3. Không ngừng giảm bớt phế liệu, phế phẩm, hạ thấp định mức tiêu dùng nguyên vật liệu
3.3. Quản trị và nâng cao trình độ về nhân sự
Về mặt con ngời, tỷ lệ thợ bậc cao của Công ty hiện nay còn khá khiêm tốn. Đây là vần đề cần bàn bởi vì công nhân là những ngời trực tiếp tác động vào nguyên vật liệu. Công ty cần triển khai chơng trình đào tạo, đào tại lại một cách hiệu quả hơn.
Hỗ trợ kinh phí đào tạo cho những cán bộ công nhân trẻ tuổi và có nhu cầu nâng cao trình độ. Việc hỗ trợ phải đảm bảo đem lại hiệu quả thiết thực cho Công ty. Với những công nhân có nhu cầu đi đại học, cao đẳng,... Công ty cần định hớng cho họ theo ngành nghề mà Công ty còn đang thiếu và có nhu cầu trong tơng lai.
Với những đối tợng này, ngoài việc vận động khuyến khích, Công ty có thể hỗ trợ một phần học phí để đảm bảo cho họ yên tâm công tác cũng nh cố gắng trong học hành. Còn với những đối tợng đang đợc bố trí những công tác có tính khoa học cao nh thiết kế sản phẩm, nghiên cứu thị trờng,...thì nên đài thọ toàn bộ chi phí cho họ. Điều này sẽ làm cho họ gắn bó với Công ty, nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công tác chuyên môn của họ. Tuy nhiên việc quyết định đài thọ cho cán bộ công nhân viên đi học phải đợc tiến hành chu đáo và đảm bảo công bằng, hiệu quả. Muốn nh vậy lãnh đạo Công ty cần phải giải quyết vấn đề qua một số bớc sau:
- Trớc hết phải đánh giá tổng thể để xác định những vị trí công tác nào quan trọng hoặc quá yếu kém cần phải đợc đảm đơng.
- Sau khoá đào tạo, tiến hành đánh giá, sát hạch thực tế. Nếu ngời cử đi học đảm bảo đợc yêu cầu thi mới quyết định chính thức giao công việc và điều chỉnh mức lơng thởng cho thích hợp. Ngợc lại, nhất định không đợc thăng chức, nâng lơng cho những ngời không có khả năng thực tế.
Ngoài việc tiến hành đào tạo, đào tạo lại Công ty cần tổ chức thờng xuyên những buổi nói chuyện trao đổi kinh nghiệm chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. Trong những buổi sinh hoạt này, những cán bộ chuyên môn phải đa ra đợc những chủ đề thảo luận gợi ý những đóng góp tích cực cho Công ty. Cán bộ xây dựng định mức nguyên vật liệu có thể lấy ý kiến của các phân xởng để làm cơ sở điều chỉnh mức cho hợp lý.
Tuy nhiên, muốn lấy đợc ý kiến sát với thực tế thì lãnh đạo Công ty phải phát động phong trào tốt và có những biện pháp khen thởng xứng đáng. Có thể cho các phân x- ởng tự đề ra mức tiêu dùng nguyên vật liệu và thực hiện. Nếu nh mức các phân xởng
đa ra và thực hiện đợc tiên tiến hơn mức kế hoạch của Công ty thì phân xởng đó sẽ nhận đợc phần thởng bằng 50% số tiền tiết kiệm,...
Với cách làm nh vậy sẽ nâng cao đợc tính chủ động, sáng tạo cho các phân xởng và đảm bảo nâng cao đợc mức tiết kiệm nguyên vật liệu.
Ngoài ra có một thực tế đối với các doanh nghiệp Nhà nớc nói chung và VIGRACERA nói riêng đó là trong tuyển dụng lao động thì chủ yếu dành u tiên cho con em của những ngời đã từng cống hiến cho Công ty. Đây là cách làm mang đậm tính truyền thống của ngời Việt Nam. Xét trên khía cạnh nào đó thì cách thức này có một số u điểm, đó là gắn bó ngời công nhân với Công ty, có thể có đợc những công nhân hoà đồng nhanh chóng vào guồng quay của Công ty do họ đợc lớp ngời thân đi trớc truyền đạt kinh nghiệm,... Nhng xét trên khía cạnh khác, cách thức này hạn chế sự lựa chọn cho lãnh đạo Công ty. Công ty có thể bỏ qua cơ hội tìm đợc những nhân viên giỏi từ nguồn lao động bên ngoài, hoặc là ở trong cảnh “ thừa vẫn thừa mà thiếu vẫn thiếu “,...
Vì vậy, lãnh đạo Công ty cần phải mở rộng phạm vi nguồn tuyển dụng hơn, và tiến hành tuyển dụng dựa trên yêu cầu công việc chứ không phải một lý do nào khác. Có một hớng đi mà Công ty có thể dung hoà lợi ích của các bên, đó là xây dựng các kế hoạch nhân sự chính xác, khoa học dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh cho những khoản thời gian nhất định và công bố kế hoạch này cho toàn thể Công ty.
Điều này sẽ giúp cho cán bộ công nhân viên của Công ty định hớng cho con em họ theo những ngành nghề mà Công ty có nhu cầu trong tơng lai. Nh vậy Công ty có khả năng hơn trong việc tìm đúng ngời cho công việc mà vẫn đảm bảo những truyền thống tốt đẹp của Công ty.
Ngoài việc tiến hành đào tạo, Công ty cần áp dụng tổng thể một số các biện pháp khuyến khích tinh thần lao động của cán bộ công nhân viên nh biện pháp kinh tế, giáo dục, hành chính,...trong đó lấy đòn bẩy kinh tế làm then chốt. Hiện nay Công ty đang sử dụng hệ số khen thởng để xác định tiền thởng cho cán bộ công nhân viên. Các hệ số này có nhỉnh hơn của Bộ lao động quy định. Điều này khuyến khích công nhân của Công ty tích cực hoàn thành tốt công việc của mình hơn.
Tuy nhiên theo quy định của Bộ lao động, thì chênh lệch giữa mức thởng các loai A, B , C là rất rõ ràng và đều bằng 0,3; còn theo Công ty thì chênh lệch giữa các loại chỉ bằng 0,2. Nh vậy ngời lao động sẽ không thấy rõ đợc sự khác nhau giữa các mức thởng và không khuyến khích họ phấn đấu đạt mức thởng cao hơn. Vì vậy, để tạo động lực hơn nữa cho ngời lao động, công ty nên điều chỉnh lại mức khen thởng, có thể là nh sau: Bảng 12. Hệ số khen thởng Loại A B C KK Hệ số của Bộ Lao động 1 0,7 0,4 0,12 Hệ số của VIGRACERA 1.2 1 0,8 0,24 Hệ số kiến nghị 1.2 0,9 0,6 0,2
Quản trị con ngời là cả một nghệ thuật, và dù máy móc có hiện đại tới đâu cũng không phủ nhận đợc vai trò của ngời lao động. Do đó lãnh đạo Công ty phải luôn quan tâm đến chiến lợc con ngời, nuôi dỡng và phát triển nó.