5. Giải quyết xung đột khi làm việc nhóm
5.3. Quy trình giải quyết xung đột trong nhóm
Rayeski và Bryant (1994) khuyên bạn nên áp dụng Quy trình giải quyết xung đột trong nhóm để giải quyết mâu thuẫn phát sinh trong nhóm. ầu tiên, xung đột cần được xử lí theo cách thông thường giữa các cá nhân có liên quan. Họ cho biết cách này sẽ giúp các cá nhân có thời gian để giải quyết hoặc tự sửa đổi. Nếu như xung đột vẫn chưa được giải quyết, có thể cần 1 người hòa giải để giải quyết vấn đề này. Nếu vẫn không đạt được cách giải quyết hợp lí, việc tranh chấp cần được đưa ra công khai thảo luận trong một cuộc họp nhóm. Nếu không thể giải quyết vấn đề trong nội bộ nhóm, cần đưa ra một quy trình kỷ luật chính thức. Quá trình leo thang của việc giải quyết xung đột trong nhóm tuân thủ những bước sau:
66
1. Hợp tác (một với một): Xử lý vấn đề mới giữa 2 người với nhau. Sử dụng cá dữ liệu khi có thể và liên hệ vấn đề liên quan tới nhu cầu của khách hàng, nhóm, hoặc tổ chức. Hãy cởi mở , trung thực và tiến hành phiên họp trong bối cảnh thân mật, riêng tư. Tài liệu liên quan tới những mối quan tâm hoặc các vấn đề, ngày tháng, và biện pháp giải quyết nếu có cần được cả hai bên ký.
2. Hòa giải (một với một người trung gian): Nếu sự hợp tác không hiệu quả hoặc là không thích hợp, cần 1 người hòa giải để xử lý các vấn đề.Người hòa giải phải được đào tạo trong việc giải quyết xung đột, hiểu được các nguyên tắc và đạo đức và được tin cậy bởi các thành viên trong nhóm, và có khả năng để duy trì khả năng trung lập. Thu thập dữ liệu và bàn về về vấn đề này với những người liên quan. ưa ra nhiều dữ liệu khi có thể và liên kết các vấn đề liên quan tới nhu cầu của khách hàng, nhóm, hoặc các tổ chức. Hãy cởi mở và trung thực và tiến hành phiên hòa giải trong bối cảnh thân mật , riêng tư. Tài liệu cần được các bên kí. 3. Nhóm Tư vấn: hiện nay, xung đột được định nghĩa là vấn đề của nhóm. Hợp tác và
/ hoặc hòa giải có thể không được thực hiện, không thích hợp, hoặc không làm việc hiệu quả. Xử lý các xung đột tại một cuộc họp nhóm, đưa vấn đề vào chương trình nghị sự tiếp theo và mời các cá nhân cần thiết tới dự cuộc họp. Một lần nữa, cần đưa ra nhiều dữ liệu khi có thể và liên kết các vấn đề liên quan tới nhu cầu của khách hàng, nhóm, hoặc các tổ chức. Hãy cởi mở và trung thực và tiến hành phiên hòa giải trong bối cảnh thân mật , riêng tư. Tài liệu cần được các bên kí. Bất cứ ai trong nhóm có thể đưa vấn đề vào chương trình nghị sự trong nhóm, tuy nhiên, bước này nên được sử dụng chỉ sau khi quá trình hợp tác, và hòa giải đã được loại trừ.
Bởi vì mỗi nhóm là khác nhau nên tranh chấp phát sinh sẽ khác nhau. Tuy nhiên, Stulberg (1987) đưa ra mô hình chung cho tất cả các tranh chấp. Ông gọi đó là của Quy trình giải quyết tranh chấp 5- P .
67
1. Nhận thức:Mọi người thường có những phản ứng tiêu cực như giận dữ, sợ hãi, căng thẳng, và lo lắng khi có xung đột. Hiếm khi nào chúng ta nhận thức được bất kỳ lợi ích nào liên quan đến sự tranh chấp. Nhận thức tiêu cực của chúng ta tác động đến cách tiếp cận của chúng ta trong việc giải quyết xung đột, xung đột khi chúng ta tìm cách để loại bỏ nguồn gốc của những cảm xúc tiêu cực.
2. ác vấn đề: ất kì ai liên quan đến xung đột xung đột, và thời gian, tiền bạc thiết bị cần thiết cho việc giải quyết xung đột sẽ phân theo mức độ phức tạp khác nhau của nó.
3. ác quy trình: ó nhiều cách khác nhau để giải quyết tranh chấp: chấn át xung đột, nhượng bộ, tranh đấu, kiện tụng, hòa giải…
4. ác nguyên tắc: húng ta cần xác định những ưu tiên trong các quy trình giải quyết vấn đề dựa trên sự phân tích các giá trị cơ bản của chúng ta về hiệu suất, sự tham gia, sự công bằng và tuân thủ nguyên tắc…
5. Thực thi: Năng lực; sự tự quan tâm, và các tình huống đặc biệt là tất cả các yếu tố liên quan đến lý do tại sao mọi người giải quyết tranh chấp theo cách mà họ làm. Stulberg đề xuất các mô hình này như một sự trợ giúp cho các hòa giải viên chính thức, tuy nhiên bất cứ ai giải quyết các xung đột có thể hưởng lợi từ sự hiểu biết các yếu tố phổ biến tới những bất đồng trong các quan điểm.
àm phán
Mặc dù có mô hình chung, nhưng không có một cách tốt nhất để giải quyết xung đột. Các tranh chấp phát sinh vì những lý do khác nhau và mỗi đội là duy nhất. Varney (1989) cho rằng đàm phán đó là cách hiệu quả nhất để giải quyết xung đột khi cả hai bên tham gia để đạt được một cái gì đó, mỗi người đều có một số năng lự riêng và nó có sự phụ thuộc lẫn nhau. àm phán thể hiện sự linh hoạt và khả năng tồn tại của các cách thức giải quyết xung đột khác, chẳng hạn như Né Tránh, ương ầu và sự giới hạn việc Truyền Tin.
68
Quá trình đàm phán liên quan đến việc lắng nghe cả hai bên, tìm ra mối quan tâm và sự đồng thuận chung và xây dựng chúng để các cá nhân có thể hiểu được quan điểm của nhau. Varney tin rằng có bốn kỹ năng cần thiết mà các lãnh đạo nhóm cần học hỏi và áp dụng để giải quyết một cách hiệu quả các bất đồng bằng thông qua việc sử dụng quy trình đàm phán:
Tiên đoán: Tìm hiểu những quan điểm đồng thuận và bất đồng. Khởi đầu: Nêu ra những ý kiến bất đồng
Lắng nghe: Không chỉ nghe những gì người khác nói mà còn phải quan tâm đến cả khía cạnh cảm xúc trong đó.
Giải quyết vấn đề: Một quy trình với nhiều bước bao gồm cả thu thập dữ liệu, xem xét tác động của nó, kiểm tra các lựa chọn thay thế, tìm ra các giải pháp, và đưa ra một kế hoạch hành động. ể giải quyết các sự khác biệt, Varney (1989) đề xuất các bên họp lại với nhau dưới sự hỗ trợ của bên thứ ba và phải tuân theo các câu hỏi sau đây:
Vấn đề là gì, khi bạn tiếp nhận nó?
Người khác làm gì và đóng góp gì đối với vấn đề này? Những gì bạn muốn hoặc cần từ người khác?
Bạn sẽ làm gì và đóng góp gì đối với vấn đề này? ước đầu tiên bạn có thể làm để giải quyết vấn đề?
Mỗi bên cần được đặt câu hỏi trong khi người kia lắng nghe chỉ đặt câu hỏi cho mục đích làm rõ vấn đề. Sau đó, các bên thảo luận về định nghĩa và sự hiểu biết chung về vấn đề. ọ nên được phép thể hiện cảm xúc của mình và không đưa ra sự thù địch trong giai đoạn này, nhưng cả hai bên phải sẵn sàng thừa nhận một phần trách nhiệm đối với vấn đề đó. iều này yêu cầu phải có sự lắng nghe tốt, không có sự phòng bị lẫn nhau và khả năng tham gia vào một phương pháp giải quyết vấn đề nhất định. Sự đồng thuận cần đạt được theo các bước sẽ được thực hiện để giải quyết vấn đề, và cần được đưa vào văn bản để ngăn chặn các hiểu lầm sau này.
69
hìa khóa trong quá trình đàm phán của Varney chính là phơi bày những quan điểm khác nhau càng sớm càng tốt. Nếu xung đột để lại cho nó nhen nhóm và sau đó biến thành một cuộc chiến tranh mở, nó sẽ khó hơn rất nhiều để giải quyết. Việc tiết lộ sớm nguồn gốc của sự mâu cho phép mọi người hiểu được sự thật của vụ tranh chấp, trước khi những cảm xúc có khả năng lấn áp,có thể cho phép họ dễ dàng tìm thấy sự thỏa thuận chung. hi xác định được khả năng thỏa thuận, sau đó mọi người có thể làm việc với nhau nhằm tiến tới đến một sự đồng thuận chung và tiến hành quá trình giải quyết các vấn đề trong tương lai.
Fisher và các cộng sự khác (1995) cung cấp một cách tiếp cận bao gồm năm bước tương tự nhau để giải quyết xung đột.
Xác nhận xung đột tồn tại.
Tìm ra những điểm chung bằng cách đặt những xung đột vào trong quan điểm về các mục tiêu và mục đích của nhóm.
Tìm kiếm để hiểu mọi góc độ của sự bất đồng quan điểm, nhớ rằng sự hiểu biết khác với sự đồng thuận.
iải quyết vấn đề chứ không phải đấu đá nhau. huyến sự giận dữ và thù địch sang việc giải quyết vấn đề và lập kế hoạch hành động.
Phát triển một kế hoạch hành động mô tả những gì mỗi người sẽ làm gì để giải quyết vấn đề. Phương pháp này cho phép cả hai bên thừa nhận bản chất của sự xung đột, sau đó cùng nhau làm việc hướng tới giải quyết nó. iống như phương pháp tiếp cận của Varney (1989), chìa khóa của quá trình này đang đáp ứng một cách nhanh chóng và hiệu quả khi xung đột xuất hiện. ác nhóm được cảnh báo để tránh bao gồm các vấn đề có tính chất gây tổn thương. Sớm hay muộn, các vấn đề chưa được giải quyết có xu hướng nổi lên, thường dưới các hình thức xấu hơn so với trước đây. Theo cùng cách đó, các nhóm không nên tự động trì hoãn giải quyết vấn đề vì điều này sẽ làm giảm năng lực của nhóm. Thay vào đó, họ nên tự tìm hiểu làm thế nào để giải quyết tranh chấp và chỉ yêu cầu sự giúp đỡ
70
từ quản lý khi những nỗ lực của họ thất bại. Fisher và các cộng sự khác (1995) nhấn mạnh rằng các thành viên trong nhóm nên được khuyến khích để chỉ ra mối quan tâm của họ trong các cuộc họp nhóm chứ không phải là bên ngoài cuộc họp nhóm nhằm tránh những gì họ gọi là Parking Lot ommentary (trang 212). iều này xảy ra khi các thành viên trong nhóm sợ để nói lên cảm xúc đối với nhóm do đó họ bắt đầu nói chuyện về các vấn đề trong nhóm trong khi nói chuyện với từng cá nhân. hi điều này xảy ra, nó làm giảm sự tin tưởng và tính thống nhất trong nhóm.