5. Giải quyết xung đột khi làm việc nhóm
5.4.Nguồn gốc của xung đột trong các nhóm dự án
Mặc dù việc thừa nhận rằng xung đột có thể hữu ích không phải là mới (ví dụ, oser, 1956; Deutsh, 1969) nhưng một số vấn đề liên quan tới xung đột trong khi làm nhóm vẫn buộc các tổ chức phải giải quyết. Ví dụ, một nghiên cứu ( ezsbom năm 1992) đã tiến hành xem xét nguồn của xung đột giữa các nhóm dự án và đã nhận thấy vấn đề số một nảy sinh từ mục đích và các yêu cầu ưu tiên của nhóm. Nền văn học thời kì trước (Posner, 1986; Thamhain & Wilemon, 1975) cũng đã nêu ra nguồn gốc chính của xung đột chính là sự bất đồng về lịch làm việc mà nguyên nhân này được xếp ở vị trí thứ bảy trong nghiên cứu ezsbom. iều này khiến cho người ta có cảm giác rằng những mục đích và những vấn đề ưu tiên hàng đầu đã tăng lên trong danh sách khi mà các tổ chức đã phát triển chúng thành nhiều dự án và môi trường hoạt động được tổ chức hợp lí hơn. Trong những xung đột mới nảy sinh này, các tổ chức và các nhân viên thường thấy chính mình phục vụ trong một loạt các nhóm dự án, được dẫn dắt bởi một loạt các người quản lý dự án trong khi lại báo cáo trực tiếp cho các nhà quản lý chức năng. iều này được nêu ra trong loại xung đột thứ ba của ezsbom: giao tiếp và lưu lượng thông tin. hi mối quan hệ báo cáo rất phức tạp, nó trở nên khó khăn hơn để chia sẻ thông tin.
Tính cách và các vấn đề giữa các cá nhân được xếp hạng hai trong danh mục môi trường công nghệ cao được trình bày theo cách có sự thay đổi đáng kể so với các nghiên cứu
71
trước đó. Sự thay đổi này có thể liên quan đến việc sử dụng gia tăng của các nhóm chức năng chéo và tự định hướng hoạt động, trong đó các cá nhân với nền tảng kỹ thuật phải dựa vào công việc của người khác để thực hiện công việc của mình. iều này đặc biệt minh họa tầm quan trọng của việc cung cấp nền đào tạo về giao tiếp và kỹ năng giao tiếp cho các thành viên nhóm liên chức năng, đồng thời nhấn mạnh việc sự đánh giá cao giá trị của sự khác biệt.
Nhìn chung, nghiên cứu này cung cấp những hiểu biết có giá trị cho các tổ chức, các nhà lãnh đạo dự án, và các thành viên nhóm dự án. ởi vì mục tiêu các vấn đề ưu tiên thường xuyên thay đổi, thông tin liên lạc phải được cải thiện. ezsbom (1992) đưa ra một số đề xuất:
ần giao tiếp trong nhóm thường xuyên hơn và nâng cao hiệu quả trao đổi thông tin lên trên và xuống dưới hơn.
Thường xuyên tổ chức các cuộc họp và các buổi đánh giá thực trạng để tăng cường thông tin liên lạc giữa các cơ quan chức năng và giảm thiểu những nhận thức không phù hợp về mục tiêu và các ưu tiên của dự án.
Tăng cường mối quan hệ trong việc đào tạo nhân lực và tạo điều kiện thuận lợi nhằm xây dựng nhóm năng động hơn.
ác tổ chức phải nhận thức được rằng xung đột phát triển từ sự khác biệt chứ không phải là do sự đổi mới. Nếu nhóm dự án được đào tạo tốt về cách xử xự trong giao tiếp và kỹ năng xây dựng nhóm thì các biện pháp hiệu quả và chất lượng sẽ tăng lên.
ho dù nhóm đó thuộc loại nào, sẽ không có phương pháp giải quyết xung đột nào hiệu quả nếu không có sự tôn trọng lẫn nhau và sẵn sàng để không đồng ý và giải quyết các bất đồng. Donald Weiss, chủ tịch của tổng công ty Self-Management Communication tin rằng mỗi người trong nhóm phải sẵn sàng theo sau bốn bước dưới đây khi một cuộc họp nhóm bùng nổ thành một cơn bão (Weiss, 1997): lắng nghe, ghi nhận, trả lời, và giải quyết sự khác biệt.
72
Lắng nghe: ể nghe những gì người khác nói không giống như lắng nghe. ể nghe một cách hiệu quả, điều đó có nghĩa là đầu ốc bạn không được sao lãng và không chỉ tập trung vào ngôn ngữ mà còn phải chú ý vào cử chỉ cái mà thường truyền đạt chín mươi phần trăm những gì người đó đang cố gắng để nói. hi giải quyết các bất đồng, bạn thường phải đối phó với những cảm xúc đầu tiên.
Thừa nhận: ạn có thể thừa nhận quan điểm của mọi người mà không đồng ý với họ. ãy chỉ ra điều này bằng cách diễn đạt theo cách như :"Tôi hiểu rằng bạn đang tức giận", "Nếu tôi hiểu bạn, bạn nghĩ chúng ta nên", hoặc " ãy tìm hiểu thêm ý kiến của bạn." ạn có thể vẫn không đồng ý với họ, nhưng ít nhất họ biết bạn đã nghe họ.
Trả lời: ạn đã lắng nghe và ghi nhận những gì người khác nói. ây giờ là lúc bạn được lắng nghe. Nếu bạn đang đưa ra những lời chỉ trích về những ý tưởng của đồng đội của bạn, hãy chắc chắn rằng đó là mang tính xây dựng, và nếu bạn không đồng ý với họ, hãy đưa ra 1 ý tưởng thay thế. Việc sẵn sàng đưa ra ý tưởng cũng đồng nghĩa với việc được đặt câu hỏi hoặc thách thức, nhằm tránh sự phòng bị khi bạn trả lời.
iải quyết sự khác biệt: Xác định vấn đề thực sự bằng cách tìm kiếm những gì gây ra sự bất đồng. Sau đó phân tích nó thành các phần có thể giải quyết. ây giờ bạn có thể tạo ra giải pháp thay thế cho vấn đề này và chọn giải pháp thay thế mà tất cả mọi người có thể đồng ý.
ối với cá nhân để làm việc theo nhóm một cách có hiệu quả, họ phải có khả năng nói rõ ý kiến của mình để lắng nghe, và sẵn sàng không đồng ý. Mặc dù điều này khá khó khăn, nhưng viêc học hỏi để đánh giá sự khác biệt của nhau phản ánh khả năng của một nhóm để giải quyết xung đột. hi xung đột xảy ra chúng ta không được quay lưng lại và hy vọng nó sẽ biến mất. Thay vào đó, chúng ta phải học cách để chịu đựng được nó, thậm chí còn chào đón nó vì giải quyết tốt các xung đột có thể là nguồn gốc của sự thay đổi và sự đổi mới. hi ngày càng có nhiều tổ chức nỗ lực nhằm tạo ra quá trình chuyển tiếp khó khăn cho các nhóm, họ phải phát triển và cung cấp các chương trình cho nhân viên của họ trong đó cung cấp khóa đào tạo về kỹ năng và kĩ thuật giải quyết xung đột. Tôi hy
73
vọng những ý tưởng trong bài báo này có thể giúp các tổ chức và các nhóm của họ bắt đầu hoặc tiếp tục nhiệm vụ đầy thách thức này.
Tài liệu tham khảo.
1. ài giảng môn học Quản lý dự án- thầy Lê ức Trung, Viện NTT&TT ại học ách hoa à Nội.
2. Top 10 Project Management Problems- By Steve Yager, CEO Artemis International.
3. Understanding Conflict and Conflict Management (The foundation Coalition team- http://www.foundationcoalition.org/teams).
4. Conflict Resolution: Resolving conflict rationally and effectively- (http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_81.htm). 5. Resolve Conflict in Work team