B. PHẦN NỘI DUNG
2.3.3. Các giải pháp chiến lược đã được áp dụng tại khách sạn Sheraton Sài gòn
2.3.3. Các giải pháp chiến lược đã được áp dụng tại khách sạn Sheraton Sàigòn gòn
Để thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng trên thị trường Khách sạn thành phố Khách sạn Sheraton Sài Gòn đã có những những chiến lược thích ứng với điều kiện doanh nghiệp và môi trường kinh doanh bên ngoài. Để từ đó tồn tại và phát
triển vững chắc trong ngành kinh doanh Khách sạn Hà Nội như những biện pháp sau:
- Chính sách về sản phẩm:
Khách sạn đã cố gắng rất nhiểu trong việc đưa ra các chủng loại sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu cơ bản và nhu cầu giải trí tại Khách sạn. Các trang thiết bị tại Khách sạn và cơ sở vật chất kỹ thuật đều đạt tiêu chuẩn tương ứng với hạng 5 sao của Khách sạn, các tiện nghi tại Khách sạn được bố trí tạo sự thuận lợi chi khách trong sử dụng, đảm bảo tính thẩm mỹ và vệ sinh.
Về dịch vụ lưu trú: Khách sạn có chính sách phân biệt sản phẩm với nhiều loại phòng khác nhau dành cho khách VIP và những phòng khách dành cho những khách có khả năng thanh toán,với những tiện nghi tương xứng với sự phân loại
phòng.
Về dịch vụ ăn uống: Khách sạn cũng thực hiện đa dạng hoá sản phẩm để phục vụ đầy đủ các yêu cầu của khách dó là các món ăn Âu, á, ăn theo chuyên đề, ăn tự chọn...
- Chính sách về giá:
Về dịch vụ lưu trú: Chính sách giá ở đây không cố định, chỉ đưa giá công bố còn tuỳ thuộc loại khách, Công ty lữ hành... mà mức giá khác nhau trong cùng một loại phòng.
Về dịch vụ ăn uống: Giá trong dịch vụ này cũng tuỳ thuộc vào sự đặt ăn của khách
bố.
Về dịch vụ bổ sung: Mức giá hầu như không thay đổi nhiều so với già công
- Chính sách phân phối: Khách sạn mở rộng mối quan hệ với tất cả các công ty lữ hành, các cá nhân, có nguồn khách gửi tới đều được đáp ứng tối đa với mức hoa hồng hợp lý.
- Về nhân lực và tổ chức bộ máy quản lý:
+ Nhân lực: Do yêu cầu về sự thay đổi của thị trường. Mấy năm gần đây Khách sạn đã giải quyết cho một số người nghỉ hưu và đồng thời tổ chức đào tạo, tuyển chọn, bổ sung vào đội ngũ lao động của Khách sạn.
2.3.4. Đánh giá kết quả đạt được
Qua sự phân tích đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất và công tác xây dựng chiến lược kinh doanh ta thấy Khách sạn Sài Gòn đã được một số kết quả sau đây:
- Các chỉ tiêu về doanh thu, công suất phòng, lãi gộp đã đạt khá.
- Đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên được đảm bảo mức lương bình quân 1 tháng 1.900.000 VND và ngày càng được cải thiện.
- Hoàn thành các nghĩa vụ nộp thuế, khấu hao, nộp lãi lên cấp trên.
- Thị trường khách được mở rộng và tăng cường xâm nhập vào thị trường khách Pháp, coi thị trường khách Nhật là thị trường mục tiêu.
- Sản phẩm trong Khách sạn ngày càng đa dạng và nâng cao về chất lượng, đáp ứng tốt nhu cầu của du khách, thích ứng với mùa vụ trong du lịch.
- Có mối quan hệ tốt với các Công ty lữ hành đặc biệt là Apex và Viet Travel là hai côn ty lữ hành có uy tín nhất trên thị trường. Hiện tại Khách sạn đang tạo lập và thúc đẩy các mối quan hệ với các công ty lữ hành trong cả nước để thu hút khách.
Chương 3:
Một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại khách sạn Sheraton Sài Gòn
3.1. Xâ y d ự ng và l ự a ch ọ n ph ư ơng án ch i ến lược k i nh do a n h
3.1.1. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu , cơ hội và nguy cơ
Chương II chúng ta đã xem xét thực trạng hoạt động kinh doanh cũng như môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của khách sạn Sài Gòn. Chương III chúng ta sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn cũng như đưa ra một số kiến nghị khách sạn Sài Gòn.
Để xây dựng một chiến lược kinh doanh khách sạn hoàn hảo và khả thi thì việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu cơ hội và đe doạ là công việc quan trọng và hàng đầu.
Việc đánh giá này phải trung thực, khách quan. Nếu đánh giá sai thì sẽ xây dựng chiến lược sai, chiến lược sai sẽ ảnh hưởng xấu tới hoạt động kinh doanh của khách sạn. Còn đánh giá đúng sẽ giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh khả thi, giúp cho khách sạn hoạt động kinh doanh có hiệu quả và phù hợp với mục tiêu của ban lãnh đạo đề ra.
3.1.1.1 Điểm mạnh(Strenghts):
Điểm mạnh là những thế mạnh bên trong của khách sạn Sheraton Sài Gòn ảnh hưởng tới đối thủ cạnh tranh và nhu cầu của thị trường. Qua xem xét thực trạng kinh doanh của khách sạn ta thấy có một số điểm mạnh sau.
- Sau gần 6 năm đi vào hoạt động khách sạn đã xây dựng được hình ảnh tốt đối với khách du lịch cũng như các công ty lữ hành và nhà cung cấp chỉ sau 1 năm hoạt động khách sạn đã thu hồi vốn và hoạt động kinh doanh có lãi, là khách sạn phát triển nhanh nhất tại VN, không hề có đối thủ
- Khách sạn có đội ngũ cán bộ công nhân viên được đào tạo chính quy từ các trường du lịch, có độ tuổi trẻ, nhiệt tình với công việc. Đây là nguồn lực quan trọng nhất của khách sạn cần tận dụng tối đa và phát huy hết khả năng.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao đáp ứng được điều kiện phục vụ khách quốc tế. Khách sạn có các chủng loại phòng khác nhau đáp ứng các đối tượng khách khác nhau.Vàcòn có các phòng dành cho các nguyên thủ quốc gia
- An ninh trong khách sạn được đảm bảo tốt từ ngày khai trương chưa xảy ra vụ trộm cắp nào ảnh hưởng tới uy tín của khách sạn.
3.1.1.2 Điểm yếu(Weakness):
Điểm yếu là những khuyết điểm, yếu kém đang tồn tại trong khách sạn. Qua nghiên cứu thực trạng khách sạn ta rút ra một số khuyết điểm sau:
Mối quan hệ nội bộ trong khách sạn không được tốt, tinh thần đoàn kết kém, nói xấu cán bộ còn xảy ra thường xuyên, mức độ còn thấp nhưng nó đã ảnh hưởng lớn đến quá trình kinh doanh của khách sạn.
Giá cả về phòng cũng như về các dịch vụ ăn uống trong khách sạn còn hơi đắt so với các khách sạn khác.
3.1.1.3 Cơ hội (Opportunitiies):
Cơ hội là những điều tốt lành đang diễn ra trong môi trường kinh doanh bên ngoài có tác động tích cực đến hoạt động kinh doanh của khách sạn.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay hầu hết các khách sạn khác đều ế ẩm, nhiều phòng trống, nhưng khách sạn Sheraton vẫn tìm kiếm cho mình những nguồn khách khác nhau, các nhà hàng của khách sạn vẫn luôn có khách, phòng lúc nào cũng đông…
Lượng khách du lịch quốc tế đang có sự di chuyển từ châu Âu sang châu á - Thái Bình Dương. Vùng đất còn mới lạ với khách du lịch. Bởi vì nhiều di tích còn nguyên chưa được khai thác, có môi trường trong lành chưa bị ô nhiễm nặng như ở châu Âu. Việt Nam nổi lên trong các nước Đông Nam á, một dân tộc anh hùng đã chiến thắng Đế quốc Pháp, Mỹ, một dân tộc hiếu khách tràn đầy lòng vị tha, có phong cảnh thiên nhiên hùng vĩ: Vịnh Hạ Long, Cố đô Huế, phố cổ Hội An, thánh địa Mỹ Sơn... và đặc biệt du khách còn khám phá ra sức mạnh nào đã đưa tới sự chiến thắng oanh liệt các nước đế quốc lớn trên thế giới.
Nền kinh tế Việt Nam nói chung và kinh tế HCM nói riêng đang tích cực hội nhập với khu vực và thế giới. Đó là điều kiện tốt HCM đăng cai tổ chức các hội nghị lớn của ASEAN, APTA, ABF,... các kỳ Seagame, các diễn đàn kinh tế khuvực và thế giới cho phép HCM đón được số lượng khách lớn tới nơi làm việc và thăm quan thủ đô, đồng thời ngày nay VN đã gia nhập WTO nên cơ hội càng mở ra với VN nhất là lĩnh vực du lịch.
3.1.1.4 Đe dọa:
Đe doạ là những cản trở của môi trường kinh doanh bên ngoài có tác động xấu đến hoạt động kinh doanh khách sạn trong hiện tại và tương lai
Tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các khách sạn trên địa bàn HCM. Sự giảm giá phòng diễn ra liên tục dẫn đến giảm chất lượng dịch vụ khách sạn, mức chia tỉ lệ hoa hồng... không những thế số lượng các khách sạn trên địa bàn HCM cung đã vượt quá cầu. Từ đó nó đã làm cho các khách sạnchịu sức ép của các công ty lữ hành về giá cả
3.1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh từ Ma trận SWOT
Dựa vào kết quả phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài khách sạn Sài Gòn ta tiến hành kết hợp, tổng hợp lại để hình thành các phương án chiến lược là cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh cụ thể.
Bảng3.1. Mô hình phân tích ma trận SWOT Ma trận SWOT Điểm mạnh (S) - Là chi nhánh của một tập đoàn lớn có uy tín trên nhiều quốc gia
- Có uy tín lâu đời - Đội ngũ nhân viên - An ninh tốt
Điểm yếu (W)
- Mối quan hệ nội bộ - Giá cả
Cơ hội (O)
- Sự quantâm của Đảng, Chính phủ, nhà nước - Tài nguyên du lịch - Môi trường chính trị ổn định. Kết hợp SO - S1, S2, S3 - O1O2O3 + S2S3S4 - O2O4 Kết hợp WO + W1W2- O1O3 + W1W2 - O1O3 Đe doạ (T) - Cạnh tranh gay gắt
- Môi trường kinh doanh chưa ổn định Kết hợp ST + S1S2S3 - T1T2 + S1S2S3S4 – T1T2 Kết hợp WT + W1W2 - T1T2
Qua việc kết hợp S, W, T, O ở ma trận SOWT ta có thể đề xuất một số phương án khi kết hợp cho thấy.
Kết hợp SO :
Phương án kết hợp (S1S2S3 - O1O2O3) với sự lớn mạnh và uy tín của tập đoang Starwood, khách sạn có uy tín lâu đời, vị trí thuận lợi cộng với sự quan tâm của Đảng, Nhà nước và chính phủ, tài nguyên du lịch phong phú đa dạng. Tất cả đã cho phép khách sạn nâng cấp và mở rộng hoạt động thu hút khách.
Phương án kết hợp (S2S3S4 – O2O3) với đội ngũ nhân viên tốt, an ninh tốt, cộng với sự quan tâm của Đảng và môi trường chính trị ổn định. Nó cho phép khách sạn thúc đẩy hoạt động marketing tăng cường thu hút khách, bảo toàn vốn và phát triển vững chắc.
Phương án kết hợp (W1W2- O1O3) : Mối quan hệ nội bộ không đoàn kết, giá cả không hợp lý mà lại kinh doanh trong một môi trường nhu cầu du lịch ngày càng giảm, chính trị ổn định. Do đó khách sạn cần nâng cấp giảm giá thành bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện mối quan hệ giữa cán bộ công nhân viên trong khách sạn.
Phương án kết hợp (W2W3- O1O3) : Sự cải thiện mối quan hệ nội bộ cũng như tăng chi phí cho hoạt động quảng cáo sẽ thu hút mạnh hơn khách du lịch trong điều kiện nhu cầu ngày càng tăng, tài nguyên du lịch phong phú và đa dạng.
Kết hợp ST :
Phương án kết hợp (S1S2S3 - T1T2)
Với môi trường cạnh tranh gay gắt cùng với môi trường kinh doanh chưa ổn định nhưng với uy tín và vị trí cùng với sự bảo trợ của tập đoàn Starwood khách sạn cần đưa ra chính sách giá mềm dẻo với từng đối tượng khách.
Phương án kết hợp S1S2S3S4 - T2T3
Giá cả hợp lý, đội ngũ nhân viên năng động, an ninh tốt. Nhưng khách sạn có cần đưa ra chính sách khuyến khích cán bộ công nhân viên trong khách sạn tích cực làm việc có chế độ thưởng phạt rõ rệt
Kết hợp WT :
Phương án kết hợp W1W2- T1T2
Với phương pháp này khách sạn cần có chế độ bảo dưỡng, duy tu các thiết bị cũ, dần dần đầu tư đổi mới trang thiết bị hiện đại.
Từ những kết hợp trên sẽ cho ta rất nhiều phương án chiến lược, đó là những con đường khác nhau để đạt được mục đích của khách sạn, ở mỗi kinh doanh có rất nhiều mục tiêu, nhưng chiến lược đề xuất phải phù hợp với mục tiêu tổng quát mà kinh doanh đề ra, kết hợp với mục tiêu của khách sạn ta sẽ đưa ra được những phương án chiến lược thích hợp.
3.1.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Khách sạn Sheraton Sài Gòn3.1.3.1. Những định hướng chiến lược mà ban lãnh đạo của khách sạn 3.1.3.1. Những định hướng chiến lược mà ban lãnh đạo của khách sạn Sheraton Sài Gòn đưa ra
thức.
- Không ngừng tăng doanh thu và lợi nhuận của Khách sạn
- Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên dưới nhiều hình
- Đầu tư một số lĩnh vực dịch vụ bổ sung nhằm thu hút khách. - Phân công lao động và chuyên môn hoá cao.
- Mở rộng mối quan hệ với các công ty lữ hành và các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho chế biến và bảo dưỡng Khách sạn
Cùng với sự khủng hoảng tài chính tiền tệ tại trên toàn thế giới, người tiêu dùng có xu hương thắt chặt chi tiêu vào lĩnh vực du lịch nên hoạt động kinh doanh tại Khách sạn Sheraton đang có chiều hướng đi xuống so với những năm gần đây. Mặt khác sự ra đời của các Khách sạn lớn trên địa bàn Tp HCM như khách sạn Part Hyatt... làm cho môi trường cạnh tranh gay gắt hơn. Đứng trước những khó khăn và thách thức nói trên thì mục tiêu của các nhà lãnh đạo khách sạn vẫn quyết tâm đưa Khách sạn Sheraton đứng vững và phát triển vững chắc trên thị trường kinh doanh khách
sạn TP HCM
3.1.3.2. Chọn chiến lược kinh doanh
Xuất phát từ mục tiêu của các nhà lãnh đạo cũng như qua phân tích thực trạng nội bộ Khách sạn và môi trường kinh doanh . Em xin được đề xuất “Chiến lược tăng trưởng”
- Mục tiêu chiến lược tăng trưởng :
+ Đảm bảo sự tồn tại và phát triển của Khách sạn + Nâng cao uy tín và vị thế của Khách sạn trên địa bàn
+ Đáp ứng tối đa lượng khách mà Apex, Viet travel và các công ty lữ hành khác gửi đến.
+ Nâng cao khả năng sinh lời và tỷ phần thị trường
+ Giải quyết công ăn việc làm cho công nhân và nâng mức lương trung bình lên 2.000.000 đ
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ăn uống cũgn như những dịch vụ bổ sung khác của khách sạn, giảm giá thành bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Nội dung của chiến lược tăng trưởng :
+ Đầu tư xây dựng và cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật ngày càng hiện đại tạo cảm giác thoải mái tối đa cho khách hàng khi đến ở tại khách sạn
+ Đào tạo và đào tạo lại cán bộ và công nhân viên với các kinh nghiệm trong lĩnh vực du lịch, phục vụ, giao tiếp với khách hàng
+ Mở rộng các mối quan hệ với các công ty lữ hành và các đơn vị gửi khách . Có chính sách hoa hồng hợp lý với họ.
+ Xây dựng chiến lược Marketing mix
3.1.3.3. Một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược tăng trưởng
a. Đầu tư xây dựng và cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật:
Nhu cầu du lịch là nhu cầu tổng hợp và cao cấp. Khách du lịch muốn được nghỉ ngơi tại những khách sạn sang trọng, mới lạ và khác với nơi ở của mình và hiện đại hơn nơi ở thường xuyên của mình. Khách sạn Sheraton Sài Gòn đã đi vào hoạt động được 6 năm, cơ sở vật chất kỹ thuật tương đói hiện đại và đầy đủ song đối tượng khách hàng của khách sạn là những người khá giả nên đôi khi đòi hòi về cơ