Parassuraman đã đưa ra mô hình Serqual về năm khoảng cách của chất lượng dịch vụ. Trong đó, trung tâm của mô hình là khoảng cách giữa mong đợi và cảm nhận của khách hàng về dịch vụ. Dựa trên khoảng cách này, khách hàng sẽ có cảm giác hài lòng hay không hài lòng đối với dịch vụ được cung
cấp. Mục tiêu của nhà hàng là xoá bỏ hoặc thu hẹp nhiều nhất có thể khoảng cách này.
Sơ đồ I-2 Mô hình serqual về năm khoảng cách của chất lượng dịch vụ khách sạn.
Kinh nghiệm tiêu dùng sản phẩm
Thông tin quảng cáo, lời hứa của khách sạn với khách hàng Giới thiệu của bạn
bè, họ hàng Nhu cầu mong muốn của khách
Chất lượng dịch vụ khách sạn được khách hàng mong đợi
Chất lượng dịch vụ khách sạn thực tế được khách hang cảm nhận Chất lượng dịch vụ thực tế khách sạn cung cấp cho khách hàng
Chuyển hoá từ nhận thức của người quản lý thành tiêu chuẩn dịch vụ
Nhận thức của người quản lý khách sạn về mong đợi của khách hàng. GAP1 GAP2 GAP3 GAP5 GAP4
1.3.1. Khoảng cách thứ nhất là khoảng cách giữa sự mong đợi thật sự của
Khách hàng và nhận thức của nhà quản lý nhà hàng (khách sạn) về điều đó. Nếu khoảng cách này lớn tức là nhà quản lý nhà hàng (khách sạn) không biết khách hàng mong đợi gì. Vì vậy để đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt luôn phải xuất phát từ nhà quản lý. Nhận thức của nhà quản lý sẽ tạo ra những quyết định phù hợp hay không phù hợp với tình hình thực tế của khách sạn có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ. Nhà quản lý phải hiểu chính xác khách hàng mong đợi gì là bước đầu tiên và là quan trọng nhất trong việc cung cấp dịch vụ có chất lượng đối với khách sạn.
Tuy nhiên doanh nghiệp nhà hàng biết về sự mong đợi của khách hàng có thể khác với những cái mà khách hàng thực sự mong đợi. Do đó tạo nên GAP 1 “không biết khách hàng mong đợi gì”, có các nguyên nhân :
- Nguyên nhân thứ nhất là thiếu định hướng nghiên cứu marketing. Có nghĩa là hoạt động nghiên cứu thị trường của bộ phận marketing không hiệu quả, không sử dụng hợp lý các kết quả nghiên cứu.
- Nguyên nhân thứ hai là kênh thông tin từ dưới lên không hiệu quả: có thể thông tin từ dưới đúng nhưng qua quá trình truyền tin nó bị sai lệch, méo mó thông tin. Kết quả là nhà quản lý nhận được thông tin không chính xác nên đưa ra những quyết định không đúng với mong đợi của khách hàng.
Nguyên nhân để xẩy ra hiện tượng thông tin nội bộ không hiệu quả có thể là:
+ Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp quá phúc tạp, nhiều cấp quản lý trung gian làm thông tin khi đến được tay nhà quản lý mất rất nhiều thời gian khiến thông tin không còn phù hợp nữa. Có khi thông tin sẽ bị thất lạc…
+ Do ý thức của nhân viên trong khách sạn, hoặc do môi trường khách sạn không khuyến khích sự trao đổi thông tin.
+ Bộ phân marketing làm việc không hiệu quả Để thu hẹp khoảng cách này, nhà quản lỳ cần:
+ Định hướng cho hoạt động nghiên cứu marketing: các cuộc nghiên cứu phải bám sát mục tiêu mình muốn có.
+ Sử dụng có hiệu quả kết quả của hoạt động nghiên cứu marketing
+ Tăng hiệu quả kênh thông tin nội bộ, giảm bớt những bộ phận trung gian không cấn thiết.
+ Tăng cường sự giao tiếp giữa nhà quản lý với nhân viên và với khách hàng.
1.3.2 Khoảng cách 2 (GAP 2) là khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà quản lý về những gì khách hàng mong chờ với việc chuyển hoá chúng vào trong các tiêu chuẩn của dịch vụ (hay không lựa chọn đúng tiêu chuẩn dịch vụ).
Khoảng cách này sẽ rất lớn nếu như người quản lý nhà hàng cho rằng mong đợi của khách hàng là không thể đáp ứng. Nhận thức này có thể là do suy nghĩ hẹp, nông cạn, ngắn hạn của một bộ phận nhà quản lý. Điều này thể hiện sự thụ động, không chịu tư duy theo hướng tích cực sáng tạo và lạc quan của nhà quản lý về khả năng tìm các giải pháp cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng .
Để thu hẹp khoảng cách này, nhà quản lý cần:
+ Suy nghĩ lạc quan, tích cực về khả năng cung cấp dịch vụ của nhà hàng, nhà quản lý lạc quan thì nhân viên mới cảm thấy an tâm, hăng hái làm việc, khuyến khích nhân viên của mình tích cực đưa ra sáng kiến. Từ nhà quản lý đến nhân viên đều tin rằng không có gì khách hàng muốn mà nhà hàng không làm được.
bám sát nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Phải khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình thông qua các chế độ lương thưởng hợp lý.
+ Phải có sự thống nhất về chất lượng dịch vụ từ trên xuống dưới để có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận tạo ra chất lượng dịch vụ tốt nhất có thể.
+ Những tiêu chuẩn dịch vụ đặt ra phải thường xuyên đo lường và xem xét, kiểm tra mức độ thích hợp để có những điều chỉnh hợp lý, kịp thời.
1.3.3 Khoảng cách 3 (GAP 3) là khoảng cách giữa các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ được thiết lập của nhà hàng với chất lượng dịch vụ thực tế nhà hàng thực tế cung cấp ra thị trường (hay không cung cấp dịch vụ theo đúng các tiêu chuẩn đã xác định).
Khoảng cách này tập trung vào nhân viên phục vụ trực tiếp, những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Họ là một phần của dịch vụ và có ảnh hưởng rất lớn đến sự đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Chất lượng dịch vụ cao không thể do nhân viên tồi cung cấp. Tuy nhiên nhân viên cũng cần có sự hỗ trợ phù hợp tù khía cạnh nhà hàng để thực hiện công việc. Chất lượng vì thế cũng chịu sự tác động bỡi chính nhà hàng. Ví dụ như bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hịên công việc không rõ ràng, không phù hợp, công nghệ hỗ trợ công việc nghèo nàn, hệ thống kiểm soát quản lý lộn xộn khó hiểu.v.v…là những nguyên nhân dẫn đến sự thực hiện công việc tồi tệ, ảnh hưởng đến khả năng và kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên phục vụ, vì thế sẽ tác động đến chất lượng dịch vụ của nhà hàng.
Để thu hẹp khoảng cách này, nhà quản lý cần:
- Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, cần định hướng và huẩn luyện rõ ràng về mục tiêu, triết lý kinh doanh của nhà hàng.
- Phân công công việc rõ ràng, tránh sự trồng chéo lên nhau, bảng mô tả công việc phải giải thích kỹ cho nhân viên hiểu.
viên, phải có chế độ khen thưởng kịp thời, phù hợp.
- Xây dựng nét văn hoá riêng của nhà hàng, tạo môi trường làm việc hoà đồng, hợp tác giữa các nhân viên.
- Thường xuyên kiểm tra giám sát quá trình thực hiện công việc của nhân viên, nhanh chóng điều chỉnh những công việc không hợp lý của nhân viên.
1.3.4 Khoảng cách thứ tư là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ được cung cấp với những thông tin, quảng cáo hay lời hứa mà nhà hàng đem đến cho khách hàng (hay nhà hàng không thực hiện lời hứa)
Khoảng cách này sinh ra do những nguyên nhân như:
- Truyền thông theo chiều ngang (giữa các bộ phận trong doanh nghiệp) không phù hợp. Truyền thông giữa các phòng ban và trong bộ phận của doanh nghiệp là cần thiết để đạt được mục tiêu chung. Khoảng cách này là do lỗi trong truyền thông tin. Ví dụ: nhân viên marketing biết chính xác mong đợi của khách hàng. Tuy nhiên thông tin này không được thông báo chính xác giữa các bộ phận trong nhà hàng, do đó không thể cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt cho khách.
- Xu hướng phóng đại lời hứa (out promise). Truyền thông bên ngoài là một nhân tố quan trọng khác, khách hàng có thể được nhận biết về khách sạn qua các thông tin quảng cáo, lời hứa mà doanh nghiệp muốn gửi đến họ như một biện pháp thu hút khách và để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh của mình. Vì thế khi các thông tin, lời hứa được đưa ra thì đòi hỏi nhất thiết nó phải được thực hiện bằng mọi giá. Nếu cửa hàng cung cấp thông tin không chính xác, có xu hướng phóng đại để lừa dối khách hàng thì sẽ tác động xấu đến lòng tin của khách. Khi đó người tiêu dùng bị thất vọng và chất lượng dịch vụ trong nhà hàng đương nhiên bị giảm sút một cách tồi tệ ngoài ý muốn. Thực tế đã chứng minh rằng các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, đặc biệt là nhà hàng khách sạn không nên cung câp những thông tin, thông điệp quá xa
so vơi thực tế vì hứa bao giờ cũng dễ hơn là thực hiện lời hứa.
1.5.Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống trong nhà hàng
Nâng cao chất lượng trong nhà hàng cũng một phần nâng cao chất lượng trong khách sạn. Nó có ý nghĩa rất lớn cụ thể là:
1.5.1 Chất lượng dịch vụ giúp gia tăng lợi nhuận cho nhà hàng khách sạn
Trước hết, nâng cao chất lượng dịch vụ có thể giúp tăng lợi nhuận cho nhà hàng nói riêng và cho khách sạn nói chung. Chất lượng dịch vụ cao giúp khách sạn gữi chân các khách hàng cũ, tạo ra nhiều khách hàng chung thuỷ và thu hút thêm nhiều khách hàng mới. Mặt khác, chất lượng dịch vụ cao không những giữ chân khách ở nhà hàng mà còn thu hút khách đến khách sạn.
Chúng ta đều biết chất lượng dịch vụ rất khó đo lường và đánh giá chất lượng trước khi mua. Người tiêu dùng sản phẩm này thường dựa vào những căn cứ có độ tin cậy như những thông tin truyền miệng hoặc kinh nghiệm đã có của bản thân để đưa ra quyết định lựa chọn sản phẩm của khách sạn mà họ sắp tới. Như vậy, chất lượng dịch vụ cao không những có tác dụng giữ chân khách hàng cũ mà còn kéo thêm khách hàng mới mà khách sạn không phải tốn chi phi hoạt động marketing, quảng cao.
Các nghiên cứu về chất lượng dịch vụ khách sạn của Philip Kotler, John Bơen và James Makens đã chỉ ra rằng chi phí chất lượng hiệu quả hơn chi phí chất lượng trong kinh doanh khách sạn từ 4-6 lần. Khi khách sạn không quan tâm đến chất lượng dịch vụ hoặc quản lý chất lượng dịch vụ kém sẽ làm khách hàng không hài lòng với việc cung cấp dịch vụ của khách sạn. Họ sẽ chuyển sang tiêu dùng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Khách hàng sẽ có những thông tin tiêu cực hay không tốt về khách sạn truyền cho những người chưa biết hoặc chưa tiêu dùng sản phẩm của khách sạn. Kết quả là khách sạn đã mất đi những khách hàng cũ và những khách hàng tiềm năng vào tay đối
thủ cạnh tranh. Để có được những khách hàng tiềm năng này chúng ta phải đợi khi đối thủ cạnh tranh mắc lỗi, hoặc không quan tâm đến chất lượng dịch vụ (điều này thật khó trong môi trường cạnh tranh hiện nay). Nếu không khách sạn phải tốn rất nhiều chi phí và nỗ lực cho hoạt động marketing và còn phải mất nhiều thời gian nữa mới lấy lại được lòng tin của khách hàng.
Như vậy, việc nâng cao chất lượng dịch vụ của nhà hàng nói riêng và của khách sạn nói chung sẽ giúp cho khách sạn giữ chân được khách cũ (làm cho họ quay lại tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp nhiều lần nữa) và thuyết phục thêm những khách hàng mới (tiềm năng). Điều đó tạo ra nhiều lợi ích cho doanh nghiệp khách sạn như: Giảm chi phí cho hoạt động marketing và nhiều chi phí khác nhờ đó giảm giá thành sản phẩm; tăng thị phần và duy trì tốc độ tăng trưởng cao về khách của nhà hàng sẽ làm tăng doanh thu từ hoạt động ăn uống, tăng doanh thu cho khách sạn; tăng số lượng khách hàng chung thuỷ với nhà hàng. Đó chính là cách khuyếch trương uy tín cho thương hiệu của nhà hàng nói riêng và của khách sạn nói chung.
1.5.2 Tăng khả năng cạnh tranh và tăng giá bán một cách hợp lý trên thi trường
Chất lượng dịch vụ nâng cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh làm tăng khả năng cạnh tranh và cũng là căn cứ hợp lý để tăng giá bán dịch vụ.
Càng ngày chất lượng dịch vụ càng trở thành chỉ tiêu quan trọng đối với khách hàng để lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ. Đối với các khách sạn cũng vậy, chất lượng là tiêu chi hàng đầu để khách hàng sử dụng lựa chọn giữa các khách sạn có cùng thứ hạng, giữa những đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên một thị trường. Nhà hàng cung cấp dịch vụ cao sẽ thu hút khách nhiều hơn. Mặt khác, nhu cầu ăn uống trong nhà hàng khách sạn là không thể thiếu được, nhu cầu này có tính cao cấp. Khách hàng sẽ sẵn sàng trả giá cao cho những dịch vụ có chất lượng, mang lại sự thoả mãn cao hơn. Do đó, khách sạn hoàn toàn có thể đắt giá cho sản phẩm dịch vụ của mình cao hơn các nhà hàng khác nếu
như chất lượng của mình cao hơn đối thủ cạnh tranh. Đôi khi giá cao cũng là một cách để thu hút khách vì họ sẽ ngầm hiểu đó là một sự đảm bảo về chất lượng, nhưng phải đúng thực tế không nhà hàng sẽ tự giết mình.
1.5.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ giúp giảm thiểu những chi phí kinh doanh khác cho nhà hàng và khách sạn
Chất lượng dịch vụ cao có nghĩa khả năng mắc lỗi trong quá trình cung cấp thấp. Như vậy, sẽ giảm các hao phí về thời gian và chi phí cho hoạt động kiểm tra, giảm sát cung cấp dịch vụ. Đồng thời giảm các chi phí cho việc sữa chữa các sai sót như: chi phí đền bù thiệt hại cho khách; chi phí đối phó với dư luận không tốt về nhà hàng, chi phí xử lý phàn nàn của khách…Chất lượng dịch vụ cao sẽ làm giảm chi phí bất hợp lý về nhân lực: đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt sẽ cung cấp cho người lao động môi trường làm việc tích cực. Nhân viên có khuynh hường gắn bó lâu dài và trung thành với doanh nghiệp. Do đó, hệ số luân chuyển lao động của nhà hàng sẽ giảm, chi phí cho việc tuyển mộ, lựa chọn lại nhân viên do sự xáo trộn thường xuyên giảm. Nhân viên thường cảm thấy tự hào khi được làm việc ở những doanh nghiệp có uy tín, danh tiếng trên thị trường. Họ thấy lợi ích của doanh nghiệp gắn chặt với lợi ích của mỗi bản thân người lao động. Để khẳng định và giữ chổ làm việc của mình người nhân viên thường tự giác, thường xuyên nâng cao trình độ nghiệp vụ, tự hoàn thiện những mặt còn thiếu để đáp ứng được nhu cầu của thực tế. Như vậy, chất lượng dịch vụ cao sẽ làm giảm chi phí đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện nhân viên trong nhà hàng khách sạn.
Tóm lại, đối với mọi nhà hàng của mọi khách sạn, dù đang ở vị trí nào trên thị trường, muốn tồn tại và phát triển trong điều kiện kinh doanh hiện nay đều phải coi nâng cao chất lượng dịch vụ là nhiệm vụ thường xuyên, quan trọng.
Chương 2
Thực trạng chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống tại nhà hàng Âu lee Mayour – khách sạn Hà Nội Horison