Trong tổng số nguồn cầu logistics ở Việt Nam thì các doanh nghiệp n−ớc ngoμi chiếm khoảng 75% mặc dù số l−ợng doanh nghiệp chỉ chiếm 2%. Hiện nay thật khập khiễng nếu so sánh doanh thu của từng doanh nghiệp Việt Nam với từng doanh nghiệp n−ớc ngoμi, tuy nhiên để thấy rõ hơn yếu kém về mọi mặt so với đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam thì ta cĩ thể thấy rằng chỉ riêng
doanh thu hμng năm của một cơng ty cũng đã t−ơng đ−ơng GDP của Việt Nam nh−
Excel, DHL nh− số liệu ở Bảng 2. 13.
Bảng 2. 13: Các cơng ty logistics lớn nhất thế giới về doanh thu (trên tổng số 25 cơng ty hμng đầu thế giới) cĩ mặt tại Việt Nam. (năm 2005). Dvt: triệu USD
Xếp hạng 3PL Tổng doanh thu/doanh thu 3PL Độ bao phủ toμn cầu
Lợi thế riêng biệt về dịch vụ logistics cung ứng
1 Excel plc 70.000/13.350 >95% Hμng tiêu dùng lẻ,bán lẻ,máy tính vμ điện tử,hμng tự động, hĩa chất,
chăm sĩc sức khỏe
2 Kuehne
&Nagel
10.700 >85% Hμng tự động, cơng nghiệp, chăm sĩc sức khỏe, hμng tiêu dùng lẻ,
sản phẩm bán lẻ
3 Schenker 30.000/10.700 Châu á, Âu, Nam Mỹ, Phi, Bắc Mỹ Hμng tự động, máy tính vμ điện tử, hμng tiêu dùng lẻ, chăm sĩc sức khỏe 4 DHL Global Forwarding 55.900/9.500 >99% Điện tử, sản phẩm bán lẻ,hĩa chất, cơng nghiệp 5 UPS Supply Chain Solutions
42.500/7.700 >99% Máy tính vμ điện tử, viễn thơng,chăm sĩc sức khỏe, tự động,
bán lẻ
6 Panalpina 6.320 Châu Âu, á,
Mỹ, Phi
Tự động, máy tính vμ điện tử, dầu vμ gas, hμng tiêu dùng lẻ, thức
uống, may mặc
8 TNT NV 16.300/4.270 Châu âu, Mỹ,
á
Tự động, đồ trang sức, hμng tiêu dùng lẻ, cơng nghiệp, máy mĩc
trang thiết bị 9 Expeditors 3.902 Châu âu, Mỹ, á Tự động, điện tử, bán lẻ, hĩa học, chăm sĩc sức khỏe 11 NYK Logistics 16.100/3.560 Nhật,Trung Quốc, Đơng Nam á, Châu Mỹ, Âu Thực phẩm vμ n−ớc giải khát, bán lẻ, hμng tiêu dùng lẻ, tự động, hĩa chất, chăm sĩc sức khỏe, hμng cơng nghệ cao 14 Nippon Express 14.900/3.000 Toμn cầu (trừ châu Phi)
Tự động, máy tính vμ điện tử, cơng nghiệp
21 Menlo
Worldwide
3.700/1.340 Châu Mỹ, á, Âu
Tự động,máy tính vμ điện tử,hĩa học,hμng tiêu dùng, thức uống
22 APL Logistics 7.300/1.290 Châu á, Bắc Mỹ, Âu Tự động,hμng cơng nghiệp,cơng nghệ,hμng tiêu dùng lẻ, sức khỏe 23 Maersk Logistics 35.000/800 Châu á, Bắc Mỹ, Âu Sản phẩm tiêu dùng lẻ, thể thao,phụ liệu, mỹ phẩm, sức khỏe,điện tử 25 Fedex Supply Chain Service
29.500/672 >99% Tự động, chăm sĩc sức khỏe, máy tính,điện tử,cơng nghiệp
Nguồn:Tổng hợp từ báo cáo tμi chính của các doanh nghiệp trên vμ nghiên cứu của Amstrong & Associates. [17] (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Từ đĩ tất yếu dẫn đến hiệu quả kinh doanh các doanh nghiệp Việt Nam cũng thấp hơn so với đối thủ. Trong khi tốc độ tăng tr−ởng trung bình của các doanh nghiệp Việt Nam lμ 13%/năm lại phụ thuộc phần lớn vμo đối tác thì các doanh nghiệp n−ớc ngoμi lại tăng tr−ởng nhanh hơn ở chính thị tr−ờng Việt Nam nh− theo các chuyên gia ở APL, Menlo Worldwide, Nippon Express thì tốc độ tăng tr−ởng trung bình 5 năm qua ở Việt Nam t−ơng ứng lμ 20%, 40% vμ 30%.
Tất cả họ đều khai thác tốt lợi thế của riêng mình phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hμng. Với lợi thế sân nhμ, Nippon Express vμ NYK Logistics đã đạt đ−ợc sản l−ợng ở Châu á chiếm phần lớn trong tổng sản l−ợng của mình, NYK lμ 47% (290.000 TEU từ châu á sang Mỹ so vớ 619.000 TEU trong tổng sản l−ợng năm 2006), Nippon Express lμ 40% (10.000 TEU từ châu á sang Mỹ so với 250.000 TEU trong tổng sản l−ợng năm 2006) – phụ lục 4. Riêng ở thị tr−ờng Việt Nam các doanh nghiệp logistics n−ớc ngoμi cũng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hμng bản xứ hơn các doanh nghiệp Việt Nam. ở thị tr−ờng Việt Nam, các doanh nghiệp logistics Việt Nam chỉ đáp ứng 25% trong khi các doanh nghiệp n−ớc ngoμi hầu nh− đáp ứng 90% nhu cầu khách hμng n−ớc họ. Theo nghiên cứu của tác giả Nippon Express l−ợng hμng từ Nhật Bản đến Việt Nam chiếm đến 90% tổng dịch vụ cung ứng của họ từ khắp nơi thế giới đến Việt Nam, cịn Menlo Worldwide thì l−ợng tỉ trọng nμy lμ 80% từ Mỹ về Việt Nam.
Nếu xét về dịch vụ cung ứng thì dịch vụ của các doanh nghiệp Việt Nam cịn thiếu các dịch vụ giá trị gia tăng, cĩ tính tích hợp cao vμ ch−a cĩ dịch vụ mang lợi thế cạnh tranh riêng biệt so với đối thủ. Chỉ cĩ một doanh nghiệp cung ứng dịch vụ nhận, xử lý vμ hoμn thμnh đơn hμng. Đây lμ doanh nghiệp cĩ quy mơ lớn hơn 10 tỷ đồng ở Việt Nam vμ cĩ khả năng nắm bắt nhu cầu cũng nh− hoạt động với hiệu quả t−ơng đối cao. Tuy nhiên cĩ nhiều dịch vụ hiện đ−ợc cung ứng tại các doanh nghiệp cĩ vốn n−ớc ngoμi mμ ch−a cĩ một doanh nghiệp Việt Nam nμo thực hiện nh− dịch vụ lắp ráp, dịch vụ marketing vμ đặc biệt lμ dịch vụ quản trị phân phối (DC Service- Distribution Centre Service) nh− ở Bảng 2. 14.
Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics của Việt Nam hiện nay chủ yếu cung cấp chuỗi các dịch vụ cơ bản nh− gom hμng, vận chuyển, giao nhận, thơng
quan mμ ch−a chú trọng đến các dịch vụ giá trị gia tăng nh− đĩng gĩi, quản lý đơn hμng, quản lý vận chuyển, dịch vụ khách hμng…. nh− phân tích ở trên. Họ chỉ cung cấp dịch vụ từ cửa tới cửa (door-to-door service) đơn giản với một chuỗi các dịch vụ giao nhận, khai hải quan, vận chuyển.
Bảng 2. 14: So sánh dịch vụ logistics tại các doanh nghiệp ở Việt Nam vμ n−ớc ngoμi.
Doanh nghiệp Dịch vụ logistics hμng nhập Kho bãi Quản lý hμng tồn kho Lắp ráp Quản trị trung tâm phân phối Marketing/ Dịch vụ khách hμng Vận chuyển nội địa APL Logistics cĩ cĩ cĩ cĩ cĩ cĩ cĩ Maersk Log cĩ cĩ cĩ cĩ cĩ cĩ cĩ Nippon Express cĩ cĩ cĩ cĩ cĩ cĩ cĩ DHL cĩ cĩ cĩ cĩ cĩ cĩ cĩ UPS cĩ cĩ cĩ cĩ cĩ cĩ Kuehne & Nagel cĩ cĩ cĩ cĩ cĩ cĩ cĩ DN Việt Nam (vốn <10 tỷ) cĩ DN Việt Nam (vốn trên 10 tỷ) cĩ cĩ cĩ
Nguồn: Tổng hợp từ nhiều nguồn.
Với chuỗi dịch vụ cơ bản nμy, khi thị tr−ờng logistics hoμn toμn mở cửa cho các doanh nghiệp n−ớc ngoμi thì bất cứ lĩnh vực kinh doanh nμo của các doanh nghiệp logistics Việt Nam cũng cĩ thể bị mất thị phần, dịch vụ nμo các doanh nghiệp Việt Nam cung ứng, các doanh nghiệp n−ớc ngoμi cũng cĩ thể thực hiện với chất l−ợng tốt hơn. Ch−a cĩ một doanh nghiệp nμo cĩ lợi thế cạnh tranh về chất l−ợng dịch vụ nh− các đối thủ n−ớc ngoμi đ−ợc trình bμy ở Bảng 2. 13, vμ họ đã thμnh cơng khi cĩ đ−ợc các khách hμng hμng đầu thế giới về lĩnh vực đĩ chẳng hạn
nh− Nippon với lợi thế của mình đã đạt đ−ợc hợp đồng cung ứng với Honda, IBM, Mitsubishi, Toyota… vμ Maersk Logistics với khách hμng Adidas, Nike, Reebok, Wall-mart… Vì vậy thị phần của họ dù ở bất cứ thị tr−ờng nμo họ vẫn cĩ lợi thế cạnh tranh riêng mμ các doanh nghiệp khác nếu muốn b−ớc chân vμo cần phải cĩ quá trình đầu t− mμ ch−a chắc đạt hiệu quả.
Chẳng hạn JF Hillerbrand lμ một doanh nghiệp chuyên thực hiện dịch vụ logistics cho mặt hμng r−ợu nổi tiếng trên thế giới. Doanh nghiệp nμy cĩ khả năng cung ứng các dịch vụ từ vận chuyển, khai hải quan, kho bãi đến đĩng gĩi, t− vấn những vấn đề liên quan đến hμng hĩa vμ thị tr−ờng mặt hμng r−ợu trên thế giới. Do đĩ khi một doanh nghiệp muốn xuất nhập khẩu r−ợu thì hầu nh− đều nghĩ ngay đến th−ơng hiệu nμy với sự tin t−ởng vμo chất l−ợng gần nh− tuyệt đối.
Trong khi ở Việt Nam, những mặt hμng xuất khẩu hμng đầu lμ dầu thơ, giμy dép, thủy sản, gạo, cao su, … thì lại ch−a cĩ một doanh nghiệp logistics nμo cĩ tên tuổi gắn với những mặt hμng nμy, cĩ năng lực chuyên cung ứng các dịch vụ logistics liên quan. Nhu cầu nμy hiện nay rất lớn vì hầu hết các chủ hμng Việt Nam đều ch−a cĩ cơ quan đại diện ở n−ớc ngoμi để thực hiện các hoạt động logistics nhằm tăng năng lực cạnh tranh của hμng hĩa xuất khẩu. Điều nμy cũng gĩp phần hình thμnh cho tập quán th−ơng mại ở Việt Nam lμ mua CIF bán FOB.
Rất cần thiết cho các doanh nghiệp logistics Việt Nam xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh riêng về dịch vụ cung ứng để cĩ thể đứng vững trong cạnh tranh vμ phát triển.
Nhìn chung hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp gần nh− yếu kém hoμn toμn so với đối thủ cạnh tranh. Điều nμy lμ do những nguyên nhân sau:
Thứ nhất quy mơ của các doanh nghiệp logistics Việt Nam nhỏ hơn rất nhiều so với đối thủ cạnh tranh dẫn đến lệ thuộc nhiều vμo hoạt động của họ.
Trong khi chỉ tính riêng về doanh thu thì các đối thủ n−ớc ngoμi cũng đạt gần, bằng vμ thậm chí hơn GDP của Việt Nam nh− phân tích ở trên (Bảng 2. 13) thì số l−ợng doanh nghiệp TNHH chiếm 80% trong tổng số với quy mơ vốn nhỏ, trung bình chỉ đạt 1,5 tỷ đồng, thậm chí cĩ doanh nghiệp chỉ với số vốn 300-500 triệu đồng. Quy mơ vốn phổ biến nhất ở các doanh nghiệp Việt Nam lμ từ 1 đến 5 tỷ đồng
vμ kế đến lμ từ 5 đến 10 tỷ đồng. Các doanh nghiệp nhμ n−ớc hiện đang đ−ợc cổ phần hĩa nh−ng ch−a cĩ doanh nghiệp nμo đủ mạnh để tham gia cung ứng dịch vụ logistics hoặc cung ứng dịch vụ vận tải tổng hợp tại n−ớc ngoμi. Doanh nghiệp cổ phần hĩa niêm yết trên thị tr−ờng chứng khốn hiện nay lμ Gemadept (Cơng ty cổ phần đại lý liên hiệp vận chuyển) với số vốn lμ 348 tỷ đồng (tính đến tháng 7 năm 2007) vμ các doanh nghiệp cổ phần hĩa khác đều d−ới 100 tỷ đồng [29]. Vμ ngay cả những doanh nghiệp nhμ n−ớc cĩ lịch sử kinh doanh hơn 30 năm đ−ợc nhμ n−ớc đầu t− vốn, trang bị kỹ thuật, đất đai, nhμ kho, cảng,… cũng ch−a cĩ doanh nghiệp nμo cĩ năng lực cạnh tranh đủ mạnh để tham gia cung ứng dịch vụ logistics ở n−ớc ngoμi.
Bảng 2. 15: Quy mơ vốn của các doanh nghiệp logistics Việt Nam.
D−ới 1 tỷ đồng Số l−ợng Tỉ lệ (%) D−ới 1 tỷ đồng 6 11.8 Từ 1 đến d−ới 5 tỷ đồng 17 33.3 Từ 5 đến d−ới 10 tỷ đồng 9 17.6 Từ 10 đến d−ới 100 tỷ đồng 15 29.4 Trên 100 tỷ đồng 4 7.8
Nguồn: khảo sát của tác giả -
Quy mơ vốn nhỏ một phần lμ do logistics lμ một ngμnh nghề kinh doanh khơng cần vốn lớn, một l−ợng lớn các doanh nghiệp TNHH mở ra nhằm phục vụ cho hoạt động của đại lý, họ cung ứng dịch vụ logistics thơng qua hệ thống, cơ sở hạ tầng vμ khách hμng của đại lý mμ ch−a thực sự chủ động trong toμn bộ hoạt động của mình. Do vậy đây chính lμ bất lợi lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam trong khả năng tiếp thị dịch vụ vμ cạnh tranh với các doanh nghiệp n−ớc ngoμi ở cả thị tr−ờng trong n−ớc lẫn thị tr−ờng quốc tế.
Chính vì quy mơ vốn nhỏ nên cơ sở vật chất kỹ thuật vμ cơng nghệ thơng tin phục vụ cho cung ứng dịch vụ ở các doanh nghiệp Việt Nam cịn thiếu vμ kém phát triển. Trong thời buổi lợi thế cạnh tranh dựa vμo cơng nghệ thơng tin mμ cịn cĩ nhiều doanh nghiệp ch−a thiết lập website, chủ yếu liên lạc vμ t− vấn cho khách hμng thơng qua điện thoại vμ email. Về ứng dụng EDI thì hầu hết các doanh nghiệp đều ch−a tự thực hiện đ−ợc. ở các doanh nghiệp cĩ ứng dụng EDI trong hoạt động thì cũng lμ do sự hỗ trợ vμ thiết lập hệ thống thơng qua đại lý vμ hợp đồng liên doanh.
Hầu hết các doanh nghiệp đều thuê ph−ơng tiện bên ngoμi phục vụ cho hoạt động của mình, phần đơng đều chỉ cĩ thiết bị nh− xe tải, xe container vμ dừng lại ở mức phần mềm quản lý. Chỉ cĩ 3 doanh nghiệp tham gia khảo sát cĩ tμu biển, 5 doanh nghiệp cĩ cảng biển trong khi các doanh nghiệp logistics n−ớc ngoμi cĩ cả máy bay riêng của mình nh− Fedex, UPS…. Chính vì vậy các doanh nghiệp gần nh−
phải thuê bên ngoμi các ph−ơng tiện cơ bản cho logistics. Điều nμy gây nhiều bất lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam vì họ lệ thuộc rất nhiều vμo các cơng ty cung ứng. Họ khơng tự chủ đ−ợc trong tr−ờng hợp cĩ trục trặc xảy ra ngoμi dự tính sẽ gây ra chậm trễ trong việc giao hμng hoặc khơng kịp thời gian quy định khi xuất hμng dẫn đến dịch vụ kém chất l−ợng.
Tuy nhỏ nh−ng các doanh nghiệp Việt Nam ch−a cĩ đ−ợc sự hỗ trợ từ các hiệp hội ngμnh cũng nh− ch−a cĩ định h−ớng phát triển của nhμ n−ớc. Ch−a cĩ một tổ chức nμo của Việt Nam cơng bố thơng tin về chi phí, lợi nhuận cũng nh− những vấn đề liên quan đến ngμnh nghề logistics. Vμ hiện tại ở Việt Nam hiện nay ch−a cĩ một Hiệp Hội Logistics mμ chỉ cĩ Hiệp Hội Giao Nhận Việt Nam (VIFFAS), ngay
cả tên gọi cũng ch−a thấy đ−ợc sự chú ý đến tầm quan trọng của logistics cũng nh−
những thách thức của ngμnh nĩi chung, của các doanh nghiệp Việt Nam nĩi riêng.
Thứ hai, các doanh nghiệp trong n−ớc ch−a thiết lập đ−ợc hệ thống mạng l−ới toμn cầu, hoạt động cung ứng ở n−ớc ngoμi chủ yếu thơng qua đại lý.
Bảng 2. 16: Doanh nghiệp cung ứng dịch vụ ở n−ớc ngoμi thơng qua
Số doanh nghiệp Tỉ trọng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chi nhánh, cơng ty con 0 0
Đại lý 51 100
Văn phịng đại diện 2 3.9
Nguồn : Câu 3 – phụ lục 5.
Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ ở n−ớc ngoμi thơng qua đại lý mμ ch−a chú trọng đến đầu t− ra n−ớc ngoμi thμnh lập văn phịng đại diện hoặc chi nhánh. Ngay cả các cơng ty cĩ vốn nhμ n−ớc với quy mơ lớn nh−
Gemadept, Sotrans cũng chỉ cĩ đại lý chứ ch−a thực hiện đầu t− ra n−ớc ngoμi với hình thức chi nhánh hoặc cơng ty con. Điều nμy lμ một bất lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam vì mối quan hệ với đại lý rất lỏng lẻo lμm cho thơng tin khơng kịp thời, khi cĩ sự cố xảy ra khả năng xúc tiến khắc phục chậm. Điều nμy cũng gây khĩ khăn cho các doanh nghiệp Việt Nam khi cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp n−ớc ngoμi, hệ thống đại lý vμ liên doanh ở Việt Nam sẽ chuyển sang hình thức 100% vốn n−ớc ngoμi lμm cho các doanh nghiệp nμy khơng thể hợp tác với các đại lý ở n−ớc ngoμi, buộc họ phải tìm đại lý khác hoặc chỉ hoạt động cung ứng những dịch vụ phát sinh trong n−ớc trong khi nhu cầu dịch vụ ngμy cμng mang tính toμn cầu hĩa.
Trong khi tầm bao phủ của các cơng ty Việt Nam chỉ trong phạm vi nội địa hoặc một vμi n−ớc trong khu vực thì tầm hoạt động của các cơng ty n−ớc ngoμi hầu hết đều bao phủ khắp thế giới nh− thể hiện ở Bảng 2. 13. Điều nμy lμ một rμo cản khi các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ trọn gĩi cho khách hμng, nhất lμ trong xu thế toμn cầu hĩa, các chủ hμng th−ờng cĩ xu h−ớng tìm nguồn cung cấp từ rất nhiều quốc gia vμ lãnh thổ trên thế giới.
Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam mặc dù ch−a cĩ mạng l−ới toμn cầu vẫn cĩ thể cung ứng dịch vụ ở n−ớc ngoμi thơng qua đại lý hợp tác ở Việt Nam chỉ cho thμnh lập các doanh nghiệp logistics n−ớc ngoμi trong vịng 5-7 năm tới. Sau
thời gian nμy nếu khơng khắc phục đ−ợc tình trạng trê thì các doanh nghiệp Việt Nam chỉ cĩ thể gia cơng dịch vụ trong n−ớc.