của công ty và hãng sản xuất thì cứ khách hàng nào mua đơn hàng từ hai triệu đồng trở lên thì sẽ được triết khấu 10%. Đối với nhiều khách hàng khi mà người bán hàng của công ty giới thiệu có thể họ sẽ mua và thích được triết khấu bằng tiền mặt hơn. Nhưng nhiều khách hàng họ lại không thích được triết khấu bằng tiền mặt mà lại thích được tặng một món quà ngang giá trị. Như vậy vẫn đảm bảo bán được hàng, lợi ích cho công ty và quyền lợi cho khách hàng.
+ Ngoài ra công ty còn thực hiện việc đào tạo cho đội ngũ bán hàng, tuyển dụng những nhân viên marketing giỏi để phục vụ cho công ty. Công ty còn có
những chế độ ưu đãi đối với những nhân viên bán hàng tốt trong tháng, trong năm như đặt ra các mức thưởng cho các mức doanh số bán: đạt doanh số, vượt doanh số. Đối với một số phòng,các giám sát viên quản lý nhân viên bán hàng chặt chẽ hơn, làm cho các nhân viên này nghiêm túc hơn trong công việc từ đó tạo ra sự hiệu quả trong công việc.
Thứ tư: Để đạt được lợi nhuận tăng hàng năm là 15% công ty đã thực hiện hàng loạt các biện pháp nhằm tăng thu giảm chi. Để giảm được chi phí cho doanh nghiệp công ty đã đề ra một số biện pháp quản lý hiệu quả hơn nhằm giảm chi phi đến mức tối đa. Ví dụ như đề ra cơ chế điều động nhân viên một cách linh hoạt giữa các phòng nhằm tận dụng tối đa nguồn nhân lực sẵn có trong công ty mà không phải tuyển thêm lao động.
Thứ năm: Lợi nhuận thu được từ các hoạt động đầu tư tài chính khác tăng từ 5-10%. Muốn đạt được chỉ tiêu này công ty đã đầu tư một khoản tiền để xây dựng thêm nhà kho, ô tô chở hàng để cho thuê. Mặt khác công ty còn tận dụng các khoản tiền nhàn dỗi đem cho vay để thu được lợi tức.
- Các chỉ tiêu kinh tế đã đạt được.
Trong năm 2007 với rất nhiều những dự định đã được công ty phác thảo trong bản kế hoạch chiến lược như:
+ Lợi nhuận hàng năm tăng trung bình 15%.
+ Phải đạt được chỉ tiêu phát triển thị trường là 20% một năm. + Quy mô tăng trưởng của công ty phải đạt từ 10 - 15%.
+ Doanh thu tăng từ 20 - 25% một năm.
+ Lợi nhuận thu từ các hoạt động tài chính khác từ 5 - 10%.
Mặc dù đây không phải là một bản kế hoạch quá cao đối với công ty nhưng do nhiều yếu tố trong đó có cả yếu tố chủ quan lẫn khách quan tác động nên công ty
rất khó khăn để đạt được các chỉ tiêu đó. Nhưng nhìn chung trong thực tế công ty đã đạt được khoảng 80% của các chỉ tiêu trên.
- Lương.
Hiện tại công ty thực hiện việc trả lương cho công nhân viên theo hình thức thỏa thuận có trong hợp đồng giữa nhân viên đó với công ty. Công ty sẽ có trách nhiệm trả lương đúng kỳ hạn thường là vào đầu mỗi tháng. Công ty luôn thực hiện đúng theo hợp đồng. Lương thực tế được trả của nhân viên gồm ba phần chính: lương cơ bản + lương doanh số + tiền thưởng. Lương cơ bản là số tiền ấn định sẵn được trả hàng tháng cho nhân viên theo thỏa thuận trong bản hợp đồng, nó được áp dụng cho tất cả các nhân viên khác. Lương doanh số chính là phần tiền thưởng được trao cho những nhân viên trong tháng đạt được doanh số bán. Tiền thưởng là số tiền mà công ty thưởng cho nhân viên. Lương của các nhân viên trong các phòng sản phẩm khác nhau cũng có sự chênh lệnh, nhưng sự chênh lệch này là không đáng kể. Dưới đây là môt số bảng lương của các nhân viên trong tháng 1 năm 2008 của công ty:
Bảng.2
Bảng lương phòng colgate
STT Họ và tên Lương CB Lương DS Tiền
thưởng
Tổng
1 Nguyễn Công Ích 3.000.000 2.000.000 1.500.000 6.500.0002 Nguyễn văn Bạo 1.700.000 1.000.000 300.000 3.000.000 2 Nguyễn văn Bạo 1.700.000 1.000.000 300.000 3.000.000 3 Trịnh thị Huyền 1.700.000 1.000.000 300.000 3.000.000 4 Nguyễn văn Thuận 1.700.000 500.000 300.000 2.500.000
5 Lê văn Báo 1.700.000 1.000.000 300.000 3.000.0006 Nguyễn văn Thọ 1.700.000 300.000 300.000 2.300.000 6 Nguyễn văn Thọ 1.700.000 300.000 300.000 2.300.000 7 Phương thế Cường 1.700.000 1.000.000 300.000 3.000.000 ( Nguồn: Công ty TNHH Hải Huyền) ĐV : VNĐ
Trong cách làm lương cho nhân viên, thường thì công ty sẽ làm lương cho nhân viên theo phòng sản phẩm.
Bảng.3
Bảng lương phòng Thiên Long
STT Họ và tên Lương CB Lương DS Tiền
thưởng Tổng