II. Công tác QTNS tại Côngty Đầu t− Xây lắp Th−ơng mại Hà Nội
3. Bố trí, sử dụnglao động:
3.1 Nội dung
Công tác tuyển chọn, bố trí nhân sự là một tiến trình triển khai, thực hiện các kế hoạch về nhân sự nhằm đảm b ảo cho cơ quan có đủ số l−ợng ng−ời, để bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. Khi tuyển chọn bố trí nhân sự cần chú ý đến sở thích thực sự của họ, tâm sinh lý, nguyện vọng của họ để từ đó bố trí, sử dụng vào đúng khả năng, chuyên môn đã đ−ợc đào tạo và sở tr−ờng của họ. Ngoài ra phải bảo đảm bố trí sao cho một ng−ời biết nhiều việc để có thể luân phiên công việc của nhau khi một ng−ời thiếu vắng mà vẫn hoàn thành công việc một cách nhịp nhàng, hiệu qủa.
3.2 Thực chất công tác bố trí và sử dụng lao động tại công ty:
Công tác bố trí và sử dụng lao động hợp lý là điều kiện để tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất.
Tại Công ty Đầu t− Xây lắp Th−ơng mại Hà Nội việc bố trí nhân sự đ−ợc thực hiện theo nguyên tắc sau:
- Công ty Đầu t− Xây lắp Th−ơng mại Hà Nội là công ty ra đời trong thời kỳ bao cấp, đội ngũ cán bộ lãnh đạo ch−a thích ứng với cơ chế thị tr−ờng do đó những ng−ời có năng lực và trình độ chuyên môn đ−ợc công ty đặc biệt quan tâm bố trí và giao cho những trọng trách lớn đã phát huy đ−ợc năng lực và trình độ chuyên môn.
- Công ty đã biết dựa vào tính cách, giới tính, lứa tuổi của từng ng−ời để phân công công việc cho họ. Cụ thể là :
+ Đối với những ng−ời hoạt bát năng nổ, vui vẻ đ−ợc b ố trí làm những công việc giao dịch, tiếp khách.
+ Đối với những ng−ời có tính trầm đ−ợc bố trí vào những công việc đòi hỏi tính kiên trì, tỉ mỷ, đòi hỏi sự chính xác cao nh− công tác kế toán…
+ Bên cạnh việc bố trí, sử dụng lao động vào từng con ng−ời cụ thể, công ty còn biết kết hợp nguyên tắc bố trí này vào từng xí nghiệp, đội theo đúng chức năng và nhiệm vụ của đơn vị đó.
Khẩu hiệu " có việc mới bố trí cán bộ, không bố trí cán bộ- mà chờ việc " đã trở thành nguyên tắc " sống " đ−a công ty phát triển nh− ngày nay.
Khi còn nhỏ yếu, ở giai đoạn phục hồi ( 1988- 1990 ) công ty áp dụng các giải pháp phù hợp, chia thành nhiều đội công trình nhỏ, thực thi khoán đến từng ng−ời lao động, và kết hợp sử dụng các biện pháp quản lý vĩ mô thật chi tiết thật tỷ mỉ.
Sang giai đoạn đứng vững ( 1991- 1995 ) sự khởi sắc đã bắt đầu, để đáp ứng đ−ợc nhu cầu của thị tr−ờng, đòi hỏi những đội quân đủ sức mạnh, với quy mô tổ chức lao động cao hơn, để tổ chức tham gia đấu thầu vào các công trình lớn. Công ty chủ tr−ơng xác lập các đội xây dựng trên cơ sở gom các đội công trình.
Sự phát triển đúng h−ớng đã đ−a công ty lên một tầm cao mới sang gia đoạn phát triển ( 1996- 2000) đủ sức cạnh tranh với quy luật khắc nghiệt của thị
tr−ờng. Các xí nghiệp ra đời đảm đ−ơng các công trình từ 7 tỷ đến 20 tỷ. Tới nay vận dụng s áng tạo 3 thứ quân, đồng thời tồn tại 3 loại đội hình ( đội hình mạnh- đội hình khá- đội hình trung bình ) nhằm hỗ trợ nhau phát triển, lấy ngắn nuôi dài , lấy mạnh hỗ trợ yếu, lấy yếu thủ mạnh. Đó là:
Đôi hình mạnh: có trình độ tổ chức cao là các đội công trình có quy mô lớn nh−: 4 xí nghiệp xây lắp sản l−ợng bình quân trên một năm: từ 7 tỷ đến 20 tỷ.
Trung tâm kinh doanh nhà có doanh thu hàng năm từ 15 đến 20 tỷ.
Đội hình khá: có trình độ tổ chức khá là các công trình có quy mô vừa gồm 5 đội công trình có sản l−ợng bình quân hàng năm từ 2 đến 5 tỷ.
Đội hình trung bình có trình độ tổ chức lao động bình th−ờng gồm các đội công trình có sản l−ợng bình quân hàng năm từ 0,5 tỷ đến 2 tỷ /năm.
3.3 Nhận xét :
Với sự c−ơng quyết khéo léo trong công tác bố trí và sử dụng l ao động Công ty Đầu t− Xây lắp Th−ơng mại Hà Nội có một vài bất cập cần đ−ợc giải quyết: trong lúc CBCNV trong công ty không có đủ việc làm vì hàng năm công ty lại phải tuyển dụng một số l−ợng lớn công nhân từ bên ngoài ( 600 ng−ời/ năm ). Ngoài vấn đề bất cập trên công tác bố trí và sử dụnglao động của công ty đ−ợc diễn ra rất hợp lý hàng năm đã đem lại hiệu qủa cao trong sản xuất lao động.