II. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công
1. Các giải pháp ngắn hạn
1.1. Giúp người lao động hoà nhập vào môi trường làm việc.
Đây là việc giới thiệu về tất cả nhữnh gì liên quan đến tổ chức, chính sách, điều lệ mà nhân viên mới sẽ phải đảm trách. việc làm này được chia làm 3 giai đoạn: Chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc; Chương trình chuyên môn; Đánh giá theo dõi. Cụ thể như sau:
Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát hoà nhập vào môi trường làm
việc, bao gồm các bước sau: (Nguồn: W.D.St.John,"The complete Employee Orientation Program", Personnel Journal (May 1980), tr. 366-
367, trích từ Lloyd L.Byars and Lélie W. Rue, Human Réeurce and Personnel Management, tr.152-153).
1. Tổng quan về công ty: Lời chào mừng.
Lịch sử thành lập, sự tăng trưởng, xu hướng, mục đích, các thứ tự ưu tiên và các vấn đề ưu tiên và các vấn đề khó khăn.
Truyền thống, phong tục, chuẩn mực, tiêu chuẩn. Chức năng nhiệm vụ hiện nay của công ty.
Cơ cấu tổ chức của công ty và các xí nghiệp thành viên. Ban lãnh đạo.
2. Tóm tắt các chính sách chủ yếu và các thủ tục. 3. Lương bổng:
Mức lương và thang lương. Giờ phụ trội.
Tiền nghỉ lễ. Khấu trừ lương 4. Phúc lợi:
Bảo hiểm xã hội. Bảo hiểm y tế. Nghỉ lễ.
Nghỉ phép, trợ cấp cá nhân bị bệnh, gia đình bị bệnh, thai sản… Cơ hội đào tạo tại chức.
Giải trí và các hoạt động xã hội. 5. An toàn và phòng ngừa tai nạn: Y tế và cứu thương.
An toàn lao động.
Tường trình về các rủi ro.
Phòng ngừa và kiểm tra hoả hoạn.
6. Tương quan giữa công nhân và công đoàn: Thời kỳ và điều kiện duyệt xét tuyển dụng.
Thời kỳ tập sự và đào tạotại chỗ Tường trình về ốm đau và đi làm trễ. Quyền hạn và trách nhiệm của công nhân. Quyền hạn của các cấp lãnh đạo.
Sự kiểm tra và đánh giá hoàn thành công việc. Kỷ luật và khiển trách.
Hết hạn tuyển dụng. Vệ sinh.
Mặc đồ bảo hộ lao động và đồng phục. 7. Cơ sở vật chất:
đi tham quan các cơ sở vật chất. Các khu vực hạn chế. Chỗ cứu thương. Các phòng vệ sinh. Dụng cụ và tranh thiết bị. 8. Các vấn đề kinh tế. Chi phí hư hỏng. Chi phí do vắng mặt, chậm trễ.
Giai đoạn 2. Chương trình chuyên môn.
Đây là công việc mà các cấp quản lý trực tiếp của người công nhân mới phải đảm nhận. Nội dung của chương trình nàyn tuỳ thuộc vào kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên mới. Trong giai đoạn này nhân viên mới sẽ được giới thiệu các thông tin về chức năng của bộ phận phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, các thủ tục, chính sách, luật lệ và quy định. Nhân viên mới được tham quan các nơi công tác, được giới thiệu với các dồng nghiệp cùng đơn vị. Giai đoạn này được tiến hành cụ thể qua các bước sau: (nguồn: W.D.St.John, như trên, tr377, trích tác phẩm của Loyd L.Byars and Leslie W.Rue, sách đã dẫn, tr.154):
1. Giới thiệu chức năng của bộ phận phòng ban: Mục đích và các mục tiêu ưu tiên hiện nay.
Các hoạt động.
2. Nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc:
Giải thích chi tiết về công việc hiện tại và các kết quả mong đợi.
Giải thích tầm quan trọng của công việc đó và mối liên hệ của nó với các công việc khác trong công ty.
Thảo luận về những khó khăn thường lệ và cách khắc phục khó khăn đó. Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc và cơ sở để đánh giá hoàn thành
công việc.
Số giờ làm việc trong ngày và số ngày làm việc trong tuần. Nhu cầu giờ phụ trội.
Giải thích lấy dụng cụ ở đâu, làm thế nào để lấy dụng cụ, bảo trì và sửa chữa dụng cụ.
3. Chính sách, thủ tục, điều lệ và quy định:
Các luật lệ, điều lệ đối với công việc và/hoặc đối với công ty. Sử lý các trường hợp cấp bách.
An toàn lao động và phòng ngừa tai nạn. Các tiêu chuẩn sạch sẽ và vệ sinh.
Những vấn đề an ninh trộm cắp và chi phí cho những vấn đề này. Tiếp xúc với người bên ngoài.
Bảng chấm công , giờ giấc. Những lúc giải lao và nghỉ ngơi. Giờ giấc ăn trưa.
Gọi và nhận điện thoại.
Xin hoặc yêu cầu cung cấp dụng cụ.
Việc kiểm tra và đánh giá hoàn thành công tác. 4. Tham quan đơn vị phòng ban:
Phòng vệ sinh.
Bình chữa lửa và trạm cứu hoả. Xin phép vào và ra khỏi cơ quan. Hệ thống nước.
Khu vực của các quản đốc. Phòng y tế an ninh.
Bộ phận cứu thương.
5. Giới thiệu với các đồng nghiệp: đây là việc rất quan trọng tạo ra bầu không khí thân thiện trong đơn vị.
Giai đoạn 3.
Người quản lý nên thường xuyên kiểm tra nhân viên mới làm việc như thế nào và trả lời bất cứ câu hỏi nào có thể nảy sinh sau khi thực hiện chương trình. Việc theo dõi này nên thực hiện tối thiểu hai lần trong tuần lễ đầu mà người nhân viên mới bắt đầu làm việc và ít nhất một lần trong hai hay tuần kế tiếp theo. Sau đó cần thực hiện một cuộc đánh giá hàng năm toàn bộ chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc nhằm cải tiến và hoàn thiện nó.
Việc giúp nhân viên mới vào môi trường làm việc giúp họ làm quen với công ty, với đồng nghiệp và công việc. Từ đó họ không cảm thấy bỡ ngỡ, lạc lõng và có thể nhanh chóng thực hiện tốt công việc của mình. Mặt khác họ cảm thấy thoải mái, thấy tầm quan trọng của mình, biết được phải ứng xử như thế nào cho phù hợp. Điều đó ảnh hưởng hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực của Công ty.
1.2. Giải quyết tốt các mối quan hệ trong Công ty.
Ngày nay các công ty hơn nhau hay không một phần lớn được quyết định bởi phẩm chất, trình độ và gắn bó của công nhân viên đối với công nhân đối với công ty. Muốn đạt được điều đó thì các nhà quản lý phải giúp công nhân viên của mình giải quyết những vấn đề của riêng họ.
Trước hết người quản lý phải biết công nhân viên đòi hỏi những gì ở họ. Là một người lãnh đạo bất cứ ở cấp bậc nào dù là tổ trưởng sản xuất hay quản đốc phân xưởng, họ cũng cần thiết phải biết nhu cầu của nhân viên mình là gì, tử đó giúp nhân viên giải quyết những vấn đề của họ nếu có thể. Sau đây là một số vấn đề cơ bản mà người công nhân thường quan tâm: Đối với việc làm và điều kiện lao động, người công nhân cần.
Một việc làm mà công nhân sử dụng được các kỹ năng sở trường của mình.
Một khung cảnh làm việc thích hợp. Cơ sở vật chất thích hợp.
Việc tuyển dụng ổn định.
Đối với quyền lợi cá nhân và lương bổng, công nhân đòi hỏi như sau: Được đối sử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.
Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết.
Được làm việc dưới quyền điều khiển của cấp trên là một người có khả năng làm việc với người khác.
Được cấp trên lắng nghe.
Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến mình.
Được biết cấp trên trông đợi gì qua việc hoàn thành công tác của mình. Việc đánh giá thành tích phải dữa trên cơ sở khách quan.
Không có vấn đề đặc quyền, đặc lợi và thiên vị. Hệ thống lương bổng công bằng.
Các quỹ phúc lợi hợp lý.
Được trả lương theo mức đóng góp của mình cho công ty. Cơ hội thăng tiến: công nhân cần có các cơ hội sau: Cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới.
Cơ hôi thăng thưởng bình đẳng.
Cơ hội có các chương trình đào tạo và phát triển.
Được cấp trên nhập biết qua các thành tích trong quá khứ. Cơ hội cải thiện mức sống.
Một công việc có tương lai.
Công ty nên ưu tiên giải quyết các vấn đề con người, phiải thiết lập được các lòng tin của người công nhân đối với lãnh đạo- đó cũng là một bước đi quan trọng tới sự thành công.
Trong các cơ quan tổ chức ở Việt Nam nói chung và công ty nói riêng, các mối quan hệ có sự lẫn lộn tình cảm với công việc làm trì trệ các hoạt động của công ty. Vấn đề này rất khó khắc phục, song cũng cần phải từng bước cải thiện nó.
Người Việt Nam vẫn được coi là những người có bản chất siêng năng cần cù. Tuy nhiên từ một nước nông nghiệp chuyển sang sản xuất công nghiệp, con người vẫn chưa thích ứng được ngay với tác phong công nghiệp: cần phải nhanh nhẹn; làm việc có tinh thần trách nhiệm, có khẳ năng làm việc dưới áp lực cao; có tinh thần làm việc tập thể…
Ta biết rằng, khi cấp dưới làm việc với ý thức trách nhiệm cao và tự do trù liệu là lúc họ học được nhiều nhất, nhờ vvạy họ sẽ phát huy được tinh thần sáng tạo, nâng cao thành quả công việc và trưởng thành hơn. Để được như vậy cấp trên cần phải biết lắng nghe cấp dưới và cố gắng sử dụng những ý kiến đó. Người quản lý cần tạo ra một môi trường làm việc để người lao động có thể làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, tự giác, tự do trù liệu.
Trong xã hội nói chung và trong các xí nghiệp cơ quan nói riêng lòng đố kỵ, ghen tuông, chia rẽ đã mọc rễ sâu trong tâm hồn người Việt Nam từ thời Pháp thuộc đã buộc chúng ta phải ngồi lại tìm cách chữa trị. Một trong những cách mà hiện nay chúng ta có thể thực hiện là: tránh mọi sự thiên vị trong tập thể; tạo ra những mối quan hệ giúp họ quan tâm đến nhau; Phối hợp các nhóm làm việc sao cho các thành viên trong nhóm có thể bổ xung cho nhau những đức tính tốt; Người lãnh đạo cần biết cách lắng nghe sự thật cho họ biết rắng người bị nói đến chưa chắc đã là người sấu mà chính họ; Ngoài ra cần đề ra một số ý kiến, quy định nào đó về cách ứng sử trong tập thể…
Trong cuốn cẩm nang dạy nhân viên cách ứng xử của một công ty ở Nhật Bản có các nội dung sau:
Chớ đi trễ dầu chỉ là một phút, phải đến trước giờ công việc ít nhất 5 phút và ở tư thế sãn sàng bắt tay vào công việc. Những kẻ đi trễ là những kẻ lười biếng, thiếu tinh thần làm việc.
Mỗi sáng khi gặp nhau phải chào hỏi, đến giừo quy định phải tập thể dục, cấp trên phải làm gương cho cấp dưới.
Chớ nói thì thầm, chớ làm mặt nhăn nhó, âu sầu. Nếu việc đáng cười thì hãy cười to lên, nếu cần nói hãy nói lớn tiếng, phải làm cho không khí của hãng sôi động lên, sáng sủa lên…
Chớ tâu hót chuyện sấu của đồng nghiệp hay cấp dưới cho cấp trên; khi cần thiết cấp tren sẽ hỏi, khi chưa được hỏi chớ nên nói. Khi thích tâu hót nên hiểu rằng: cấp trên không bao giờ khen họ, ngược lại sẽ xem thường nhân cách của họ.
Chớ đem đồng nghiệp hay cấp dưới ra làm trò cười, nếu muốn cười cho khuây khoả thì hãy đem cấp trên ra mà cười.
Chớ mượn tiền của đồng nghiệp, tốt nhất là chỉ mượn của cấp trên. Cái vết nhơ về tiền bạc dễ mắc nhưng khó rửa.
Đi trong hãng thấy đèn sáng, quạt chạy, nước chảy mà không có người sử dụng thì phải tắt
Thực hiện được các yêu cầu trên sẽ giữu được không khí cởi mở, vui tươi trong hãng, giữ được hoà khí và tình thân ái, sự tôn trọng giữa mọi người trong tập thể, tránh được những xích mích, nghi kỵ nhỏ nhặt hàng ngày. Các yêu cầu này cũng không phải là quá khó, vì vậy chúng ta nên tham khảo để đưa vào các quy định riêng của công ty. Khi nào vấn đề này được giải quyết thì khi đó sức mạnh tập thể mới được phát huy. Người dữ vai trò lãnh đạo phải quan tâm hơn ai hết về việc"tập hợp trí tuệ tập thể". Chính trí tuệ tập thể là sức mạnh cơ bản phát huy sự tuyệt vời của các tố chất trong con người.
Ngoài ra ta còn phải quan tâm đến các mối nhân sự khác như: thi hành kỷ luật; cho nghỉ việc; xin thôi việc; giáng chức; thăng chức; thuyên chuyển; về hưu; giải quyết tranh chấp lao động. Việc sử lý những mối quan hệ này phải dựa trên những quy định của công ty và pháp luật mà nội dung của nó đã được phổ biến trong toàn bộ Công ty. Cần phải giải quyết các mối quan hệ một cách khéo léo, hợp lòng người, tránh gây tai tiếng cho người có liên quan khi không cần thiết.
Khi nào trong một công ty hay một tổ chức bất kỳ, nhân viên nể sợ trưởng ban, trưởng ban nể sợ trưởng phòng, trưởng phòng nể sợ giám đốc, giám đốc nể sợ xã hội hay nói khác đi mỗi người ở từng vị thế đều thấy cái đáng sợ thì tự mỗi người sẽ biết cách điều chỉnh hành vi của mình cho đúng và trưởng thành lên.
1.3. Tạo ra bầu không khí, văn hoá tốt lành, kết hợp với làm việc nghỉ ngơi phù hợp.
Mỗi cơ quan tổ chức đều có bầu không khí văn hoá, nó điều khiển các thành viên của mình nên cư sử như thế nào. Khi đối phó hay trực diện với những vấn đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề.
Trong các công ty Nhật Bản, bầu không khí văn hoá của họ được xây dựng hoàn hảo tới mức mỗi thành viên trong công ty luôn coi công ty như gia đình riêng của mình, họ tự hào về công ty của mình và luôn sẵn sàng cống hiến hết sức lực cho sự phát triển của công ty. Người Nhật Bản rất khó hiểu thế nào là một công nhân lười biếng, vì họ không bao giờ thấy một trường hợp như vậy ỷtong công ty của mình. Văn hoá doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng làm nên sự thành công của các công ty Nhật Bản, góp phần làm cho Nhật Bản- một đất nước hầu như không có tài nguyên thiên nhiên- trở thành một cường quốc dứng thứ hai trên thế giới sau Mỹ. Khác với Nhật Bản, các công ty ở Mỹ khuyến khích nhân viên của mình làm việc tự do, theo cảm hứng, họ có thể đến công ty bất cứ lúc nào, làm việc bất cứ tư thế nào, miễn là công việc vẫn được hoàn thành một cách tốt nhất.
Ta không mong muốn xây dựng một bầu không khí văn hoá doanh nghiệp như ở Nhật Bản, càng không thể xây dựng một loại hình tự do như ở Mỹ tuy rằng đây là hai cường quốc có nguồn nhân lực đứng đầu thế giới về chất lượng. Vì mỗi một nước có đặc thù riêng: Về con người, phong tục, tập quán và kinh nghiệm của nước này khó lòng áp dụng cho nước khác. Tuy nhiên, ta cũng phải xác định một bầu không khí văn hoá theo một đặc thù nào đấy mà ít nhất ở đó lao động cũng phải làm việc với tinh thần trách
nhiệm cao, tinh thần đoàn kết tập thể và họ luôn cảm thấy mình được tôn trọng.
Muốn xây dựng một bầu không khí tốt lành, trước hết những người lãnh đạo cấp cao phải là những tấm gương tốt về trách nhiệm, tinh thần, về văn hoá, phẩm chất và cung cách ứng sử, thái độ đối với người lao động. sau đó doanh nghiệp phải có đội ngũ công nhân viên có trình độ văn hoá, chuyên môn, tay nghề cao, tác phong làm việc nhanh nhẹn, có tinh thần trách nhiệm và có thái độ ứng sử hoà nhã với mọi người. Tất cả mọi người trong doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm vô thời hạn về kết quả của mình