III. Thực trạng hoạt động Marketing của công ty Tân Hồng Hà 1 Bộ máy hoạt động marketing của công ty.
5. Một số đánh giá hoạt động Marketing và chiến lược cạnh tranh của Công ty Tân Hồng Hà.
cho khách hàng rất yên tâm khi sử dụng máy XEROX và góp phần nâng cao hình ảnh, chất lượng và uy tín của nhãn hiệu máy XEROX cũng như Công ty Tân Hồng Hà.
Nhân sự
Công ty có thể tạo được lợi thế cạnh tranh bằng khác biệt hóa trong nhân sự. Giả sử XEROX định vị sản phẩm là “chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo” thì chất lượng của máy là do nhà sản xuất quyết định còn dịch vụ thì yếu tố quyết định lại là con người. Công ty Tân Hồng Hà có đội ngũ kỹ thuật viên đông đảo, có chuyên môn kỹ thuật cao, nhiệt tình. Còn các nhân viên Marketing và nhân viên bán hàng rất năng động, tích cực, luôn có thái độ nhã nhặn gây ấn tượng tốt đối với khách hàng.
Còn về hình ảnh thì Công ty có logo riêng, biểu tượng nhãn hiệu riêng để khách hàng dễ nhận biết và phân biệt với đối thủ cạnh tranh.
5. Một số đánh giá hoạt động Marketing và chiến lược cạnh tranh của Công ty Tân Hồng Hà. Công ty Tân Hồng Hà.
Những hoạt động Marketing trên góp phần không nhỏ vào sự thành công của Công ty Tân Hồng Hà. Bên cạnh những mặt ưu điểm như vậy hoạt động Marketing của Công ty vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục.
Thứ nhất là: trong chiến lược Marketing của Công ty Tân Hồng Hà phần định vị sản phẩm Công ty chưa xác định rõ điểm khác biệt rõ nét của sản phẩm XEROX so với đối thủ cạnh tranh. Công ty cần nhấn mạnh điểm khác biệt nào? giống như bất cứ một nhãn hiệu nào chúng đều được định vị trên những đặc điểm nổi bật. Đó chính là hình ảnh của nhãn hiệu. Giả sử như
nhãn hiệu xe máy Suzuki Viva nhấn mạnh n vngừa sâu răng” … vậy máy photo copy XEROX là gì? đặc điểm nào nổi bật trong loại máy này? trên thực tế dường như Công ty sử dụng đặc trưng sản phẩm của mình là “chất lượng hàng đầu” và “dịch vụ hòan hảo nhất”. Những việc truyền bá hình ảnh về công ty chưa được thực hiện. Thậm chí nhiều người còn chưa biết XEROX là sản phẩm gì chứ chưa nói gì đến máy như thế nào và ai là người cung cấp. Đây là vấn đề mà Công ty cần quan tâm giải quyết.
Thứ hai về dịch vụ hậu mãi. Công ty muốn cạnh tranh với các hãng khác bằng “dịch vụ hoàn hảo nhất” vậy Công ty đã giải quyết được vấn đề này chưa. Trong báo cáo hội nghị khách hàng toàn quốc gần đây của Công ty, cuộc khảo sát về các chỉ số sự hài lòng của khách hàng với dịch vụ sau bán hàng của Công ty cho thấy.
Các chỉ tiêu Tỷ lệ hài lòng
1. Thời gian sử lý các cuộc gọi lại nhanh 2. Thời gian đáp ứng cuộc gọi nhanh
3. Đáp ứng và giải quyết nhanh các nhu cầu khách hàng
4. Thái độ nhân viên trực điện thoại 5. Chăm sóc khách hàng 45% 45% 40% 90% 20%
Như vậy, theo các chỉ tiêu trên thì các vấn đề cần giải quyết như sau.
+ Chỉ tiêu về sự chăm sóc khách hàng chỉ 20% là hài lòng. Vậy vấn đề đặt ra là nguyên nhân nào khiến khách hàng không hài lòng về dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty. Dịch vụ này làm nhiệm vụ là trong thời gian đầu khi mới mua nhân viên tổ này sẽ đến hướng dẫn khách hàng sử dụng nếu họ quên và giúp họ sử dụng triệt để tính năng của máy sau đó thường xuyên thăm hỏi khách hàng về tình trạng sử dụng máy, phát hiện ra những
điều không hài lòng và báo lại cho Công ty. Vậy nguyên nhân độ lòng của chỉ tiêu này thấp hơn có phải do khách hàng ít được quan tấm, các cuộc thăm hỏi rất ít. Nguyên nhân của tình trạng này có thể do số lượng người làm công việc này quá ít, không đủ để bao phủ toàn bộ.
+ Chỉ tiêu thứ hai là vấn đề lo lắng của công ty đối với sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ, đó là thời gian xử lý nhanh các cuộc gọi sửa chữa và xử lý các thắc mắc phàn nàn thì tỷ lệ hài lòng có 45%. Chỉ tiêu giải quyết nhanh các nhu cầu của khách hàng thì chỉ có 40% khách hàng hài lòng. Vì sao tỷ lệ này lại thấp như vậy. Vấn đề ở đây là thời gian chờ đợi của khách hàng. Khi công việc sao chụp đang được thì máy có trục trặc nhỏ như hay bị kẹt giấy, khách hàng phải ngừng công việc làm gián đoạn công việc của họ thì tỷ lệ hài lòng thấp là điều dễ hiểu. Nguyên nhân cũng có thể là do đội ngũ kỹ thuật viên chưa đủ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
+ Thứ ba là vấn đề phân phối: hệ thống phân phối của Công ty còn hạn hẹp và chưa được mởi rộng đặc biệt là các kênh thông qua đại lý. Doanh số đạt được thông qua kênh này mới chỉ chiếm 20% doanh số toàn Công ty. Bên cạnh đó các bước thiết lập và căn cứ để lựa chọn các đại lý thường qua loa và phiến diện. Chẳng hạn việc mở một đại lý ở một tỉnh nào đó có thể được thiết lập ngay dựa trên mối quan hệ quen biết. Đặc biệt trong quá trình vận hành hệ thống kênh thì vấn đề quản lý kênh lại rất lỏng lẻo. Thông tin thường chỉ diễn ra một chiều từ công ty tới các trung gian và không có thông tin phản hồi của trung gian về phản ứng của khách hàng. Những hạn chế đó đòi hỏi ban lãnh đạo công ty cần đưa ra những giải pháp để cho hệ thống kênh là trái tim, là huyết mạch và thực sự trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng của Công ty.
+ Thứ tư là vấn đề xúc tiến hỗn hợp. Công ty chưa áp dụng nhiều chính sách khuyếch trương mà mới chỉ dừng lại ở mức tuyên truyền, quảng cao mới chỉ là hỗ trợ chưa tạo dựng được hình ảnh sâu đậm về sản phẩm cũng như Công ty. Muốn định vị một sản phẩm trên thị trường và để khách hàng biết đến sản phẩm thì điều cần thiết phải truyền bá đến công chúng đặc điểm khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh. Như vậy khách hàng mới ghi nhớ được và định hình nó trong đầu. Tóm lại, Công ty cần phải khuyếch trương những đặc điểm khác biệt nào, và muốn cho khách hàng biết thì cần phải sử dụng những phương tiện quảng cáo nào, chi phí cho quảng cáo là bao nhiêu cho hiệu quả nhất.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TÂN HÔNG HÀ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TÂN HÔNG HÀ