- Giám đốc Xí nghiệp Nguyên liệu chức năng,nhiệm vụ: Tổ chức ký hợp đồng, đầu t, chỉ đạo trồng, chăm sóc, thu mua mía nguyên liệu cung ứng cho Nhà máy đ
2.2-Thực trạng kết quả thực hiện chức năng nhiệm vụ của bộ máy tổ chức, những ảnh hởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian
những ảnh hởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian vừa qua;
* Kết quả thực hiện chức năng nhiệm vụ của hội đồng quản trị:
Hội đồng quản trị với chức năng cơ bản đó là; quản lý chỉ đạo thực hiện tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đồng thời Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Tổng giám đốc quản lý điều hành và các cá nhân lãnh đạo quản lý khác của công ty. Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh theo báo cáo của 3 năm ( 2003 – 2005) qua cho thấy
- Tốc độ tăng trởng bình quân của công ty hàng năm đều đạt ở mức cao các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách Nhà nớc hàng năm đều tăng so với bình quân thời kỳ 2000 – 2003. đời sống của cán bộ công nhân viên chức trong toàn doanh nghiệp đều đợc cải thiện.
- Việc tích lũy vốn cho đầu t các nguồn lực đều tăng về qui mô và sản xuất, phát triển đa dạng hóa sản phẩm. Nâng cao đợc hiệu quả tổng hợp của sản xuất mía đ- ờng, đồng thời cũng nâng cao đợc năng lực phát triển của doanh nghiệp. Trong 03 năm qua tổng số vốn dầu t mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh là 400 tỷ đồng. Bao gồm đầu t xây dựng nhà máy cồn số 2 công xuất 25 triệu lít/ năm, đầu t xây dựng nhà máy chế biến sữa tơi, công xuất chế biến 300.000 Tấn năm. Ngoài việc đầu t trực tiếp sản xuất đa dạng hóa sản phẩm công ty còn đầu t tài chính mua các cổ phần của một số doanh nghiệp trong nớc nh Công ty bảo hiểm Viễn Đông, Ngân
hàng Sài gòn Thơng tín SACOMBANK, công ty du lịch Thanh Hóa với tổng số…
vốn đầu t lên tới 155 tỷ đồng.
- Công tác đổi mới tổ chức quản lý và phát triển nguồn nhân lực phần nào đã đ ợc hoàn thiện từng bớc để đáp ứng phù hợp với tiến trình hội nhập quốc tế với phơng châm gọn nhẹ ,hiệu quả hơn.
Song với các mặt đã làm đợc trên còn có những hạn chế cơ bản trong việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của Hội đồng quản trị đó là;
- Thực tế các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm qua còn đạt thấp so kế hoạch đề ra, có chiều hớng giảm sút mạnh, cha bảo đảm hiệu quả và vững chắc, nguyên liệu cho sản xuất đờng cồn ngày càng thiếu và sụt giảm, diện tích gieo trồng mía nguyên liệu ngày càng bị thu hẹp, chất lợng và sức cạnh tranh của sản phẩm cha cao.
- Bộ máy quản lý của Hội đồng Quản trị còn nhiều bất cấp, các thành viên Hội đồng quản trị còn kiêm nhiệm các chức danh điều hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nên việc phân công nhiệm vụ, trách nhiệm còn nhiều chồng chéo, nên dẫn đến hiệu lực, hiệu quả của công tác quản trị, kiểm tra còn thấp. Do việc kiêm nhiệm này đã dẫn đến các thành viên bị phân tán công việc nhiều nên ít tập chung cao đ ợc vào chức năng chủ yếu của mình, nh hoạch định chính sách, hay điều hành sản xuất kinh doanh, đây là yếu tố cơ bản nhất đến sự thịnh vợng và phát triển của doanh nghiệp.
- Bộ máy quản lý nhân sự chậm đổi mới, trì trệ, vấn đề trách nhiệm các nhân với quyền lợi không rỏ ràng, cơ chế thu nhập cha gắn liền với hiệu quả công việc, còn mang nặng tính bình quân, bao cấp nên không khuyến khích đ ợc ngời lao động có tài năng có tâm huyết với doanh nghiệp .
- Mức độ qui mô hoạt động của công ty lớn, vốn góp đầu t ở các doanh nghiệp khác nhiều ngày càng phát sinh đa dạng. Nhng nguồn lực trong cơ cấu các thành viên ban kiểm soát mõng và yếu nặng về cơ cấu dẫn đến hiệu quả kiểm soát kém, không đáp ứng kịp so mức độ phát triển của doanh nghiệp. Mặt khác cha đợc sự thống nhất cao giữa Hội đồng quản trị, ban Kiểm soát và Ban Tổng giám đốc điều hành, nên đã dẫn đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cha tơng xứng với tiềm năng hiện có.
- Việc quản lý vốn đầu t của doanh nghiệp ở các doanh nghiệp khác còn nhiều bất cập, cha đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp, một số doanh nghiệp còn thua lỗ kéo dài, cha đa ra đợc các giải pháp cũng cố và phát triển
* Kết quả thực hiện và ảnh hởng của bộ máy điều hành sản xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp
- Các thành viên ban Tổng giám đốc điều hành; Với chức năng chịu trách nhiệm tr - ớc Hội đồng quản trị về toàn bộ công tác quản lý sản xuất kinh doanh của công ty, bảo đảm sự ổn định và bền vững, xây dựng và định hớng phát triển sản xuất kinh doanh hàng năm, ngắn hạn, dài hạn.Các thành viên ban Tổng giám đốc đã đợc phân công cụ thể về tổ chức quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh theo từng lĩnh vực và đơn vị , kết quả đạt đợc trong 3 năm qua đó là;
Từ doanh nghiệp có doanh số kinh doanh năm 2003 là 408.939 tỷ đồng, năm 2005 doanh số đạt 652,465 tỷ đồng; lợi nhuận năm 2003 lỗ 11,415 tỷ đồng đến năm 2005 lãi 70 tỷ đồng, nộp ngân sách Nhà nớc năm 2003 25,4 tỷ đồng, năm 2005 tăng 36 tỷ đồng. Thu nhập bình quân ngời lao động năm 2003 đạt 1,14 triệu đồng/ngời/tháng; năm 2005 tăng lên đạt 2,75 triệu đồng/ng- ời/tháng.
Vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đợc bảo đảm và có tích lũy, mở rộng đợc qui mô sản xuất và đa dạng hóa sản phẩm, tạo thế và lực cho doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trờng trong tiến trình hội nhập quốc tế,
*Những hạn chế của việc thực hiện có ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp
- Các thành viên quản lý trong ban Tổng giám đốc điều hành phần lớn là thành viên Hội đồng quản trị kiêm nhiệm, nên đẫn đến tính xong trùng quyết định và mệnh lệnh nhiều, các thành viên này luôn thực hiện 2 chức năng đó là vừa quản trị vừa điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, do đó có quá nhiều nhiệm vụ cần phải giải quyết, do vậy dẫn đến sự chồng chéo quyết định, hiệu quả công việc còn thấp, sự phối kết hợp, hợp tác cha cao, cha gắn kết đợc trách nhiệm của các cá nhân phụ trách đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, cha thực sự tập chung đợc nhiều nguồn lực cho quá trình điều hành sản xuất kinh doanh nên còn có những bất cập;
+ Kết quả sản xuất kinh doanh mặc dù có tăng tr ởng nhng thực tế trong 3 năm qua luôn đạt thấp so với kế hoạch và tiềm năng của doanh nghiệp. Đồng thời việc tăng trởng này không bền vững mà đang có nguy cơ giảm sút. Cha chủ động hoàn toàn
trong việc Xây dựng định hớng phát triển dài hạn và ngắn hạn cho sản xuất kinh doanh. Đầu t xây dựng cơ bản, các dự án đầu t và phát triển theo mục tiêu của…
Hội đồng quản trị đề ra cha có phơng án chủ động. Công tác quản lý tài chính, quản trị điều hành , kế hoạch, thị trờng, quản lý nghiệp vụ, sản xuất, cơ bản cha đợc đánh giá sâu xắc thờng xuyên, mà việc này chỉ đợc đánh giá tại các kỳ họp của Hội đồng quản trị, do đó cha đánh giá đợc hiệu quả hiệu lực quản lý điều hành sản xuất của các thành viên. Đồng thời cha gắn kết đợc trách nhiệm của các thành viên đối với mức độ công việc đợc phân công theo kết quả đạt đợc
+ Đổi mới cơ chế quản lý và đầu t phát triển nguồn nhân lực, cha đề ra đợc các giải pháp tốt, các giải pháp còn thiếu đồng bộ, cha thích ứng kịp thời với đòi hỏi của thực tiễn, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lớn nhng cồng kềnh. Cha có chế độ khuyến khích sử dụng cũng nh tuyển dụng ngời lao động có năng lực thực sự. Nên đội ngũ cán bộ quản lý còn thiếu và yếu, cha đáp ứng đợc nhu cầu phát triển của doanh nghiệp hiện nay.
+ Vệc cải cách tiền lơng vẫn còn chậm đổi mới, còn mang nặng tính bình quân, cào bằng, cha kích thích tạo động lực cho ngời lao động có tài năng cống hiến cho doanh nghiệp
+ Công tác thơng mại - thị trờng tiêu thụ sản phẩm cha tập chung một đầu mối, việc tổ chức quản lý và điều hành còn chồng chéo, cha đợc chú trọng đổi mới về cơ chế, thúc đẩy cho sự phát triển. Cha xây dựng đợc định mức chi phí bán hàng, hay cơ chế thu nhập cho ngời công tác thị trờng gắn với doanh thu bán hàng, cha xác định đợc khách hàng truyền thống và khách hàng tiềm năng, hay xây dựng đ ợc mối quan hệ hợp tác lâu bền với khách hàng truyền thống, công tác thị tr ờng, cha đợc mở rộng và cũng cố, còn bỏ ngõ thị trờng bán lẽ, cha xây dựng đợc phơng án tổ chức mạng lới tiêu thụ các loại sản phẩm theo vùng, miền trên toàn lãnh thổ. Cơ cấu tổ chức của bộ máy kinh doanh cha đợc chú trọng nên còn thiếu và yếu cha coi đâu là nhiệm vụ trọng tâm cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
-Những ảnh hởng của các phòng ban chức năng
Phần lớn các phòng ban chức năng luôn thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, với các chức năng cơ bản đó là, tham mu giúp việc cho lãnh đạo công ty về
các lĩnh vực phạm vi hoạt động theo các lĩnh vực chuyên môn đ ợc qui định theo qui chế, phục vụ cho công tác quản trị và điều hành sản xuất kinh doanh của công ty.
Song thực tại vẫn còn tồn tại một số hạn chế ảnh h ởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh nh sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Các phòng ban chức năng cha thực sự thực hiện vai trò là công tác tham mu, giúp việc có hiệu quả, mà thông thờng chỉ tập chung vào giải quyết các sự vụ là chính, cha đa ra đợc ý kiến chính kiến của mình, hay các lời khuyên cho lãnh đạo. Đôi khi họ quên mất rằng họ cần đóng góp ý kiến chứ không phải ra lệnh.
• Việc phối kết hợp các bộ phận , phân hệ trong cơ cấu bộ máy của toàn công ty cha đợc tốt và nhịp nhàng, cha liên kết thành một thể thống nhất nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn.
• Do cơ chế trách nhiệm thiếu đồng bộ đông thời cha đợc qui định đầy đủ và rỏ ràng, do đó các đơn vị hoạt động còn mang tính chung chung, sợ trách nhiệm, hay đùn đẩy trách nhiệm cho nhau, do đó cha gắn đợc trách nhiệm các cá nhân đặc biệt là ngời đứng đầu với hiệu quả công việc, mọi thiếu sót sẩy ra đều do tập thể gánh chịu.
• Các văn bản pháp qui công ty ban hành nhiều, nhng hiệu quả hiệu lực không cao, bởi việc đánh giá mức độ hoàn thành, thực hiện cha xuất phát từ qui trình làm thế nào cho hiệu quả, đặc biệt là yếu tố chủ quan là các cá nhân đứng đầu bộ máy, thờng qui về yếu tố khách quan là chính.
• Các đơn vị trong tổ chức hoàn toàn thụ động trong công tác xây dựng kế hoạch chiến luợc phát triển sản xuất kinh doanh, theo chức năng nhiệm vụ đ - ợc giao, hoàn toàn trông chờ, dựa vào các kỳ họp của Hội đồng Quản Trị công ty. Đồng thời một số phòng chức năng kiêm nhiệm quá nhiều việc, do đó bị phân tán nguồn lực, không chú trọng đợc các khâu xung yếu, phòng Vật T và Tiêu thụ chức năng của phòng này là tiêu thụ toàn bộ các sản phẩm của công ty sản xuất ra và cung cấp toàn bộ nguyên nhiên vật liệu theo nhu cầu của công ty, với nhiệm vụ nặng nề, nhng cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực trong
phòng rất yếu và thiếu nên cả hai nhiệm vụ cơ bản ít đợc chú trọng.; Văn phòng tổng hợp là phòng có chức năng về nhân sự và hành chính quản trị, trên thực tế phòng này chỉ chú trọng đến công tác hành chính quản trị, còn chức năng tham mu giúp việc cho lãnh đạo về công tác tổ chức và phát triển nguồn nhân lực rất yếu, phần việc này phần lớn đều do lãnh đạo công ty điều hành. 3. Đánh giá chung về thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản lý của Công
ty cổ phần mía đờng Lam Sơn trong công tác quản trị và điều hành:
* Công tác tổ chức quản trị của Hội đồng quản trị(HĐQT)
- Thành viên HĐQT đa số giữ cơng vị điều hành nên chủ yếu bám theo nhiệm
vụ công tác điều hành trực tiếp. Do đó, công tác giám sát, kiểm tra và thẩm định phê duyệt các chế độ, chính sách và dự án đầu t xây dựng cơ bản đã thể hiện sự bất cập, chồng chéo, hạn chế việc phân định trách nhiệm cá nhân.
- Nhiều chủ trơng, định hớng lớn ghi trong Nghị quyết đợc thống nhất và cũng đã kịp thời tổ chức triển khai thực hiện, nhng chất lợng, hiệu quả cha cao. Kết quả đã thực hiện đợc mới chỉ dừng ở mức độ xem xét, đánh giá, xác định nguyên nhân và khắc phục tồn tại để tiếp tục thực hiện, cha xem xét tổn thất trách nhiệm một cách đầy đủ hay nói cách khác trách nhiệm đó thuộc về khâu nào, ai chịu trách nhiệm. Việc giám sát quá trình triển khai nghị quyết của Đại hội cổ đông và HĐQT cha thực tốt, nên việc đánh giá mức độ hoàn thành cha thực đầy đủ, đúng mức.
- Quy chế quản lý phần vốn của Lasuco ở doanh nghiệp khác ban hành chậm,
cũng ảnh hởng tới trách nhiệm báo cáo, phân tích xem xét hiệu quả đầu t , trách nhiệm của ngời đại diện quản lý vốn đầu t của Công ty, v.v .…
* Về tổ chức thực hiện công tác quản trị của Ban điều hành:
- Thành viên ban Tổng giám đốc đã đợc phân công tổ chức, quản lý và điều
hành theo từng lĩnh vực và đơn vị, nhng sự hợp tác phối hợp cha tốt, một số công việc còn chồng chéo cha hiệu quả. Về trách nhiệm giải trình nhiệm vụ, quyền hạn đợc giao cha thực hiện tốt, mang nặng tính bình quân, chung chung nên trong 03 năm, doanh số có tăng nhng việc tăng không bền , việc tăng này đều do
giá bán sản phẩm, trên thực tế sản lợng sụt giảm mạnh đặc biệt là nguyên liệu cho sản xuất đờng.
- Việc xây dựng định hớng chiến lợc phát triển dài hạn, kế hoạch ngắn hạn về sản xuất kinh doanh, đầu t xây dựng cơ bản, các dự án đầu t và phát triển, v.v…
cha có phơng án chủ động thực hiện . Các mặt hoạt động (Công tác quản lý tài chính – kế toán, quản trị điều hành, kế hoạch, thị tr ờng, quản lý nghiệp vụ, sản xuất, định mức kinh tế kỹ thuật, đầu t xây dựng cơ bản, tổ chức thu mua và vận chuyển mía, v.v ) cơ bản mới đ… ợc đánh giá tại các cuộc họp HĐQT, cha tổ chức tổng kết rút kinh nghiệm, đánh giá chuyên đề tại bộ phận điều hành.
- Các văn bản pháp lý nội bộ có nhiều nhng hiệu lực cha cao, việc đánh giá mức độ chấp hành thực hiện cha xuất phát từ quy trình làm thế nào cho có hiệu quả.