- Tổ chức bộ máy quản lý các đơn vị còn nặng nề cồng kềnh hiệu quả hiệu lực cha tơng xứng, chức năng nhiêm vụ nhiều, quyền hạn ít chính điều đó đã làm ảnh hởng
2- Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ và so sánh tín hu việt của cơ cấu bộ máy điều hành quản lý mớ
điều hành quản lý mới
2.1 Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ
Chức năng nhiệm vụ của các thành viên HĐQT.
Hội đồng quản trị là cơ quan chịu trách nhiệm tr ớc Pháp luật, trớc Đại hội đồng cổ đông trong việc quản trị Công ty; Chức năng quản trị Công ty không tham gia điều hành. Hoạch định , mục tiêu và các chính sách phát triển. Tổ chức bộ máy, bố trí nhân sự và chăm lo phát triển nguồn nhân lực .HĐQT là cơ quan quản trị Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.Chủ tịch HĐQT là ngời đại diện Công ty theo pháp
Chức năng,Quyền hạn và nhiệm vụ của Tổng giám đốc
- Thực hiện nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đông cổ đông, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu t của công ty đã đợc Hội đồng quản trị và Đại hội đông cổ đông thông qua.
- Kiến nghị về số lợng cán bộ quản lý mà công ty cần thuê để Hội đồng quản trị bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm. Đề xuất và t vấn cho Hội đồng quản trị để quyết
định mức lơng thù lao, các lợi ích khác của hợp đồng lao động cho các cán bộ quản lý
- Quyết định số lợng ngời lao động, mức lơng, mức trợ cấp, bổ nhiệm, miễn nhiệm các chức danh thuộc thẩm quyền của Tổng giám đốc
- Tổng giám đốc phải điều hành công việc kinh doanh hàng ngàycủa công ty theo đúng qui định của pháp luật, điều lệ của công ty, hợp đồng lao động ký với công ty và quyết định của Chủ tịch Hội đồng quản trị. Nếu trái với qui định này thì tổng giám đốc phải chịu trách nhiệm tr ớc pháp luật và bồi thờng thiệt hại cho công ty.
- Các phó tổng giám đốc không đợc ủy quyền tất cả trách nhiệm của mình hoặc quyền hạn của mình cho ngời tiếp theo khác; thực hiện đầy đủ các chức năng nhiệm vụ theo sự phân công của Tổng giám đốc.
Trởng Phòng tổ chức nhân sự: Quyền hạn:
- Lựu chọn, đánh giá năng lực cán bộ, nhân viên thuộc quyền; bố trí, phân công cán bộ, nhân viên tại các cơng vị trong phòng theo đúng năng lực, sở trờng nhằm thực hiện các nhiệm vụ đạt kết quả và chất lợng cao;
- Đề xuất với Tổng giám đốc về việc khen thởng, kỷ luật, nâng lơng, nâng bậc, đào tạo cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty;
- Giải quyết cho nhân viên thuộc quyền nghỉ việc có lý do theo luật lao động và nội quy lao động của Công ty.
- Khi vắng mặt, ủy quyền cho Phó phòng (Trờng hợp trởng phòng và phó phòng đi vắng thì ủy quyền cho 1 nhân viên văn phòng) giải quyết các công việc của phòng và các công việc thuộc thẩm quyền của trởng phòng
- Theo đề nghị của Trởng đơn vị và Luật lao động, đợc Tổng giám đốc ủy quyền trong việc giải quyết nghỉ việc riêng, nghỉ phép cho cán bộ, nhân viên các đơn vị (Trừ trờng hợp ngời lao động là trởng, phó đơn vị)
Trởng phòng kế hoạch đầu t phát triển: Quyền hạn
- Lựa chọn, đánh giá năng lực cán bộ, nhân viên thuộc quyền; bố trí, phân công cán bộ, nhân viên tại các cơng vị trong phòng kế hoạch đầu t phát triển theo đúng năng lực, sở trờng nhằm thực hiện các nhiệm vụ đạt kết quả chất lợng cao;
- Đề xuất với công ty về việc khen thởng, kỷ luật, nâng lơng, nâng bậc, đào tạo cán bộ, nhân viên thuộc quyền theo qui định của công ty.
- Khi vắng mặt, ủy quyền cho phó phòng ( trờng hợp trởng, phó phòng vắng mặt có thể ủy quyền cho một nhân viên trong phòng) giải quyết các công việc của phòng kế hoạch đầu t phát triển và các công việc thuộc thẩm quyền của trởng phòng kế hoạch đầu t.
Trởng phòng vật t và tiêu thụ sản phẩm :
- Lựa chọn, đánh giá năng lực cán bộ, nhân viên thuộc quyền; bố trí, phân công cán bộ, nhân viên tại các cơng vị trong phòng vật t và tiêu thụ sản phẩm theo đúng năng lực, sở trờng nhằm thực hiện các nhiệm vụ đạt kết quả chất lợng cao;
- Khi vắng mặt, ủy quyền cho phó phòng ( trờng hợp trởng, phó phòng vắng mặt có thể ủy quyền cho một nhân viên trong phòng) giải quyêt các công việc của phòng kế hoạch đầu t phát triển và các công việc thuộc thẩm quyền của tr ởng phòng vật t và tiêu thụ sản phẩm.
2.2- Tính u việt của cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý mới
Bộ máy quản trị doanh nghiệp
Trên cơ sở mô hình cơ cấu tổ chc mới này cho thấy các thành viên Hội đồng quản trị không tham gia điều hành sản xuất kinh doanh. Điều đó có ý nghĩa là các thành viên Hội đồng quản trị đợc phân công chức năng nhiệm vụ rỏ ràng và đầy đủ hơn, chức năng, nhiệm vụ chủ yếu là tập chung chính vào công tác quản trị doanh nghiệp theo sự phân công nhiệm vụ. Điều đó tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên này tập chung chuyên sâu vào chuyên môn, gắn kết đợc trách nhiệm của từng cá nhân vào hiệu quả, hiệu lực quản trị doanh nghiệp theo công việc đợc phân công.
Các thành viên này có đầy đủ cơ sở để thực hiện tốt việc kiểm tra giám sát điều hành trên các kết quả thực hiện, đồng thời từ đó xác định đợc nguyên nhân
và trách nhiệm của các phần hành thực hiện không đạt đ ợc mục tiêu đã định đầy đủ và minh bạch hơn. Từ đó đa ra đợc các quyết sách mới đúng mực, sát thực tế và phát huy đợc vai trò trách nhiệm của các thành viên tham gia vào quyết định vì mục tiêu phát triển của tổ chức.
Việc kiểm soát vốn đầu t của doanh nghiệp càng đợc chú trọng và chặt chẽ hơn, đợc thể hiện trên các báo cáo, phân tích xem xét. Từ đó phân định đợc trách nhiệm của ngời đại diện quản lý phần vốn đầu t của công ty tại các doanh nghiệp khác.
Trên cơ cấu này Hội đồng quản trị có bộ phận tham mu giúp việc hay còn gọi là các chuyên gia, bộ phận này có chức năng tham mu giúp việc cho Hội đồng quản trị về kiểm tra, giám sát các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh theo mục tiêu đề ra của bộ máy điều hành, một cách chính xác kịp thời và đầy đủ hơn. Giúp Hội đồng quản trị thu thập số liệu, thông tin phản ánh cho các kế hoạch chiến lợc và các quyết sách mới hiệu quả hơn.Bên cạnh đó bộ phận tham mu này có những kiến thức chuyên sâu về các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ xẽ xem xét đánh giá và đa ra đợc các lời khuyên , các phơng án quyết định bổ ích cho Hội đồng quản trị nphù hợp với điều kiện phát triển của doanh nghiệp.
Bộ máy điều hành doanh nghiệp
Theo cơ cấu tổ chức xây dựng trên cho thấy các thành viên Ban Tổng giám đốc điều hành không phải là thành viên Hội đồng quản trị do đó các thành viên này đợc phân công nhiệm vụ cụ thể và rỏ ràng hơn. Tập chung đ ợc sức mạnh tổng hợp từ mọi nguồn lực trong việc điều hành toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của công ty.Cơ cấu bộ máy tổ chức này rất thuận lợi cho việc quản lý điều hành theo chế độ một thủ trởng, bảo đảm đợc tính thống nhất mệnh lệnh cao, đồng thời giảm bớt đợc gánh nặng cho ngời đứng đầu tổ chức không phải giải quyết các sự vụ, tạo điều kiện cho ngời đứng đầu tổ chức có thời gian tập chung vào các quyết sách mang tính định hớng chiến lợc.
Phân định rỏ ràng chức năng nhiêm vụ từ đó gắn kết đợc tính tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo từng lĩnh vực mình đ ợc phụ trách . Đây là yếu tố tích cực thúc đẩy cho sự phát triển của doanh nghiệp .
Bộ máy điều hành của công ty, các phòng ban chức năng đ ợc tăng cờng, kiện toàn, xắp xếp lại, gọn nhẹ trực tiếp đến tận cơ sở phù hợp với điều kiện phát triển của công ty trong tiến trình hội nhập. Xóa bỏ đợc chồng chéo trong thực thi nhiệm vụ trong quản lý và điều hành. Với cơ cấu này khâu thị trờng sẽ đợc quan tâm thỏa đáng hơn, ngoài việc cải tổ bộ máy tổ chức nhân sự, cũng cố và mở rộng thị trờng tiêu thụ trong nớc, còn phải định hớng phát triển ra thị trờng nớc ngoài. Bởi vì tiêu thụ thị trờng Quốc tế nhằm mục đích đẩy lùi, hạn chế đợc các nhà sản xuất Nớc Ngoài xâm nhập vào thị trờng trong nớc, đồng thời tạo thế và lực mới cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập
Hoàn toàn chủ động xây dựng kế hoạch, định hớng chiến lợc phát triển ngắn hạn, trung dài hạn về sản xuất kinh doanh, đầu t phát triển, đổi mới công nghệ, chỉ căn cứ vào nghị quyết của Hội đồng quản trị.
Việc kiểm tra giám sát, đôn đốc, các bộ phận phân hệ sản xuất kinh doanh đ- ợc thờng xuyên, liên tục có hệ thống và chặt chẽ hơn, đồng thời việc xem xét đánh giá có chuyên đề cụ thể hơn.
Ban hành đợc các qui chế quản lý nội bộ về tài chính, định mức chi phí sản xuất, tiền lơng, thởng , phạt đến tất cả các cá nhân trong tổ chức
Công tác phát triển nguồn nhân lực đợc quan tâm và đổi mới, sẽ khuyến khích và sử dụng có hiệu quả . Những lao động có năng lực thực sự luôn đ ợc quan tâm và u tiên hàng đầu, đồng thời sẽ xây dựng đợc chính sách phù hợp để thu hút nhân tài bên ngoài vào làm việc tại doanh nghiệp. Tạo ra môi tr ờng cạnh tranh lành mạnh ở tất cả các vị trí công tác của doanh nghiệp với phơng châm bình đẵng, lành mạnh kết hợp đợc lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể. Đơn giản hóa việc đào tạo và bố trí xắp xếp các vị trí đứng đầu các bộ phận phân hệ trong tổ chức.
Cơ chế phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng theo cơ cấu này vì mục tiêu cuối cùng của tổ chức sẽ hiệu quả hơn. Đồng thời mọi vấn đề, đề xuất đổi mới công nghệ của doanh nghiệp sẽ đợc quan tâm đầy đủ hơn.Tạo khả năng
tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý cấp chung, tạo điều kiện cho họ tự khẳng định mình với vai trò là ngời đứng đầu bộ phận, phân hệ trong tổ chức, họ dám chịu trách nhiệm cá nhân với hiệu quả, chất lợng công việc , tạo thuận lợi cho việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.
K ết luận: Với cơ cấu này cho thấy
- Thành viên HĐQT không giữ cơng vị điều hành nên chức năng, nhiệm vụ công tác chủ yếu là quản trị doanh nghiệp. Do đó, công tác giám sát, kiểm tra và thẩm định phê duyệt các chế độ, chính sách và dự án đầu t xây dựng cơ bản sẽ đợc quan tâm và hiệu quả hơn, không còn hiện tợng chồng chéo, tăng cờng đợc việc phân định trách nhiệm cá nhân.
- Thực hiện đợc các chủ trơng, định hớng, chiến lợc lớn của Nghị quyết, chủ động tổ chức triển khai thực hiện, bảo đảm chất lợng, hiệu quả cao. Đồng thời xem xét và đánh giá, xác định đợc các nguyên nhân, tồn tại và khắc phục các tồn tại để tiếp tục thực hiện, xem xét tổn thất xác định đ ợc trách nhiệm các cá nhân một cách đầy đủ hơn chính xác. Việc giám sát quá trình triển khai nghị quyết của Đại hội cổ đông và HĐQT sẽ bảo đảm thực hiện tốt , nên sẽ đánh giá đ ợc mức độ hoàn thành đầy đủ, đúng mức đối với từng cá nhân và phân hệ.
- Ban hành Quy chế quản lý phần vốn của Lasuco ở doanh nghiệp khác , báo
cáo,phân tích, xem xét hiệu quả đầu t, xác định đợc trách nhiệm của ngời đại diện quản lý vốn đầu t của Công ty, v.v .…
- Các văn bản pháp lý nội bộ sẽ thờng xuyên đợc đánh giá soát xét tính hiệu quả, hiệu lực cao, việc đánh giá mức độ chấp hành thực hiện sẽ đ ợc xuất phát từ quy trình làm thế nào cho có hiệu quả.