Hợp nhất hệ thống thông tin quản lý và hệ thống truyền dữ liệu Smartbank tiến tới sang hệ thống Corebanking T24 hoặc Flexcube tùy tình hình thực tế. Khẩn trƣơng lựa chọn 1 giải pháp chung thích hợp phục vụ hoạt động, trong khi đó, tạm thời trƣớc mắt sẽ hạch toán thông qua thu chi hộ giữa 3 Ngân hàng thông qua Trung tâm thanh toán của Hội sở. Tuy nhiên biện pháp này sẽ phát sinh những vấn đề sau:
+ Việc thu, chi các sổ tiết kiệm giữa 3 Ngân hàng trong khi hệ thống chƣa liên kết đƣợc 3 hệ thống sẽ dẫn đến nhiều rủi ro (vd: việc nhận diện sổ tiết kiệm, khách hàng, cách tính sản phẩm, hạch toán kế toán trong ngày,..).
+ Tâm lý ngại và không muốn làm của lao động mỗi Ngân hàng vì qui trình thu chi hộ nhiều rủi ro và mất thời gian chờ làm giấy xác nhận, fax chứng từ, gọi điện hỏi thông tin, cuối ngày làm cân đối, chuyển điện,…
+ Các giao dịch liên quan đến tiền gửi thanh toán của khách hàng nhƣ tra cứu số dƣ, rút tiền, nộp tiền không có hệ thống chung phải qua thu chi hộ sẽ khó đáp ứng đƣợc yêu cầu giao dịch nhanh chóng của Khách hàng.
SCB* trƣớc mắt tìm kiếm, đề nghị NH trong nƣớc có kinh nghiệm trong hoạt động công nghệ hỗ trợ giúp nhƣ tƣ vấn kỹ thuật, chia sẻ tài nguyên trên nguyên tắc các bên cùng có lợi. Về trung hạn, tập trung xây dựng đề án hiện đại hóa công nghệ dự kiến triển khai từ 2013 – 2014.
3.5. Nhân lực:
Vấn đề quản trị nhân lực cũng không kém phần quan trọng sau khi hợp nhất. Đứng trên góc độ của các nhân viên để nhìn nhận ta thấy chỉ cần một sự xáo trộn nhỏ trong ban lãnh đạo cũng đã gây ra nhiều hoang mang trong đội ngũ nhân viên, cũng đã làm cho không khí làm việc của họ trở nên ngột ngạt, khó khăn hơn. Do đó, việc ba ngân hàng hợp nhất lại càng làm cho họ phải lo nghĩ nhiều hơn. Rất nhiều câu hỏi đƣợc đặt ra: hợp nhất rồi công việc hiện tại sẽ nhƣ thế nào? Liệu có xảy ra tình trạng cắt giảm nhân sự không? Tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi sẽ giảm xuống, giữ nguyên hay tăng lên? Rồi cả đƣờng lối quản trị nhân sự của ban lãnh đạo mới sẽ nhƣ thế nào? Có chăng đôi chút sự phân biệt đối xử giữa nhân viên của mỗi ngân hàng?… Và còn rất nhiều rất nhiều băn khoăn khác, nhƣng tựu chung có thể tóm gọn thành 3 vấn đề lớn
Nhóm 9 Page 30
đó là: sự ổn định việc làm, chế độ đãi ngộ nhân viên và phong cách quản trị của ban lãnh đạo mới. Đây cũng là 3 vấn đề quan trọng trong quản trị nhân lực mà ban lãnh đạo của ngân hàng hợp nhất phải giải quyết.
Không thể phủ nhận tình hình có một số nhân viên cũng nhƣ lãnh đạo cấp thấp của 3 ngân hàng đã đệ đơn xin nghỉ việc. Vậy, làm sao để trấn an tinh thần toàn thể nhân viên, tránh tình trạng lây lan sự hoang mang trong đội ngũ nhân viên là điều trƣớc tiên nhà quản trị mới phải thực hiện:
- Cơ cấu nhân sự sẽ đƣợc giữ nguyên nhằm tạo tâm lý ổn định cho nhân viên khi làm việc. Do đó, ngay sau thời điểm việc hợp nhất có hiệu lực, toàn bộ các lao động có ký hợp đồng lao động với SCB (2,096), TNB(1,146), FCB (519) sẽ trở thành lao động của SCB*.
- Cơ cấu nhân sự sau hợp nhất:
Cấp nhân sự Số lƣợng
Hội đồng quản trị 11
Ban kiểm soát 5
Ban cố vấn HĐQT 4
Ban điều hành 12
Giám đốc khối, TP ban Hội sở 48
Giám đốc SGD, CN 51
TP giao dịch, QTK, Điểm giao dịch 175
Cán bộ nhân viên 3,677
TỔNG CỘNG 3,983
- Tuy nhiên, theo tâm lý chung, hầu hết các lao động của cả 3 ngân hàng đều xem việc hợp nhất là sự đe dọa đến công việc của họ vì những cổ đông sẽ yêu cầu Ban điều hành cắt giảm nhân sự trƣớc áp lực phải giảm chi phí hoạt động. Các số liệu thực tế đã xác nhận sự lo ngại này, trong suốt quá trình hợp nhất tại hầu hết các Ngân hàng trên thế giới số lƣợng lao động thực tế luôn ít hơn trƣớc đó. Ví dụ, việc hợp nhất đã dẫn đến kết quả tiêu cực trong vấn đề việc làm của Ngân hàng Hellenic, 3,627 việc làm đã bị cắt giảm trong thời gian từ 1998-2003.
Nhóm 9 Page 31
- Việc cắt giảm nhân sự hay theo cách gọi của Ban điều hành là tái cấu trúc Ngân hàng chủ yếu sẽ diễn ra nhƣ sau:
+ Giảm dần lao động phổ thông bằng quyết định chuyển qua thuê ngoài các dịch vụ nhƣ an ninh, lau dọn, bảo dƣỡng, vận chuyển,…
+ Trẻ hóa lao động và tăng cƣờng các lao động trình độ cao, chuyên viên bên cạnh việc giảm lao động chất lƣợng thấp và lao động lớn tuổi thông qua các chƣơng trình nghỉ việc/nghỉ hƣu sớm, tự nguyện. Trên thế giới chƣơng trình này đã dẫn đến việc giảm đáng kể số lƣợng ngƣời lao động trên 55 tuổi.
+ Ngƣời lao động để đƣợc giữ lại cần phải nâng cao năng lực chuyên môn, gia tăng năng suất lao động và linh hoạt hơn trong công việc. Tuy nhiên, sự gia tăng các đòi hỏi đối với ngƣời lao động của Ban điều hành mới không phải luôn luôn đi kèm với các khóa đào tạo. Sự thiếu đầu tƣ trong công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên khá phổ biến trong các vụ hợp nhất, khi mà áp lực của việc cắt giảm chi phí đã dẫn tới việc thay thế nhân sự sẽ tiết kiệm đƣợc nhiều chi phí thay vì phải bỏ tiền ra đào tạo lại lớp nhân viên cũ.
+ Nạn nhân của quá trình tái cấu trúc này chủ yếu sẽ là các lao động có kĩ năng thấp, lớn tuổi đƣợc thay thế bởi các lao động có trẻ, chuyên môn cao, có thể đảm đƣơng nhiều nhiệm vụ và chịu đƣợc áp lực cao trong công việc.
Nhóm 9 Page 32