tác quản trị kinh doanh của khách sạn :
1. Về công tác hoạch định trong kinh doanh :
Hoạch định chiến lợc là một khâu cần thiết đối với sự phát triển lâu dài của tổ chức. Chiến lợc định hớng cần phải đáp ứng đúng xu hớng thay đổi của thị trờng, xác định con đờng mà Khách sạn chọn trong tơng lai.
Mục tiêu của chiến lợc là nghiên cứu con đờng và cách thức phát triển cho khách sạn. Nhìn chung, hớng của nó là thoả mãn khách hàng và thu đợc lợi nhuận. Tuy nhiên, hai mục tiêu này không dễ dàng đồng thời đạt đợc. Hàng hoá dịch vụ vụ không thể lu trữ, mặc dù dịch vụ đáp ứng đợc nhu cầu khách hàng nhng số đầu khách lại không đủ điểm hoà vốn thì kinh doanh thua lỗ. Trong khi đó việc có nhiều khách hay không lại không nằm trong sự kiểm soát của khách sạn, mà tuỳ thuộc vào mục đích của chuyến đi, địa bàn Hà Nội có hấp dẫn khách hay không mới chính là nguyên nhân tăng hay giảm lợng khách đến thủ đô và tăng hay giảm lợng khách đến khách sạn. Yếu tố này chi phối toàn bộ các khách sạn nằm trong vùng đại lý và là bài toán khó cho việc dự thảo chiến lợc và kế hoạch kinh doanh của mỗi khách sạn.
Do tình hình khó khăn của ngành nên một số lợng đáng kể các khách sạn cùng loại đã rời bỏ thị trờng, làm giảm bớt số lợng đối thủ cạnh tranh.
Ngành du lịch Việt Nam có nhiều triển vọng phải từ sau năm 2002 đến năm 2010. Thời kỳ này do nền kinh tế đã khu vực đã ổn định, tạo cơ hội
thăn quan, nghỉ ngơi tăng lên. Điều này làm cơ hội kinh doanh tăng lên thúc đẩy nhu cầu di chuyển và sử dụng dịch vụ lu trú.
Ngoài ra ngành du lịch Việt Nam đã có quá trình trởng thành sau một thời gian dài và có uy tín trên thế giới. Cùng với các phơng tiện truyền thông hiện đại trên phạm vi toàn cầu giúp cho việc thông tin du lịch ngày một dễ dàng hơn. Nhng ngoài những thuận lợi trên còn không ít nhnghx khó khăn.
Giai đoạn từ nay đến năm 2002: Đây là giai đoạn ngành kinh doanh khách sạn vẫn tiếp tục gặp phải những khó khăn mặc dù giảm dần do những nguyên nhân sau:
+ ảnh hởng kéo dài của khủng hoảng kinh tế và tài chính Châu á làm giảm số lợng khách du lịch của công dân các nớc này sang Việt Nam. Cơ hội làm ăn ở Việt Nam cũng không cong nhiều nên lợng khách công vụ và khách đi tìm kiến cơ hội cũng giảm.
+ Chính sách thả nổi ngành du lịch của Chính phủ chứng tỏ mong muốn đầu t vào ngành du lịch của Nhà nớc đã giảm, nh vậy việc thu hút khách n- ớc ngoài không mấy tiến triển.
+ Đi cùng với sự phát triển chung của kinh tế khu vực, các đối thủ cạnh tranh cũng mạnh lên nhiều, tính chất cạnh tranh cũng trở nên gay gắt hơn. Vì thế muốn tồn tại khách sạn phải rất tỉnh táo trong đầu t lựa chọn phơng hớng kinh doanh.
• Lập kế hoạch kinh doanh:
Nh phần hoạch định chiến lợc đã chỉ ra các phơng hớng chung cho kinh doanh thì phần lập kế hoạch lại đi vào những số liệu chi tiết.
Từ chiến lợc đã đợc thông qua tại cuộc họp đặc biệt của lãnh đạo khách sạn và cấp trên, các lãnh đạo phụ trách các bộ phận dịch vụ sẽ tiến hành lập kế hoạch và trình với giám đốc khách sạn.
Mỗi bản kế hoạch sẽ gồm 4 phần chính:
b, Các chỉ tiêu sản lợng.
c, Các kế hoạch nhân sự và đào tạo.
d, Phơng hớng triển khai kinh doanh sơ lợc.
Sau đó, ban giám đốc sẽ xem xét, thảo luận để lập ra kế hoạch chung của khách sạn và bảo vệ trớc lãnh đạo của công ty.
Thực chất việc xem xét kế hoạch nhằm thoả mãn 3 mục tiêu: + Kinh doanh có lãi.
+ Đảm bảo sự phát triển của khách sạn và công ty. + Giải quyết việc làm cho ngời lao động.
Trong thời gian hiện nay, để duy trì hoạt động của khách sạn, ngoài những nỗ lực tìm kiến và hấp đẫn khách, điều khó là giãn lao động, đảm bảo thu nhập và giảm chi phí.
2. Về công tác tổ chức:
Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp thơng mại cũng nh các doanh nghiệp khác phụ thuộc vào nhiều yếu tố.
Trớc hết đó là nguồn nhân lực, nó chính là nguồn vốn sinh ra của cải vật chất cho khách sạn. Ban giám đốc tuyển dụng đủ số ngời cần thiết theo các tiêu chuẩn cần thiết về năng lực. Các tiêu chuẩn về năng lực đợc quy định cụ thể dựa trên yêu cầu của từng vị trí làm việc. Các yêu cầu về số lợng và chất lợng nguồn nhân lực đợc Ban giám đốc khách sạn quy định bằng văn bản và đợc điều chỉnh bổ sung hàng năm. Các quyết định điều chỉnh nguồn nhân lực đợc thực hiện hàng năm, trong kế hoạch về nguồn nhân lực do các tổ sản xuất đề xuất đợc Ban giám đốc thông qua và điều động hoặc tuyển dụng. Phân công đúng khả năng của ngời lao động để đảm bảo chất lợng công việc. Khách sạn luôn chú trọng khâu tuyển dụng đúng năng lực để tránh tình trạng thừa nhân lực mà kết quả vẫn không cao. Họ phải đảm bảo chất lợng công việc đợc giao phó cũng nh hiểu rõ công việc mình làm. Đối với các trờng hợp chuyển công việc, khách sạn u tiên đào tạo để tăng khả
năng làm việc cho ngời lao động. Ngợc lại những nhân viên không hoàn thành công việc, chất lợng công việc không đảm bảo yêu cầu, khách sạn có chính sách xử phạt hoặc chấm dứt hợp đồng lao động trớc thời hạn. Qua đó đã xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn của mỗi bộ phận và từng cá nhân, tránh trờng hợp trùng lặp hoặc chồng chéo lên nhau. Mỗi bộ phận đợc giao một công việc nhất định đúng với khả năng và trình độ của mỗi ngời.
Luôn tìm ra các giải pháp tối u để tạo ra nguồn khách hàng lớn nhằm góp phần tăng doanh thu cho khách sạn. Mỗi một cá nhân tự nguyện cố gắng hoàn thành trong công việc của mình đợc giao góp phần quan trọng vào thành công của khách sạn. Thờng xuyên cố gắng phát huy tính sáng tạo của mình trong công việc, luôn tạo cho khách hàng những sự đổi mới không ngừng, làm cho họ luôn phải tìm tòi những điều mới lạ đó.
Từ khi chuyển sang cơ chế thị trờng, chúng ta đã quen với thuật ngữ “ khách hàng là thợng đế ”, thuật ngữ này phản ánh thực tế là trong hoạt động kinh doanh nào cũng đều phải có khách hàng, không có khách hàng thì không có kinh doanh. Một nhiệm vụ có ý nghĩa sống còn đối với bất kỳ một doanh nghiệp thơng mại nào là phải luôn giành và giữ khách hàng, luôn phải biến khách hàng tiềm năng thàh khách hàng hiện thực, biến khách hàng mới thành khách hàng quen thuộc, biến khách hàng quen thuộc thành khách hàng truyền thống.
3. Về công tác lãnh đạo:
Lãnh đạo cũng là một chức năng quan trọng của quản lý. Lãnh đạo có phơng pháp khoa học , hợp lý và có hiệu quả là một trong các phẩm chất quan trọng của nhà quản lý giỏi. Nhà quản lý nào cũng mong muốn sử dụng tất cả các động lực để thúc đẩy mọi ngời thực hiện nhiệm vụ một cách tốt nhất cho doanh nghiệp, muốn làm đợc việc đó thì nhà quản lý phải kích thích, tạo điều kiện cho mỗi thành viên tự giác làm việc. Ban lãnh đạo luôn luôn duy trì đợc mối quan hệ cởi mở, thân ái trong toàn thể CBCNV khách
sạn. Khách sạn có chế độ thởng công khai theo hiệu quả kinh doanh đối với các trờng hợp có tinh thần lao động cao, ý thức sáng tạo, đề xuất tiết kiệm chi phí nhằm tăng doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn. Thực hiện các quy định lên lơng, thi tay nghề để nâng lơng cho công nhân kỹ thuật, xây dựng các hệ số lơng trách nhiệm hợp lý, đảm bảo bù đắp chi phí và đảm bảo công bằng cho ngời lao động.
Hàng năm khách sạn duy trì nhiều hình thức đào tạo nh: + Mở các lớp bồi dỡng ngắn ngày cho CBCNV.
+ Tổ chức thực tập, thăm quan cho CBCNV tại các khách sạn lớn trong và ngoài nớc.
+ Khuyến khích, hỗ trợ cho nhân viên tự tham gia các khoá đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ. Toàn bộ các nhân viên khách sạn đợc bồi d- ỡng kiến thức “ Marketing ” và thực hiện khẩu hiệu “ sẵn sàng phục vụ khách hàng ”.
Khách sạn cũng chú trọng công tác huấn luyện nhân viên phục vụ, thờng xuyên tiếp xúc với khách hàng về thái độ phục vụ, về cách nghe ý kiến, phản ánh lại với cán bộ phụ trách kịp thời. Tất cả các nhân viên trong khách sạn đều có khả năng ghi nhận ý kiến của khách hàng và đều có tác phong làm việc tốt. Hoạt động giữa các bộ phận và các cá nhân đợc kết hợp một cách chặt chẽ vì bộ máy tổ chức của khách sạn đã đợc xây dựng một cách hợp lý. Cán bộ lãnh đạo thờng xuyên có mặt ở các bộ phận, nhận thông tin trực tiếp và nhanh chóng, cho phơng hớng giải quyết trong thẩm quyền hoặc báo cáo lên cấp trên kịp thời giải quyết. Thông qua tổ trởng, mục tiêu và kế hoạch đợc phổ biến đến từng bộ phận. Các thông tin mới nhất liên quan đến hoạt động của khách sạn cũng nh các quyết định của giám đốc cũng qua đó đợc chuyển đến các tổ viên hay toàn bộ nhân viên của khách sạn đảm bảo tính thống nhất trong các tổ chức sản xuất phục vụ khách.
Mục tiêu của khách sạn là đạt đựơc lợi nhuận cao nên phải áp dụng các biện pháp tốt nhất để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, tinh thần
tất cả để phục vụ khách hàng đợc phổ biến rộng khắp trong toàn bộ khách sạn từ cán bộ lãnh đạo đến nhân viên. Mỗi cá nhân đều có ý thức, trách nhiệm trớc công việc mình đợc giao phó, thúc đẩy cho công việc đợc tiến hành nhanh chóng, có hiệu quả. Mỗi cá nhân trong khách sạn đợc động viên để phát hiện những chỗ cha hợp lý, phản ánh trực tiếp với giám đốc để điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả của công việc.
