4. Kết quả thực tập theo đề tà
1.2.6 Duy trì nguồn nhân lực
Nhĩm chức năng duy trì nguồn nhân lực này nhằm duy trì và sử dụng cĩ hiệu quả đội ngũ lao động trong doanh nghiệp.
1.2.6.1 Đánh giá thành tích thực hiện cơng việc của nhân viên
a) Mục đích của việc đánh giá năng lực thực hiện cơng việc
- Nâng cao khả năng thực hiện cơng việc và phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện cơng việc của mình.
- Giúp cơng ty cĩ nhũng dữ liệu, cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Là cơ sở để dự báo, hoạch định tài nguyên nhân sự: Trả lương, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến tổ chức….
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa sai lầm trong quá trình làm việc, làm cơ sở động viên họ.
- Điều chỉnh năng lực của nhân viên cho phù hợp với cơng việc. Phát hiện những tiềm năng cịn ẩn dấu trong nhân viên, giúp họ phát triển một cách tồn diện. - Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
Cĩ rất nhiều cách đánh giá khác nhau để doanh nghiệp lựa chọn. Nhưng tiến trình việc đánh giá thực hiện được tĩm tắt theo hình 1.2
Hình 1.2: Quy trình đánh giá thành tích cơng tác
Các phương pháp đánh giá thành tích cơng tác
- Phương pháp mức thang điểm: Việc đánh giá mức độ hồn thành cơng tác được ghi trên thang điểm. Phương pháp này khá phổ biến vì nĩ đơn giản, đánh giá nhanh.
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được xếp hạng theo thứ tự tăng dần từ yếu đến giỏi hoặc ngược lại. Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người hồn thành cơng tác tốt nhất và dần dần cho đến người yếu nhất.
- Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này cũng tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên, nhưng mức độ chính xác cao hơn. Ở đây, từng cặp nhân viên được đem so sánh về những yêu cầu chính.
- Phương pháp theo tiêu chuẩn cơng việc: Mức độ hồn thành cơng tác của nhân viên sẽ được đối chiếu, so sánh với tiêu chuẩn cơng việc hoặc về số lượng, chất lượng sản phẩm theo yêu cầu.
Ấn định tiêu chuẩn, yêu cầu cơng việc Xác định mục tiêu đánh giá thành tích cơng việc
Xem xét cơng việc được thực hiện
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên Đánh giá sự hồn thành cơng tác
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Mức độ hồn thành cơng tác của nhân viên sẽ được tiến hành thơng qua việc xem xét mức độ hồn thành của các mục tiêu được đề ra.
Tùy theo hồn cảnh và mơi trường cụ thể của từng doanh nghiệp khác nhau mà mỗi doanh nghiệp áp dụng các phương pháp khác nhau, cĩ doanh nghiệp áp dụng đồng thời nhiều phương pháp nhằm mang lại hiệu quả tối đa trong đánh giá thành tích cơng tác cho nhân viên.
1.2.6.2 Trả cơng lao động
Trước đây tiền lương được coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Giờ đây, với việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực vào trong các doanh nghiệp, tiền lương khơng chỉ đơn thuần là sức lao động nữa. Quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động cĩ những thay đổi căn bản. Liệu rằng với việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực vào trong các doanh nghiệp, quan hệ này cĩ thể chuyển biến từ hình thức bĩc lột, mua bán hàng hố sang hình thức quan hệ hợp tác song phương, đơi bên cùng cĩ lợi hay khơng và bản chất tiền lương là gì, hiện vẫn cịn là những vấn đề địi hỏi phải được tiếp tục nghiên cứu và phát triển.
a) Tiền lương
Tiền lương tối thiểu: Mức lương tối thiểu là một định chế quan trọng bậc nhất của Luật Lao động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động, nhất là trong nền kinh tế thị trường và trong điều kiện cung sức lao động lớn hơn cầu. Tiền lương tối thiểu cần bảo đảm nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học của người lao động. Mức lương tối thiểu được ấn định là bắt buộc đối với những người sử dụng lao động.
Tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế:
Tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh nghĩa. Cùng một số tiền như nhau sẽ mua được khối lượng hàng hĩa dịch vụ khác nhau ở các vùng khác nhau hoặc trong cùng một vùng nhưng ở các thời điểm khác nhau, vì giá cả hàng hĩa và dịch vụ thay đổi. Do đĩ, khái niệm tiền lương thực tế được sử dụng
để xác định số lượng hàng hĩa, tiêu dùng và dịch vụ mà người lao động cĩ được thơng qua tiền lương danh nghĩa. Tiền lương thực tế phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản:
- Số lượng tiền lương danh nghĩa. - Chỉ số giá cả hàng hĩa dịch vụ.
Mối quan hệ giữa tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế thể hiện theo cơng thức:
Wm Trong đĩ: - WR: tiền lương thực tế. WR = - Wm: tiền lương danh nghĩa.
CPI - CPI: chỉ số giá cả hàng hĩa tiêu dùng và dịch vụ.
Muốn cho thu nhập của người lao động tăng lên thì chỉ số lương danh nghĩa phải tăng nhanh hơn chỉ số hàng hĩa tiêu dùng và dịch vụ.
b) Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp
Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp bao gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất. Thù lao vật chất bao gồm: lương căn bản, phụ cấp, thưởng và phúc lợi. Thù lao phi vật chất bao gồm: cơ hội thăng tiến, cơng việc thú vị và mơi trường, điều kiện làm việc.
Cơ cấu hệ thống trả cơng Lương căn bản Thù lao vật chất Thù lao phi vật chất Phụ cấp Thưởng Phúc lợi Cơ hội thăng tiến
Cơng việc thú vị Mơi trường làm việc
Hình 1.3: Cơ cấu tiền lương
c) Mục tiêu của hệ thống tiền lương
Các doanh nghiệp thường cĩ nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi sắp đặt hệ thống trả cơng nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản sau:
- Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất để thu hút nhân viên. Doanh nghiệp nên thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường để cĩ các chính sách trả cơng và các mức lương thích hợp.
- Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà cịn thể hiện tính cơng bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Mặc dù khơng cĩ hệ thống trả cơng nào cĩ thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luơn được vừa lịng, nhưng thực hiện định giá cơng việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp vừa bảo đảm được tính cơng bằng nội bộ, vừa đảm bảo được tính cơng bằng với thị trường bên ngồi trong trả lương.
- Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả những yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động: lương căn bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao đối với nhân viên. Nếu các chính sách và các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp khơng để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện cơng việc tốt của họ sẽ được đền bù xứng đáng, họ sẽ khơng cố gắng làm việc nữa, dần dần cĩ thể tính thụ động sẽ đến trong tất cả các nhân viên của doanh nghiệp.
- Đáp ứng yêu cầu của pháp luật: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả cơng lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng tới những vấn đề sau: Quy định mức lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc,
quy định về lao động vị thành niên, các khoản phụ cấp trong lương, quy định về bảo hiểm xã hội….
1.2.7 Chế độ đãi ngộ
Đãi ngộ là chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình.
Đãi ngộ bao gồm hai phần: Đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.
- Đãi ngộ vật chất gồm cĩ tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm và các loại phúc lợi.
- Đãi ngộ tinh thần là bao gồm chính bản thân cơng việc cĩ kích thích và làm cho nhân viên thỏa mãn khơng, mơi trường bối cảnh làm việc cĩ kích thích và thỏa mãn nhu cầu của nhân viên hay khơng?
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
- Khung cảnh kinh tế: trong giai đoạn nền kinh tế suy thối hoặc bất ổn thì doanh nghiệp cần phải duy trì lao động cĩ tay nghề, giảm chi phí lao động. Khi nền kinh tế phát triển phồn thịnh hoặc ổn định thì doanh nghiệp lại cĩ nhu cầu phát triển nguồn nhân lực để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất địi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động cĩ trình độ và tay nghề, địi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.
- Dân số/Lực lượng lao động: Dân số tăng nhanh làm tăng lực lượng lao động hàng năm. Thị trường lao động cĩ ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực vì nĩ phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng cho việc thiết lập các kế hoạch bổ sung nguồn lực.
- Luật pháp: Luật pháp ảnh hưởng rất lớn đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực. Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành và áp dụng từ ngày 01/01/1995. Bộ
luật này nhằm chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác.
- Văn hố – Xã hội: Các quan niệm về đạo đức, các chuẩn mực xã hội, các quan niệm về lối sống, thẩm mỹ, các tập quán, trình độ học vấn, văn hố…cũng phần nào làm cho việc chọn nghề nghiệp diễn ra khĩ khăn hơn, nhất là đối với những người cĩ trình độ văn hố tương đối khá. Mức sống xã hội tăng lên làm thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi. Người lao động ngày nay địi hỏi nhiều hơn về thời gian nghỉ ngơi, cơ hội tham gia các ngày lễ, hội hè, tham quan nghỉ mát. Mặt khác, xu hướng bình đẳng trong lao động đã làm cho lực lượng lao động nữ tham gia làm việc ngày càng tăng, địi hỏi cơng ty phải cĩ sự quan tâm thích đáng trong chính sách tuyển dụng lao động nữ.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình về số lượng và chất lượng phải cĩ những chiến lược và chính sách cĩ thể là uy tín hay danh tiếng của cơng ty, chính sách thu hút và ưu đãi về tiền lương, phúc lợi, điều kiện lao động…
- Tiến bộ khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nĩi chung trên thế giới đang làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Do đĩ, địi hỏi các doanh nghiệp phải cĩ sự quan tâm thỏa đáng đến việc khơng ngừng cải tiến và đổi mới kỹ thuật, cơng nghệ để tăng chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.
- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Doanh số là một yếu tố rất quan trọng đối với sự sống cịn của doanh nghiệp, sự tồn tại của khách hàng đối với doanh nghiệp cũng chính là sự tồn tại của doanh nghiệp. Do đĩ, các cấp quải trị phải đảm bảo rằng nhân viên cơng ty phải sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
1.3.2 Mơi trường bên trong doanh nghiệp
- Mục tiêu của cơng ty: Mỗi doanh nghiệp đều cĩ mục tiêu riêng của mình. Mục
doanh, quản trị nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận, phịng ban phải dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra các mục tiêu của bộ phận mình nhằm hỗ trợ mục tiêu của cơng ty.
- Chính sách của cơng ty: Là kim chỉ nam cho cơng tác quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp. Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an tồn khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, chế độ trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao….
- Bầu khơng khí văn hố: Bầu khơng khí văn hố được xem như là hệ thống các
giá trị, niềm tin và các thĩi quen được chia sẻ trong phạm vi một doanh nghiệp, tác động vào cấu trúc doanh nghiệp tạo ra các chuẩn mực hành vi.
1.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực
Nhân lực là một yếu tố mang lại lợi ích kinh tế, do đĩ chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực phải cho thấy được tiết kiệm về chi phí lao động, tăng năng suất lao động, đảm bảo chất lượng hàng hĩa để tăng khả năng chiếm lĩnh và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Mỗi một loại hình sản xuất kinh doanh cĩ một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực riêng theo đặc thù của ngành. Với đặc điểm về lao động khác nhau nên khi đánh giá cần dựa vào tình hình sử dụng lao động đúng ngành nghề, việc đảm bảo an tồn sức khỏe cho người lao động, mức độ chấp hành kỷ luật lao động, bầu khơng khí văn hĩa tập thể.Trên thực tế cĩ rất nhiều chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.
1.4.1 Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực theo doanh thu
Doanh thu là tổng giá trị hàng hĩa và dịch vụ do bán hàng và các hoạt động dịch vụ sau bán hàng. Đây là chỉ tiêu thể hiện năng suất lao động bằng tiền mặt của một người lao động tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định (thường là một năm)
W = - T: Tổng số nhân viên (đv: người)
T - W: NSLĐ một nhânviên tạo ra (đv: đồng/người) - Ưu điểm của chỉ tiêu này là dễ tính, sử dụng rộng rãi cho các loại hình doanh nghiệp và cĩ thể dùng để so sánh năng suất lao động giữa các loại hình doanh nghiệp khác nhau.
- Nhược điểm: Khơng phản ánh được mức chi phí trong hoạt động kinh doanh cĩ thể gây lãng phí nguồn nhân lực. Các sản phẩm cĩ giá trị cao, khi cịn ở dạng bán thành phẩm nhưng lại khơng xác định được, khơng phản ánh doanh thu trong tương quan với mức chi phí.
1.4.2 Đánh giá theo chi phí trong sản xuất kinh doanh
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp luơn gắn liền với chi phí P
HP = CF P : Lợi nhuận (đv: đồng) CF : Tổng chi phí (đv: đồng)
HP : Cho biết để cĩ 1000đ lợi nhuận thì DN phải bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí.
1.4.3 Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực theo trình độ chuyên mơn
Đánh giá chỉ tiêu này tức là xem xét cơ cấu nguồn nhân lực ở mỗi bộ phận trong doanh nghiệp cả về mặt số lượng và chất lượng. Cơ cấu lao động chưa phù hợp, thừa hay thiếu lao động ở bất kỳ bộ phận nào đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh, làm mất đi tính đồng bộ và khả năng hợp tác giữa các bộ phận. Thiếu lao động ở bộ phận này cĩ thể thừa lao động ở bộ phận khác. Hậu quả là việc khơng sử dụng hết khả năng lao động, lãng phí sức lao động tất yếu dẫn đến lãng phí các khoản chi phí và nĩ ảnh hưởng tới chính sách phát triển trong tương lai của doanh nghiệp trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt là chính sách phát triển nguồn nhân lực.
Bằng cách so sánh số lượng nhu cầu với số lượng hiện cĩ sẽ phát hiện được số lượng nhân viên thừa (thiếu) trong từng cơng việc cũng như trong tồn doanh nghiệp. Người ta thường sử dụng bảng sau để so sánh: