5. Giải quyết xung đột khi làm việc nhóm
5.2. Giải quyết xung đột trong các nhóm làm việc:
Một lợi thế lớn của một đội có nhiều hơn một cá nhân là sự đa dạng về nguồn lực, hiểu biết và ý tưởng. Tuy nhiên, sự đa dạng cũng tạo ra xung đột. Khi ngày càng nhiều tổ chức tái cấu trúc lại các nhóm làm việc thì nhu cầu đào tao về giải quyết xung đột sẽ tiếp tục phát triển. Varney (1989) báo cáo rằng xung đột vẫn là vấn đề số một cho hầu hết các nhóm hoạt động trong một công ty lớn, ngay cả khi lặp đi lặp lại các buổi đào tạo làm thế nào giải quyết xung đột và giảm thiểu tác động tiêu cực đến các thành viên trong nhóm. Một lí do cho vấn đề này có thể là các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo trong tổ chức không đưa ra lối thoát đủ chú trọng cho vấn đề giải quyết xung đột. Nghiên cứu của Varney cho thấy rằng mặc dù hầu hết các nhà quản lý nhận thức được các bất đồng và đã được đào tạo về việc giải quyết xung đột, họ ít khi đặt ưu tiên cao cho giải quyết các vấn đề xung đột. Với tư tưởng này, cần thiết để các thành viên nhóm có những kỹ năng để giải quyết xung đột với nhau.
61
Xung đột nảy sinh từ những khác biệt. Khi các cá nhân tập hợp thành nhóm làm việc, khác biệt của họ về quyền lực, giá trị, thái độ và các yếu tố xã hội, tất cả đều góp phần tạo ra xung đột. Thường rất khó để vạch trần nguồn gốc xung đột. Xung đột có thể phát sinh từ nhiều nguồn bên trong một thiết lập nhóm và thường rơi vào ba loại: các yếu tố giao tiếp, các yếu tố cấu trúc và các yếu tố cá nhân (Varney, 1989). Rào cản trong giao tiếp là một trong các yếu tố quan trọng nhất và có thể là nguồn chính của sự hiểu lầm. Các rào cản giao tiếp bao gồm các kĩ năng lắng nghe kém; thiếu chia sẻ thông tin, sự khác biệt trong giải thích và tiếp thu; và các tín hiệu không lời bị bỏ qua hoặc bị mất. Bất đồng về cấu trúc bao gồm kích thước của tổ chức, tỷ lệ doanh thu, mức độ tham gia, hệ thống khen thưởng, và mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhân viên. Yếu tố cá nhân bao gồm những thứ như lòng tự trọng của một cá nhân, các mục tiêu cá nhân của họ, các giá trị và nhu cầu. ể cho cuộc xung đột được giải quyết thành công, các nhà quản lý và các thành viên nhóm phải hiểu tính bất ổn và tác động của nó với mỗi cá nhân và tập thể nhóm.
Tuy nhiên, xung đột trong các nhóm làm việc không nhất thiết phải phá hủy. Xung đột có thể dẫn đến những ý tưởng và cách tiếp cận mới cho quy trình tổ chức, và gia tăng lợi ích trong việc đối phó với các vấn đề. Về mặt này, xung đột có thể được coi là tích cực vì nó tạo điều kiện đưa cung cấp cơ hội cho mọi người phát triển giao tiếp và kỹ năng giao tiếp. Xung đột trở thành tiêu cực khi nó leo thang đến điểm mà mọi người bắt đầu cảm thấy bị đánh bại, và một không khí gay gắt của sự ngờ vực và nghi ngờ phát triển (Bowditch & Buono, 1997). Nelso (1995) cảnh bảo rằng xung đột tiêu cực có thể nhanh chóng phá hủy một nhóm, và thường phát sinh từ kế hoạch yếu kém. Ông cung cấp danh sách các khu vực tiềm năng mà từ đó các xung đột thường xuyên phát sinh:
Thủ tục hành chính: Nếu một nhóm thiếu nền tảng tốt cho những gì họ làm, các thành viên của nhóm sẽ không có khả năng phối hợp công việc của họ.
62
Nguồn lực con người: Nếu nhóm không đủ nhân lực để thực hiện công việc, sẽ không thể tránh khỏi một số người sẽ thực hiện quá tải. Sự oán giận, thường xuyên không được biểu lộ, có thể tạo nên, vì vậy một điều thật sự quan trọng là các lãnh đạo nhóm phải đảm bảo nguồn lực đầy đủ.
Vượt quá chi phí: Thường không thể tránh khỏi, vượt quá chi phí trở thành vấn đề khi các biện pháp thích hợp không được xem xét. Toàn nhóm nên biết sớm khi chi phí trở thành một vấn đề để nhóm có thể tìm kiếm tài trợ bổ sung. Bằng cách này khó khăn có thể được giải quyết trước khi nó trở thành một vấn đề cho ban quản lý.
Kế hoạch làm việc: kế hoạch có ảnh hưởng lớn đến dự án của nhóm và điều này nên dễ dàng nhìn thấy. Tất cả thành viên nên sẵn sàng làm việc với nhau để giúp nhau đáp ứng thời hạn của họ.
Trách nhiệm: Mỗi thành viên trong nhóm phải biết những gì được phân công và ai là người chịu trách nhiệm.
Danh sách mục tiêu: bám sát dự án và tránh đi sai đường trong khi cố gắng gắn những thứ khác vào nó. Chờ đợi và thực hiện những điều khác mà bạn muốn làm sau khi hoàn thành thành công dự án ban đầu.
Các thành viên trong nhóm nên cố gắng tránh xung đột tiêu cực xảy ra. Nhận thức về tiềm năng cho cuộc xung đột tiêu cực xảy ra và thực hiện kế các bước cần thiết để đảm bảo kế hoạch tốt sẽ hỗ trợ.
Xử lý xung đột tiêu cực:
hi xung đột tiêu cực xảy ra, có năm phương pháp chấp nhận được để xử lý: Tiếp Cận Trực Tiếp, Thương Lượng, ưỡng Chế, Rút Lui và Giảm Nhẹ (Nelson, 1995). Mỗi phương pháp có thể được sử dụng hiệu quả trong những hoàn cảnh khác nhau:
1. Tiếp cận trực tiếp: ây có thể là phương pháp tiếp cận tốt nhất cho tất cả trường hợp. Tập trung vào các nhà lãnh đạo phải đối mặt với vấn đề. Mặc dù
63
không thoải mái khi đối phó với xung đột, nhưng đó là tốt nhất để xem xem xét vấn đề khách quan và đối mặt với chúng. Nếu những lời chỉ chích được sử dụng, nó phải có tính xây dựng với người nhận. Cách tiếp cận này tính vào các kỹ thuật giải quyết vấn đề và thường để lại trong mọi người cảm giác hòa giải, bởi vì các vấn đề được đưa lên bề mặt và xử lý.
2. Thương lượng: ây là một kỹ thuật tuyệt vời khi cả hai bên đều có ý tưởng về một giải pháp nhưng vẫn không thể tìm thấy nền tảng chung. Thường thì một bên thứ ba, chẳng hạn như trưởng nhóm, cần phải giúp đỡ để tìm thỏa hiệp. Thỏa hiệp liên quan đến việc cho và nhận của cả hai bên, tuy nhiên thường thì kết thúc với việc cả hai đều không hài lòng.
3. Cưỡng chế của quy định nhóm: Tránh sử dụng phương pháp này nếu có thể, nó có thể mang đến cảm giác khó khăn với lãnh đạo và đội ngũ. ỹ thuật này chỉ được sử dụng khi rõ ràng một thành viên không muốn là một người tham gia công việc đội ngũ và từ chối làm việc. Nếu ưỡng chế đã phải thực hiện đối với một cá nhân, tốt nhất người đó nên tìm một nhóm khác.
4. Rút lui: Chỉ sử dụng phương pháp này khi không thật sự bắt đầu với vấn đề. Bởi vì chỉ cần tránh hoặc làm việc xung quanh nó, một nhóm trưởng có thể thường xuyên trì hoãn thời gian đủ dài để thành viên làm dịu. Khi sử dụng trong môi trường thích hợp bởi nhà lãnh đạo có kinh nghiệm, kỹ thuật này có thể giúp phòng ngừa một sự cố nhỏ là kết quả của ai đó với một ngày tồi tệ trở thành một vấn đề thực sự mà đừng bao giờ nên xuất hiện.
5. Giảm nhẹ: ây là một hình thức thương lượng mà trọng tâm là về các lĩnh vực của thỏa thuận. Khi các bên nhận ra rằng có các lĩnh vực mà họ đang có trong hợp đồng, họ thường bắt đầu di chuyển theo một hướng mới.
Mặc dù chúng ta thường nhìn nhận xung đột theo 1 cách nhìn tiêu cực, tuy nhiên làm việc theo nhóm cũng yêu cầu phải có những xung đột để làm việc một cách hiệu quả. Xung đột trong quá trình hợp tác làm việc có thể giúp giải quyết vấn đề hiệu quả hơn và đưa ra
64
quyết định thông qua việc yêu cầu mọi người cùng kiểm tra lại vấn đề. Khuyến khích mọi người đưa ra ý tưởng; tìm kiếm 1 phương pháp giải quyết tối ưu và cùng nhau taaph hợp các ý kiến để đưa ra được những giải pháp tốt nhất ( Tjosvold, 1988). iều quan trọng là phải hiểu làm thế nào để xử lý vấn đề mang tính xây dựng. Nếu các thành viên hiểu làm thế nào để xử lí được vấn đề này thì những sự khác biệt phát sinh có thể mang lại hiệu quả cho làm việc nhóm.
Nếu sự khác biệt mang tính áp bức, bị lấn át thì làm việc nhóm sẽ không có hiệu quả. Còn nếu chúng chỉ mang tính bề mặt, thì sự khác biệt này có thể giải quyết và mọi vấn đề có thể được xử lí. Quá trình thực tế của việc tìm ra những sự khác biệt có thể giúp tăng cường tính gắn kết và hiệu quả của làm việc theo nhóm thông qua việc nâng cao sự quan tâm và khả năng tiềm tàng của mỗi cá nhân thường có trong quá trình này. iều này sẽ thúc đẩy tính sáng tạo và khả năng giữa các thành viên trong nhóm. Ngoài ra,việc tìm ra những khác biệt mang tính bề mặt có thể tìm ra được những ý tưởng tốt hơn và các giải pháp sáng tạo hơn. hi mọi người cùng chia sẻ quan điểm của mình và cố gắng tìm ra được sự đồng thuận chung thì có thể đạt được nhưng quyết định khả quan hơn. ác thành viên trong nhóm cũng cải thiện được kỹ năng giao tiếp của mình và nâng cao khả năng trong việc hiểu và lắng nghe thông tin họ tiếp nhận khi sự khác biệt được bộc lộ 1 cách tự do. Fisher, elgard, và Rayner (1995) đưa ra một số lời khuyên để nâng cao kỹ năng lắng nghe:
Lắng nghe- ý nghĩa.
Hiểu không có nghĩa là đồng ý.
Nếu cần thiết, phải hỏi rõ trước khi trả lời.
Sử dụng những kĩ năng lắng nghe khi tiếp nhận thông tin.
Ở cuối bất kì một cuộc hội thoại nào, nên đánh giá bản thân xem mình nghe tốt như thế nào. Áp lực để giải quyết hiệu quả xung đột trong khi làm nhóm buộc các nhóm phải đương đầu với sự bất đồng quan điểm thông qua việc thảo luận vấn đề một cách thẳng
65
thắn và cải thiện các quyết định được đưa ra (Rayeski & ryant, 1994). iều này tạo ra một nhóm làm việc có hiệu suất và hiệu quả hơn rất nhiều. Việc giải quyết mây thuẫn một cách hiệu quả sẽ giúp nhóm tập trung hơn vào các mục tiêu của họ. Việc giải quyết xung đột nhanh chóng và mang tính xây dựng sẽ nâng cao khả năng hiểu rõ vấn đề, khả năng diễn đạt các ý tưởng hoặc lựa chọn thay thế khác nhau, và tạo ra sự thích thú từ sự tương tác và sự tham gia tích cực, điều đó sẽ giúp nhóm vượt qua được các thời kỳ của quá trình chuyển đổi và ngày càng gia tăng hiệu suất làm việc. Khi các nhóm có trách nhiệm hơn trong việc quản lí nhóm mình, điều quan trọng để các tổ chức có thể giúp các nhóm chính là việc xác định vốn kiến thức, kĩ năng và khả năng cần thiết( S s) để giải quyết xung đột. Sau đó xây dựng kế hoạch để chuyển giao những kỹ năng và khả năng cho nhóm của họ. Bởi vì xung đột là điều không thể tránh khỏi khi làm việc theo nhóm, vì vậy cần phải tập trung vào việc làm thế nào để giải quyết xung đột đó. Một khi xung đột không được giải quyết triệt để sẽ tạo ra tâm lí sợ hãi và né tránh của các thành viên trong nhóm. Mặt khác, nếu được giải quyết đúng cách, nó có thể dẫn đến sự ham học hỏi, sáng tạo, và phát triển khi làm việc nhóm.
