Tìm hiểu về xung đột

4. Giải quyết xung đột trong quản lý dự án

4.3.Tìm hiểu về xung đột

Xung đột là "một tình hình cạnh tranh mà các bên nhận thức được sự không tương thích của các vị trí tiềm năng trong tương lai và trong đó mỗi bên muốn chiếm một vị trí không tương thích với những mong muốn của các bên khác". (10) Xung đột được xem như là một chu kỳ: "Như với bất kỳ quá trình xã hội nào, có những nguyên nhân, cũng có thể, đó là một quá trình cốt lõi, trong đó có kết quả hoặc hiệu ứng. Những tác dụng này tác động trở lại nguyên nhân.." (11) ể hiểu được kỹ hơn về xung đột, cần xét đến các yếu tố: sự phụ thuộc lẫn nhau, cảm xúc, nhận thức, và hành vi. (12) Ví dụ, xung đột xảy ra giữa các bên có nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau, giữa những người đang giận dữ với nhau, cảm nhận được bên kia là có lỗi, và có hành động châm ngòi một vấn đề kinh doanh.

Xung đột có thể được mang tính xây dựng và giúp cho tổ chức khỏe mạnh. Nó có thể hỗ trợ trong việc phát triển cá nhân và cải tiến tổ chức. (13) Xung đột có thể làm lộ ra những vấn đề cơ bản. Nó có thể buộc người ta phải đối đầu với các khuyết tật có thể có trong một giải pháp và lựa chọn một giải pháp tốt hơn. (14) Sự hiểu biết về lợi ích thực tế, mục tiêu và nhu cầu tăng cường sự trao đổi về các vấn đề đang diễn ra. Ngoài ra, nó có thể ngăn chặn các giải pháp hóa giải xung đột sớm và không phù hợp. (15) Cuộc xung đột mang tính xây dựng là khi các thành viên thay đổi và phát triển cá nhân từ xung đột này, sự tham gia của các cá nhân bị ảnh hưởng bởi cuộc xung đột tăng lên, sự gắn kết được hình thành giữa các thành viên trong nhóm, và một giải pháp cho vấn đề này được tìm thấy. (10) Tuy nhiên, nếu xung đột không được quản lý đúng cách, nó có thể gây phương hại cho tổ chức bằng cách đe dọa sự thống nhất tổ chức, mối quan hệ với đối tác kinh

50

doanh, mối quan hệ nhóm, và các kết nối giữa các cá nhân. (16) ác xung đột không mang tính xây dựng là khi không đưa ra được quyết định và vấn đề vẫn còn, năng lượng được lấy đi từ các hoạt động hoặc các vấn đề quan trọng hơn, tinh thần của đội, cá nhân bị phá hủy, có sự phân nhóm trong nội bộ. (10)

Cuộc xung đột không xây dựng có một mô hình dự đoán được biết đến như là Tam giác Drama. (17) Bằng cách học làm thế nào để xác định những vai trò không hiệu quả và làm thế nào để có xử lý hiệu quả mỗi vai trò của người tham gia, các nhà quản lý có thể ngăn chặn một số cuộc xung đột xảy ra và giải quyết các nguyên nhân gây ra. Hầu hết các cá nhân biết làm thế nào để đảm nhận ba vai trò sau đây:

1. Kẻ khủng: một người sử dụng hành vi hung hăng chống lại người khác, tấn công nạn nhân dự định của hắn. Một cuộc tấn công có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp; bằng hành động, bằng lời nói, hoặc cả hai. ác hành động của kẻ khủng bố truyền tải một thông báo rằng "bạn không ổn" trong khi làm cho kẻ khủng bố cảm thấy hắn là người chân chính và siêu việt.

2. Nạn nhân: một người sử dụng hành vi không quyết đoán để những người khác xem họ như là "Tôi không sao." ành vi này khuyến khích những người khác hoặc giải cứu hoặc ép buộc các nạn nhân. Nạn nhân sẽ cảm thấy bất lực, buồn, sợ hãi, hoặc có tội. Vai trò nạn nhân thường được sử dụng bởi vì các cá nhân cảm thấy căng thẳng, có lòng tự trọng thấp, hoặc là bị ép buộc bởi một người khác.

3. Người giải cứu: một người sử dụng hành vi hoặc không quyết đoán hoặc hung hăng. Các cá nhân trở thành người cứu hộ vì họ sẽ không nói "không" và miễn cưỡng đảm nhận trách nhiệm giải quyết vấn đề của nạn nhân. Ngược lại, những người khác sẽ đảm nhận vai trò giải cứu để chứng minh tính ưu việt của mình so với các nạn nhân.

51

thành. húng liên quan đến khả năng nhận thức không phù hợp hoặc không thể chấp nhận được của bản thân hoặc người khác. ác hành vi hung hăng và không quyết đoán tồn tại trong các vai trò lãnh đạo này dẫn đến các kết quả người thắng kẻ thua và không cung cấp một cơ hội cho một giải pháp hai bên cùng có lợi.

Quan trọng là một người quản lý dự án phải hiểu được động lực của sự xung đột trước khi có thể giải quyết nó. ác đặc điểm bên trong của sự xung đột bao gồm nhận thức về mục tiêu, nhận thức về người khác, cách nhìn về hành động của người khác, định nghĩa của vấn đề, sự liên lạc, và động lực nội bộ của nhóm. (18)

- Nhận thức về mục tiêu trở thành một vấn đề khi thành công sẽ trở nên cạnh tranh hoặc "làm tốt hơn so với người khác.Sự tập trung được đặt vào các giải pháp chứ không phải việc đạt được mục tiêu.

- Nhận thức của người khác có thể tạo ra xung đột khi không khí trở thành "chúng tôi so với họ." Sự tương đồng và khác biệt được nhấn mạnh gây ra sự phân chia trong một nhóm.

- Cách nhìn về hành động của người khác có thể là một vấn đề khi tình hình trở nên cạnh tranh thay vì hợp tác. Hành vi có thể bị nghi ngờ trong một môi trường cạnh tranh.

- ịnh nghĩa của vấn đề có thể dẫn đến xung đột leo thang khi kích thước của vấn đề mở rộng dần, vấn đề bị hiểu sai, và các vấn đề ban đầu bị mất.

- Truyền thông trong một môi trường cạnh tranh có thể gây ra sự mất lòng tin và thông tin có thể bị khấu trừ hoặc có thể thiếu. Giao tiếp không cởi mở và trung thực.

52

- ộng lực nội bộ của nhóm có thể là tiêu cực khi các cấu trúc nhóm tập trung và cứng nhắc hơn là an toàn và mở. Sự phù hợp được nhấn mạnh và các nhiệm vụ chiếm ưu thế so với nhu cầu của các thành viên trong nhóm.

Những đặc điểm này có thể ảnh hưởng mạnh đến phong cách hành vi của các thành viên trong nhóm và ảnh hưởng đến kết quả tiềm năng của các cuộc xung đột. Trong một số trường hợp, việc người quản lý dự án thiếu các kỹ năng quản lý hiệu quả và giải quyết xung đột có thể là vấn đề.

4.4. Các phương pháp tiếp cận để giải quyết xung đột

Trong quản lý dự án: Một hệ thống phương pháp tiếp cận cho việc lập kế hoạch, lập lịch, và kiểm soát, năm chế độ cho giải quyết xung đột được giải thích và những tình huống khi chúng được sử dụng tốt nhất được xác định. (19) Các chế độ này là đối mặt, thỏa hiệp, mềm mỏng, ép buộc, và tránh né.

ương đầu cũng được mô tả như giải việc quyết vấn đề, tích hợp, cộng tác hay phong cách win-win (hai bên cùng có lợi). Nó liên quan đến việc gặp mặt trực tiếp của các bên xung đột để phải đối mặt và hợp tác để đạt được một thỏa thuận đáp ứng những mối quan tâm của các hai bên. Phong cách này bao hàm việc giao tiếp cởi mở và trực tiếp dẫn đến phương pháp giải quyết vấn đề. ương đầu nên được sử dụng khi:

- Các hai bên cần phải giành chiến thắng - Bạn muốn giảm chi phí

- Bạn muốn tạo ra một nền tảng quyền lực thông thường - Kỹ năng là yếu tố bổ sung

53

- ủ thời gian - ó sự tin tưởng

- Học tập là mục tiêu cuối cùng

Thỏa hiệp cũng được mô tả như là một phong cách "cho và nhận". Các bên tranh chấp thương lượng để đạt được một giải pháp các bên chấp nhận. Các bên từ bỏ một lợi ích đó để đạt được một quyết định và mỗi bên hài lòng ở một mức nhất định. Thỏa hiệp nên được sử dụng khi:

- Cả hai bên cần phải giành chiến thắng - Bạn đang trong bế tắc

- hông đủ thời gian

- Bạn muốn duy trì mối quan hệ giữa các bên liên quan. - Bạn sẽ không nhận được gì nếu bạn không thỏa hiệp - Nguy cơ là vừa phải (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Mềm mỏng cũng được gọi là phong cách dễ dãi. Trong phương pháp này, các lĩnh vực đồng ý được nhấn mạnh và các lĩnh vực không đồng ý được đánh giá thấp. Xung đột không phải luôn luôn được giải quyết ở chế độ mềm mỏng. Một bên có thể hy sinh mối quan tâm của mình hay mục tiêu để đáp ứng những mối quan tâm hoặc mục tiêu của bên kia. Mềm mỏng nên được sử dụng khi:

- Mục tiêu đạt được là bao quát

- Bạn muốn để tạo ra sự biết ơn cho một sự cân bằng sau đó. - Nguy cơ là rất thấp

54

- ất kỳ giải pháp nào cũng thỏa đáng.

- Bạn muốn tạo được không khí hài hòa và dẫn tới sự hài lòng của các bên. - Bạn sẽ không thua thiệt bằng bất cứ giá nào.

- Bạn muốn tiết kiệm thời gian.

Ép buộc còn được gọi là phong cách cạnh tranh, kiểm soát, hoặc thống trị. Ép buộc xảy ra khi một bên làm tất cả ra để giành được vị trí của nó trong khi bỏ qua các nhu cầu và mối quan tâm của các bên kia. iều này dẫn đến trong một tình huống thắng thua mà một bên chiến thắng do sự mất mát của bên kia. Ép buộc nên được sử dụng khi:

- Tình huống hiện nay là “làm hay là chết” - Nguy cơ là rất cao.

- Các nguyên tắc quan trọng bị đe dọa.

- Mối quan hệ giữa các bên là không quan trọng. - Một quyết định nhanh chóng phải được thực hiện

Tránh né cũng được mô tả như là phong cách rút lui. ách tiếp cận này được xem như là trì hoãn một vấn đề, hoặc rút lui hoàn toàn. Nó được coi như một giải pháp tạm thời bởi vì vấn đề và xung đột tiếp tục tái xuất hiện nhiều hơn sau này. Tránh né nên được sử dụng khi:

- Bạn không thể giành chiến thắng. - Nguy cơ là rất thấp.

- Nguy cơ cao, nhưng bạn không chuẩn bị. - Bạn muốn tiết kiệm thời gian.

55

- Bạn muốn duy trì sự trung lập hoặc danh tiếng. - Bạn nghĩ rằng vấn đề sẽ biến mất.

- Bạn giành chiến thắng bằng cách trì hoãn.

Các nhà nghiên cứu kiểm tra tác động của các phong cách giải quyết xung đột được sử dụng bởi các cá nhân trong việc hình thành môi trường làm việc của họ và ảnh hưởng đến mức độ xung đột và căng thẳng đang diễn ra. (20) Kết quả của nghiên cứu cho thấy rằng các cá nhân sử dụng các phong cách nhất định có thể tạo ra môi trường giải quyết xung đột với các chế độ khác nhau. Các cá nhân sử dụng phong cách đương đầu tạo ra một môi trường với mức độ xung đột công việc thấp hơn, làm giảm xung đột và căng thẳng trong quan hệ. Trong khi đó, các cá nhân sử dụng phong cách cưỡng ép hoặc tránh né có xu hướng tạo ra một môi trường với xung đột công việc nhiều hơn, làm tăng xung đột và căng thẳng trong các mối quan hệ. Nghiên cứu này cho thấy xung đột phát triển không chỉ do môi trường mà còn do phong cách mà cá nhân sử dụng khi đối mặt với xung đột. Cách thức mà một người phản hồi lại những bất đồng thuộc về tổ chức và sự không chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến phản ứng của những người khác và kinh nghiệm làm việc của cá nhân.

Một nghiên cứu khác đã đi một bước xa hơn và kiểm tra mối quan hệ giữa ba hình thức của sự công bằng trong tổ chức (thủ tục, phân phối, và ảnh hưởng qua lại) và các phong cách giải quyết xung đột. (21) Các nhà nghiên cứu kết luận rằng sự công bằng cấp cao thuộc khía cạnh ảnh hưởng qua lại liên quan đến việc sử dụng phong cách đương đầu trong khi sự công bằng về phía cạnh phân phối thấp và công bằng về khía cạnh thủ tục cao. Sử dụng phong cách tránh né có liên quan một cách tích cực đến công bằng về khía cạnh phân phối. Nghiên cứu này cho thấy khi các nhân viên cảm thấy sự công bằng của tổ chức, họ có xu hướng sử dụng nhiều chế độ hợp tác hơn, chẳng hạn như đối mặt, mềm

56

mỏng, và thỏa hiệp, trong việc đối phó với xung đột. Kết quả từ nghiên cứu này có ý nghĩa đối với tổ chức. Các nhà quản lý ở các cấp của một tổ chức cần được chú ý để nâng cao nhận thức của nhân viên của về công bằng của tổ chức để khuyến khích việc sử dụng của nhiều phong cách hợp tác hơn cho việc quản lý xung đột thuộc về tổ chức.

arki và artwick đã thử nghiệm một mô hình làm rõ bằng cách nào các thành viên của dự án phát triển hệ thống thông tin (ISD) nhận thức các xung đột giữa các cá nhân và kiểm tra các mối quan hệ giữa xung đột giữa các cá nhân, các phong cách quản lý xung đột, và kết quả của ISD. (22) Trong nghiên cứu, xung đột giữa các cá nhân được định nghĩa như là "một hiện tượng xảy ra giữa các bên phụ thuộc lẫn nhau bởi họ trải nghiệm các phản ứng cảm xúc tiêu cực để nhận ra những sự bất đồng và sự can thiệp với việc đạt được các mục tiêu của họ." Kết quả cho thấy rằng đánh giá của các cá nhân về xung đột giữa các cá nhân được hình thành dựa trên bất đồng, can thiệp, và cảm xúc tiêu cực. Phụ thuộc lẫn nhau không phải là một yếu tố trong đánh giá của họ. Cảm xúc tiêu cực được cho là một phần quan trọng trong nhận thức của một cá nhân trong sự xung đột giữa các cá nhân. Mặc dù các phong cách quản lý xung đột đã được chứng minh là có tác động tích cực đến kết quả ISD, những tác động tiêu cực của cuộc xung đột giữa các cá nhân đối với các kết quả không giảm bớt. hông quan tâm đến sự xung đột đã được quản lý hoặc giải quyết như thế nào, nghiên cứu đã chứng minh rằng tác động của sự xung đột giữa các cá nhân được coi là tiêu cực. Các nhà nghiên cứu kết luận rằng việc quản lý và giải quyết thỏa đáng các cuộc xung đột giữa các cá nhân là quan trọng. Tuy nhiên, phòng ngừa xung đột giữa các cá nhân cần được tập trung nhiều hơn.

Al-Tabtabai và các đồng nghiệp làm suy yếu các phương thức giải quyết xung đột và đề xuất một kỹ thuật giải quyết xung đột bằng cách sử dụng một phương pháp tiếp cận phân tích nhận thức. (23) Cách tiếp cận này xác định một nguồn gốc chính của sự xung đột ví dụ như sự khác biệt về nhận thức giữa các bên. Thông tin phản hồi được trình bày cung

57

cấp sự phân tích của sự phán xét của từng cá nhân và cung cấp sự so sánh với các đánh giá của các bên khác. Thông tin phản hồi có nhận thức này cung cấp cái nhìn sâu sắc đến việc tranh chấp giữa các và tạo cho họ một cơ hội để đạt được một giải pháp chấp nhận được trong cuộc xung đột. ác phương pháp có hệ thống được đề xuất xác định và đo lường các chứng cứ, các tham số xa, và các sự phán xét và xác định mối quan hệ giữa các tham số này. Sáu bước của phương pháp này được liệt kê dưới đây.

1. Xác định các miền xung đột 2. Tạo ra các trường hợp xung đột 3. Tập dượt việc đánh giá

4. Phân tích các kết quả

5. Truyền thông sự khác biệt của sự đánh giá (Phản hồi có nhận thức) 6. àm phán với các bên liên quan

Việc sử dụng phương pháp phân tích có nhận thức đã dẫn đến kết quả có nhiều sự đồng