tại và chuyển Công ty lên tầm cao mới.
3.2. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING – MIX TẠI CÔNG TY VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ. MARKETING – MIX TẠI CÔNG TY VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ.
3.2.1. Hoàn thiện chính sách lựa chọn và định vị thị trường mục tiêu của công ty. ty.
Càng ngày các công ty càng nhận thấy việc áp dụng marketing mục tiêu là hết sức quan trọng. Marketing mục tiêu giúp người bán phát hiện những cơ hội marketing tốt hơn. Người bán có thể phát triển đúng loại sản phẩm cho từng thị trường mục tiêu. Họ có thể điều chỉnh giá, kênh phân phối và quảng cáo của mình để vươn tới thị trường mục tiêu một cách hiệu quả. Thay vì trải đều nỗ lực marketing của mình thì họ có thể tập trung vào những người mua mà họ có khả năng thoả mãn khách hàng được nhiều nhất. Chính vì vậy mà ngay từ đầu Công ty cần phải chú trọng việc lựa chọn thị trường mục tiêu thật cẩn thận theo những quy trình và những tiêu chí nhất định.
Trước khi lựa chọn và định vị thị trường mục tiêu thì hoạt động quan trọng và tiên quyết là phân khúc thị trường. Đây là một công việc nhằm phát hiện và xác định những đặc điểm của những nhóm người mua khác nhau có thể cần phải đảm bảo những sản phẩm hay marketing – mix riêng.
Các thị trường đều gồm những người mua khác nhau về một hay nhiều mặt như: họ có thể khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức mua sắm. Đây chính là những căn cứ để Công ty sử dụng để phân khúc thị trường. Theo thống kê người ta tạm chia ra 3 cách để phân khúc thị trường:
− Theo sở thích đồng nhất: thể hiện một thị trường trong đó tất cả người tiêu dùng đều có sở thích đại loại như nhau. Thị trường này không thể hiện rõ các khúc tự nhiên. Ta có thể dự đoán rằng những nhãn hiệu hiện có đều tương tự như nhau và cụm lại ở giữa.
− Theo sở thích phân tán: ở thái cực khác, sở thích của người tiêu dùng có thể phân tán rải rác khắp mọi nơi, chứng tỏ rằng người tiêu dùng có những sở thích khác nhau rất nhiều. Nhãn hiệu đầu tiên tham dự thị trường có thể
chiếm vị trí ở trung tâm để thu hút được nhiều người nhất. Nhãn hiệu ở trung tâm sẽ giảm đến mức tối thiểu mức độ không thoả mãn chung của người tiêu dùng. Đối thủ cạnh tranh thứ hai có thể chiếm vị trí kề với nhãn hiệu thứ nhất và đấu tranh để giành thị phần. Hay nó có thể chiếm vị trí ở góc để thu hút một nhóm người tiêu dùng không hài lòng với nhãn hiệu ở trung tâm. Nếu trên thị trường có một số nhãn hiệu thì chúng có thể nằm rải rác khắp nơi và thể hiện sự khác biệt thực sự khác nhau về sở thích của người tiêu dùng.
− Sở thích cụm lại: thị trường có thể có những cụm sở thích khác nhau, gọi là những khúc thị trường tự nhiên. Công ty đầu tiên trên thị trường này có ba cách lựa chọn. Nó có thể chiếm vị trí trung tâm để thu hút tất cả các nhóm (marketing không phân biệt). Nó có thể chiếm vị trí ở khúc thị trường lớn nhất (marketing tập trung). Nó có thể chiếm một số nhãn hiệu, mỗi nhãn hiệu chiếm vị trí ở một khúc thị trường khác nhau (marketing phân biệt). Rõ ràng là nếu Công ty đầu tiên chỉ phát triển một nhãn hiệu thì các đối thủ cạnh tranh sẽ nhảy vào và tung ra những nhãn hiệu khác trên những khúc thị trường còn lại.
Công ty có thể dựa vào các cách phân khúc thị trường này để lựa chọn cách thức cho mình. Bên cạnh đó, để hoạt động này được áp dụng có hiệu quả thì một câu hỏi được đặt ra là: Có một quy trình chính thức để phát hiện những khúc thị trường chủ yếu không? Các công ty nghiên cứu marketing đã áp dụng thành công một phương pháp phổ biến theo quy trình ba bước như BH 3.2. Do đó, để đạt hiệu quả cao hơn Công ty nên áp dụng phương pháp này trong hoạt động của mình.
Giai đoạn khảo sát Giai đoạn phân tích Thái độ xác định đặc điểm
BH 3.2: Quy trình phát hiện khúc thị trường chủ yếu.
+ Giai đoạn khảo sát: Công ty cần tiến hành phỏng vấn thăm dò và tập trung vào các nhóm để hiểu sâu hơn những động cơ, thái độ và hành vi của người tiêu dùng. Sử dụng những kết quả thu được, Công ty cần soạn thảo ra một mẫu phiếu câu hỏi để thu thập những số liệu về:
- Những tính chất và xếp hạng tầm quan trọng của chúng. - Mức độ biết đến nhãn hiệu và xếp hạng nhãn hiệu. - Các dạng sử dụng sản phẩm.
- Thái độ đối với những loại sản phẩm.
- Những số liệu về nhân khẩu học, tâm lý và phương tiện truyền thông ưa thích của những người trả lời.
+ Giai đoạn phân tích: Công việc nghiên cứu thị trường của Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà do bộ phận marketing đảm nhiệm. Do vậy, khi tiến hành giai đoạn này họ cần áp dụng các cách phân tích yếu tố đối với các số liệu để loại bỏ những biến có liên quan chặt chẽ. Sau đó, sẽ áp dụng cách phân tích cụm để tạo ra một số nhất định những khúc thị trường khác nhau nhiều nhất.
+ Thái độ xác định đặc điểm: Bây giờ, mỗi cụm được xác định đặc điểm phân biệt về thái độ, hành vi, nhân khẩu học, tâm lý và thói quen sử dụng phương tiện truyền thông. Mỗi khúc thị trường có thể được đặt tên dựa theo đặc điểm khác biệt nổi bật nhất.
Đây là một quy trình được áp dụng phổ biến và tương đối có hiệu quả nếu Công ty áp dụng. Tuy vậy, sau khi thị trường đã được phân khúc rõ ràng thì hiệu quả của marketing còn phụ thuộc vào việc Công ty sẽ lựa chọn những khúc thị trường nào để hoạt động và phát triển. Người ta đưa ra một số tiêu thức để đánh giá độ hấp dẫn của thị trường mục tiêu như sau: Quy mô và tăng trưởng của khúc thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường, mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty. Trong đó, tiêu thức “ mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường” thì Công ty chưa cần xem xét tới vì:
+ Đối với mối đe dọa về quyền lực của người cung ứng thì Công ty không phải lo lắng vì Công ty là thành viên của Tổng công ty giấy Việt
Nam, do vậy việc cung ứng nguyên vật liệu sản xuất của Công ty là rất thuận lợi.
+ Mối đe doạ về các đối thủ cạnh tranh trong ngành: các đối thủ của Công ty hiện nay chỉ có các công ty tư nhân và đối thủ mạnh hơn là Trung Quốc, họ có những ưu thế nhất định trong cạnh tranh nhưng Công ty cũng có những lợi thế để vẫn có thể cạnh tranh lâu dài với họ. Nhưng trong tương lai thì đây cũng là một vấn đề cần được quan tâm vì trên thị trường sẽ có thêm nhiều đối thủ là các công ty nước ngoài khi Việt nam hội nhập với thế giới.
+ Hiện nay, mối đe dọa về sản phẩm thay thế chưa cao. Do vậy, vấn đề này chưa cần đề cập đến trong việc đánh giá khúc thị trường mục tiêu.
Như vậy, tiêu thức “ mức độ hấp dẫn về cơ cấu khúc thị trường” là tiêu thức mà Công ty chưa cần sử dụng lúc này. Còn lại, các tiêu thức: “quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường” và “ mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty”.
+ Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường: đây là vấn đề mà bất kỳ công ty nào khi lựa chọn thị trường cũng đều cần quan tâm. Tiêu thức này phản ánh mức tiêu thụ và lợi nhuận của thị trường trong tương lai tăng hay giảm, điều này ảnh hưởng đến khả năng phát triển của Công ty. Do vậy, Công ty cần quan tâm.
+ Mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty: Ngay cả khi một khúc thị trường lớn đang tăng cường và hấp dẫn về cơ cấu, Công ty vẫn cần xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của bản thân mình so với khúc thị trường đó. Một khúc thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ vì chúng không phù hợp với những mục tiêu lâu dài của Công ty. Ngay cả khi khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình thì Công ty vẫn phải xem xét xem có đủ những kỹ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong khúc thị trường đó không? Mỗi khúc thị trường đều có những yêu cầu nhất định để thành công. Cần loại bỏ khúc thị trường đó nếu Công ty thiếu một hay nhiều năng lực cần thiết và không có điều kiện để tạo được những khả năng cần thiết. Song cho dù Công ty có đủ những năng lực cần thiết thì nó vẫn phải
phát triển một số ưu thế trội hơn. Công ty chỉ nên xâm nhập những khúc thị trường nào mà mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn.
Sau khi đã đánh giá khúc thị trường khác nhau, bây giờ Công ty phải quyết định nên phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào. Tức là vấn đề lựa chọn thị trường mục tiêu. Để lựa chọn thị trường mục tiêu Công ty có thể xem xét năm cách lựa chọn sau:
- Tập trung vào một khúc thị trường. - Chuyên môn hoá có chọn lọc. - Chuyên môn hóa sản phẩm. - Chuyên môn hóa thị trường. - Phục vụ toàn bộ thị trường.
Hiện nay, sản phẩm của Công ty rất đa dạng. Không chỉ có các sản phẩm văn phòng phẩm mà còn có các sản phẩm được sản xuất từ nhựa, từ kim loại như: chai lọ, giá, kệ, tủ, bàn ghế... Tuy nhiên, Công ty chỉ chú trọng hoạt động chủ yếu của mình vào sản phẩm văn phòng phẩm và chủ yếu là sản phẩm giấy vở, bút các loại còn các sản phẩm được sản xuất từ nhựa, từ kim loại thì các phân xưởng này hoạt động theo hình thức tự sản xuất tự tiêu thụ, Công ty chỉ có các hình thức hỗ trợ. Trong thời gian vừa qua, Công ty xác định thị trường mục tiêu của mình là thị trường học sinh, sinh viên và các tổ chức tiêu dùng tập thể. Đồng thời, hoạt động của Công ty cũng tập trung vào việc phục vụ những nhu cầu của nhóm khách hàng này. Từ đó cho thấy, Công ty đã áp dụng chiến lược “chuyên môn hóa thị trường” trong việc lựa chọn khúc thị trường cho sản phẩm văn phòng phẩm. Còn đối với những sản phẩm được sản xuất từ nhựa, từ kim loại thì Công ty thực sự chưa có sự đầu tư đúng mức trong việc lựa chọn thị trường mục tiêu cho loại sản phẩm này.
Bên cạnh đó, Công ty cũng rất chú trọng đến chính sách định vị sản phẩm trên thị trường văn phòng phẩm. Ví dụ như: đối với sản phẩm bút bi Công ty đã định vị bằng cách tạo ra 1 bộ sản phẩm 4 chiếc với 4 màu tượng trưng cho 4 mùa: xuân, hạ, thu, đông- đây là chiến lược định vị rất sáng tạo, phù hợp với điều kiện thời tiết ở miền Bắc. Hay với sản phẩm vở tập cho học sinh thì trên trang bìa mỗi quyển được in những câu tục ngữ
mang tính giáo dục cao hoặc in các loại chữ viết chuẩn để các em học sinh học tập. Nói chung, với sản phẩm văn phòng phẩm do đây là thị trường trọng điểm của Công ty cho nên Công ty có những chiến lược định vị rất phong phú và sáng tạo. Điều này cho thấy, Công ty có một đội ngũ cán bộ marketing rất năng động và nhiệt tình trong công việc.