5 1.2 Chất lượng phục vụ/sự thành thạo của
3.2.3. Giải pháp 3: Hồn thiện hệ thống Logistics và Supply Chain
Logistics và Supply Chain là những hoạt động cực kỳ quan trọng và cần thiết của một cơng ty. Trước đây, SCV chỉ cĩ bộ phận Logistics, đơn thuần đảm nhiệm việc sắp xếp việc giao hàng, điều chuyển hàng hĩa giữa các kho hàng. Việc lập kế hoạch nhập hàng, mua nguyên vật liệu là do chính bộ phận bán hàng và sản xuất thực hiện, nhiều khi hàng nhập về quá nhiều hoặc quá ít khơng hiệu quả. Từ tháng 11/2002 trở đi, SCV mới cĩ bộ phận Supply Chain. Do cịn non trẻ, bộ phận Supply Chain vẫn chưa hồn thiện và chưa thật sự phát huy hết những thế mạnh được thừa hưởng từ tập đồn và một số mơ hình chưa được thực hiện thống nhất chung cho tất cả các ngành hàng. Tác giả đề xuất những giải pháp sau tạo ra sự đồng nhất và nhằm hồn thiện hệ thống Logistics và Supply Chain của SCV: do phương thức kinh doanh của hai thị trường Nam, Bắc khác nhau nên giải pháp được đưa ra cũng tương ứng với hai thị trường này.
¾ Miền Nam:
Theo bảng 2.2 trang 21: thị trường của các cơng ty tính theo thị trường phía Nam, Bắc năm 2004 – 2006 thì SCV chiếm vị trí số 1 trên thị trường miền
Nam. Dù vậy, SCV vẫn phải tiếp tục hồn thiện mình để giữ vững vị thế này. Muốn vậy, SCV cần cải tiến hai khâu sau:
Thứ nhất, đề ra tiêu chuẩn chất lượng của phuy tái chế và kiểm tra kỹ
chất lượng phuy rỗng. Supply Chain cần tìm kiếm nhà cung cấp thùng phuy tái chế cĩ uy tín, chất lượng cao nhưng giá hợp lý và đảm bảo số lượng cung cấp liên tục. Mặt khác, thống nhất với nhà cung cấp những tiêu chuẩn chất lượng cho phuy tái chế như bề mặt phuy phải láng bĩng, khơng bị trầy sướt (cho phép trầy 5%), phuy khơng bị lủng, rị chảy và bên trong phuy phải thật sạch … Trên cơ sở đĩ, nhà máy sẽ kiểm tra thật kỹ chất lượng phuy tái chế như thỏa thuận khi nhận hàng để đảm bảo sản phẩm chứa trong phuy khơng bị ảnh hưởng. Hiện tại, SCV cũng đĩng hàng trong phuy tái chế cho ngành hàng dung mơi nhưng chưa cĩ một tiêu chuẩn cụ thể, rõ ràng và thống nhất với nhà cung cấp phuy. Nay, tác giả đề xuất giải pháp này vừa dễ thực hiện, vừa khơng tốn chi phí mà hiệu quả đạt được rất lớn về mặt lợi nhuận cũng như là uy tín của SCV.
Thứ hai, cải tiến việc linh động giao hàng bồn cho khách hàng cĩ nhu cầu thấp, nghĩa là dưới 12 tấn cho mỗi chuyến hàng. Hiện tại, SCV chỉ giao hàng ở dạng xe bồn từ 12 – 17 tấn. Những khách hàng nào cĩ bồn chứa nhỏ hoặc nhu cầu dưới 12 tấn thì SCV khơng thể đáp ứng được, do đĩ đã mất nhiều thị phần. Để thực hiện việc giao hàng linh động hơn, tác giả đã đề xuất giao hàng bằng tank IBC cho các khách hàng cĩ bồn chứa nhỏ, giá bằng với giá hàng bồn. Muốn vậy, Logistics và Supply Chain phải cĩ sự phối hợp và tính tốn chi phí đầu tư IBC rỗng và chi phí vận hành, chi phí giao hàng sao cho hiệu quả nhất.
Logistics: phân bổ số lượng IBC tối đa mà mỗi khách hàng được mượn (khoảng 10 IBC/khách hàng ngoại trừ những khách hàng cĩ yêu cầu đặc biệt và số vịng quay IBC trong một tháng cao) và quy định số lượng tối thiểu cho một đơn hàng giao hàng bằng IBC, chẳng hạn 4 IBC (~ 4 tấn). Đơn hàng này cĩ thể kết hợp với hàng dung mơi để vận chuyển trong một chuyến hàng để tiết kiệm chi phí vận tải. Hơn nữa, chiều ngược lại từ Tp. HCM ra Gị Dầu là khơng tính tiền vận tải nên Logistics cĩ thể tận dụng bằng việc yêu cầu nhà vận tải ghé
khách hàng lấy IBC rỗng về nhà máy để bơm tiếp cho khách hàng. Vậy, chi phí tính riêng cho 4 tấn Polyols từ 400,000 – 480,000đ /tấn. Chi phí này cũng hợp lý và rẻ hơn chi phí khi giao hàng bằng xe bồn (xem phụ lục 3). Do đĩ, nếu thực hiện được việc quản lý hiện trạng của IBC rỗng, quản lý IBC hiện đang ở kho khách hàng hay ở nhà máy và tính tốn chi phí vận tải hợp lý thì bộ phận Logistics đã gĩp phần giải quyết được việc linh động giao hàng cho khách hàng.
Suppy Chain: tìm nhà thầu làm IBC rỗng và phối hợp với bộ phận bán hàng tính tốn số lượng IBC cần thiết để đầu tư tránh gây đầu tư quá nhiều mà lại khơng dùng đến. Theo nghiên cứu của tác giả, cĩ 3 khách hàng cĩ bồn chứa nhỏ với nhu cầu khoảng 2 tấn/ngày và 1 khách hàng cĩ nhu cầu khoảng 12 tấn/2ngày nhưng do đường vào nhà máy bị cấm xe lớn tải trọng > 15 tấn nên xe bồn của SCV khơng thể giao hàng được. Do đĩ, giao hàng bằng IBC là giải pháp thích hợp nhất để phục vụ 4 khách hàng này. Số lượng IBC cần thiết là ít nhất 50 cái, với tổng chi phí đầu tư cho IBC là 46,000 USD (khoảng 920 USD/IBC). Supply Chain cần tìm nhà thầu làm IBC rỗng cĩ uy tín, vừa sản xuất vừa bảo trì IBC với chi phí hợp lý nhất và thời gian sử dụng lâu nhất.
Tĩm lại, những giải pháp trên cĩ thể thực hiện trong ngắn hạn và đều cĩ tính khả thi cao. Giải pháp tìm kiếm nhà cung cấp thùng phuy rỗng tái chế cĩ uy tín và đảm bảo khả năng cung cấp liên tục thực hiện trong hơm nay nhưng lại cĩ kết quả về lâu dài. Việc đầu tư IBC để cung cấp cho khách hàng cĩ bồn chứa nhỏ hoặc nhu cầu mỗi ngày thấp đã được ngành hàng dung mơi áp dụng cho nhiều khách hàng. Phương thức hoạt động, vận hành IBC rất quen thuộc với SCV và hiệu quả đạt được cũng đã được kiểm nghiệm bởi ngành dung mơi nên việc áp dụng cho ngành hàng Polyols là dễ dàng.
¾ Miền Bắc:
Thị trường miền Bắc là thị trường tiềm năng do nhu cầu sử dụng đệm mút cao, chẳng hạn như nhu cầu sử dụng đệm, chăn gối trong mùa lạnh, gần các nhà máy lớn chế tạo ơ tơ, xe máy. Do đĩ, nhu cầu sử dụng Polyols cao hơn miền Nam trong khi miền Nam phần lớn là làm gia cơng, xuất khẩu cho các tập đồn
lớn. Tại thị trường miền Bắc, khách hàng đánh giá Shell rất tốt so với các nhà cung cấp khác, nhưng khả năng cạnh tranh của SCV trên thị trường này rất thấp. Nguyên nhân và hạn chế của SCV phần lớn là yếu về mặt logistics và khơng thể cung cấp bằng hàng bồn, chỉ cung cấp dưới dạng phuy với chi phí cao. Để đẩy mạnh bán hàng trên thị trường này, tác giả đề xuất những giải pháp sau:
Thứ nhất, trong ngắn hạn cĩ thể bán hàng theo phương thức ký gửi hàng ở tại kho của khách hàng. Nghĩa là SCV chủ động đề nghị với khách hàng việc xếp hàng sẵn tại kho của khách hàng với số lượng nào đĩ, khi nào khách hàng cần dùng thì mới xuất hĩa đơn bán hàng. Từ đĩ, SCV theo dõi hàng tồn kho của khách hàng và khi đến mức dự trữ tối thiểu để khách hàng sử dụng trong một thời gian nhất định thì lập kế hoạch xếp hàng tiếp tục.
Ưu điểm của phương thức này là:
+ Đáp ứng được tính cung cấp liên tục, nhanh chĩng cho khách hàng ngay khi khách hàng cĩ yêu cầu trong khi hiện tại thời gian giao hàng nhanh nhất là 7 ngày.
+ Khách hàng khơng phải thanh tốn sớm. Hiện tại, SCV xuất hố đơn bán hàng cho khách hàng kể từ ngày xếp hàng vào container tại nhà máy Shell Gị Dầu. Từ thời điểm này đến khi khách hàng thực sự nhận được hàng khoảng 7-10 ngày. Như vậy, coi như thời hạn thanh tốn của khách hàng bị sớm hơn 7-10 ngày.
Nhược điểm:
+ Đối với SCV: khĩ theo dõi hàng thực tế ở kho khách hàng và hồn tồn tin tưởng vào khách hàng. Trong trường hợp khách hàng cĩ thể sử dụng trước mà khơng báo cho SCV để xuất hĩa đơn thì SCV cũng khơng kiểm tra được.
+ Đối với khách hàng: tốn diện tích để chứa hàng hoặc phải tốn chi phí xây dựng kho chứa hàng.
Thứ hai, nghiên cứu tính khả thi và hiệu quả của việc sử dụng “bồn chứa linh động” (flexible tank, thường gọi là flexi tank). Theo cơng ty Pronal, flexi
tank rất lý tưởng cho việc tồn trữ và vận chuyển chất lỏng như nước uống, hydrocarbon, hĩa chất, thực phẩm, chất thải cơng nghiệp, bùn, …. Nĩ được sản xuất từ những nguyên liệu cĩ tính đàn hồi cao, giống như “túi” cao su dẻo phồng lên như một chiếc bong bĩng và được củng cố bằng những giàn khung vững chắc. Hĩa chất được bơm vào túi này và được vận chuyển bằng container đến khách hàng (xem phụ lục 4 ). Flexi tank được dùng rất phổ biến trên thế giới vì ưu điểm:
- Gọn nhẹ, dễ gấp lại, dễ sử dụng - Khơng cĩ lẫn khơng khí trong tank
- Chi phí thấp, khơng cần phải xây dựng cơng trình cố định. - Dễ dàng vận chuyển bằng xe tải, tàu, máy bay.
Do đĩ, tác giả thiết nghĩ đĩ là một trong những giải pháp ngắn hạn mà SCV cĩ thể nghĩ đến để đẩy mạnh việc bán hàng bồn ra thị trường miền Bắc. Ở Việt Nam, do hình thức này chưa được phổ biến nên việc mua những tank này là khĩ khăn, chỉ nhập khẩu từ nước ngồi. Bộ phận Logistics và Supply Chain phải làm việc tích cực hơn để tìm kiếm nguồn cung cấp loại bao bì đặc biệt này và nghiên cứu quy trình vận hành, vận chuyển sao cho an tồn và tối ưu về mặt chi phí. Việc vận hành tank này là khơng khĩ vì Shell ở các nước khác đã sử dụng rồi nên SCV cĩ thể học hỏi kinh nghiệm từ các nước này. Tuy nhiên, flexi tank chỉ được sử dụng một lần và khơng thể tái chế. Tank sau khi sử dụng phải được xử lý, tiêu hủy để đảm bảo mơi trường. Theo nguyên tắc sức khỏe, an tồn, an ninh và mơi trường mà tập đồn đã đưa ra, SCV phải nghiên cứu đến vấn đề này: xử lý những tank này ở đâu, ai xử lý, … Đây chính là một trong những băn khoăn, trở ngại của SCV mà tác giả chưa tìm ra được câu trả lời. Do đĩ, tác giả đã đề xuất giải pháp để bộ phận Logistic và Supply Chain tìm hiểu thêm.
Thứ ba, phân phối bằng hàng bồn là chiến lược kinh doanh của tập đồn Shell Hĩa Chất. Trong dàn hạn muốn chiếm giữ thị phần, SCV buộc phải tìm mọi cách để phân phối bằng hàng bồn. Cĩ như vậy, SCV mới cạnh tranh được về giá. Đây là một mục tiêu quan trọng của Supply chain và Logistics. Trên thị trường hiện nay, cĩ nhiều cơng ty làm dịch vụ trọn gĩi vừa cho thuê bồn chứa,
vừa đảm nhiệm việc vận hành, quản lý nhập xuất hàng và theo dõi hàng tồn kho… SCV cĩ thể thuê những cơng ty này làm dịch vụ và trả phí trên tổng số lượng hàng thực xuất ra khỏi kho. Theo tác giả, đây là giải pháp tình thế và phức tạp vì việc tìm kiếm đối tác cĩ thể đáp ứng theo những tiêu chuẩn của tập đồn Shell về an tồn, về quá trình vận hành, về cam kết thực hiện chính sách an tồn mơi trường là hết sức khĩ khăn. Mặt khác, các bí mật kinh doanh cũng khơng được bảo mật. Hơn nữa, đối tác chỉ quản lý hoạt động thực tế và quản lý xuất nhập hàng bằng việc ghi chép cịn SCV phải nhập lại tất cả giao dịch vào hệ thống GSAP và đối chiếu giữa thực tế và sổ sách. SCV khơng đủ nhân lực để quản lý thêm một kho hàng như vậy nên nhiều khi dẫn đến tình trạng thất thốt.
Về lâu dài, ngành Polyols cần phối hợp với ngành dung mơi của SCV để nghiên cứu dự án đầu tư xây dựng bồn chứa ở khu vực miền Bắc để phân phối bằng hàng bồn. Một trong những địa điểm cĩ thể cân nhắc là nhà máy Shell Gas Hải Phịng, nằm ở Chùa Vẽ Ngơ Quyền, Quận Ngơ Quyền, Hải Phịng. Nhà máy cĩ diện tích sử dụng là 7.400m2 nhưng Shell Gas chỉ sử dụng 2.500m2. SCV cĩ thể thuê lại một phần đất trống này để xây dựng bồn chứa và hệ thống dây chuyền nạp hĩa chất bằng xe bồn, khơng cần nhà xưởng, nhà kho. Tại đây, quy mơ nhà máy nhỏ và gọn nhẹ, chỉ cĩ một bồn chứa và giàn nạp xe bồn vì SCV đánh vào đối tượng khách hàng mục tiêu là mua hàng bồn. Về mặt nhân sự, SCV chỉ cần thêm một nhân viên vận hành và cĩ thể kết hợp với Shell Gas để chia sẻ kinh nghiệm về an tồn. Tác giả nghĩ rằng đây là một chiến lược phát triển thị trường và là giải pháp khĩ, liên quan đến các dự án đầu tư của cơng ty. Các bước thực hiện giải pháp cũng rất phức tạp và nhiều chi tiết, từ khâu nghiên cứu, lựa chọn địa điểm để đầu tư, thẩm dịnh dự án đầu tư, đánh giá hiệu quả của dự án đến việc xây dựng nếu dự án được duyệt, vận hành nhà máy …. chưa tính đến chi phí đầu tư là bao nhiêu? Trong từng khâu, cĩ rất nhiều vấn đề phát sinh mà trong giới hạn của mình tác giả chưa cĩ điều kiện và khả năng để nghiên cứu. Tuy nhiên, giải pháp này phù hợp với chiến lược kinh doanh của cả tập đồn, phù hợp với mơ hình hoạt động của tập đồn nên tác giả đã mạnh dạn đề xuất trong dài hạn.
Ngồi ra, một giải pháp cần cải tiến nữa là SCV cần phát triển hệ thống phân phối trên cả nước do hiện tại SCV chưa cĩ hệ thống phân phối, đại lý. Chiến lược kinh doanh của SCV là tập trung bán hàng cho nhà sản xuất cuối cùng cĩ nhu cầu lớn, và bỏ qua những khách hàng cĩ nhu cầu < 200 tấn / năm. Nếu SCV phát triển hệ thống phân phối, đại lý thì “tích tiểu thành đại”. SCV sẽ bán hàng trực tiếp cho nhà phân phối, đại lý là những cơng ty thương mại và những khách hàng cĩ nhu cầu thấp muốn mua hàng của Shell sẽ chuyển cho đại lý phục vụ, SCV chỉ hỗ trợ về mặt an tồn và kỹ thuật. Mặt khác, chính đại lý sẽ tìm cách đẩy mạnh bán hàng của SCV, tự tìm thêm những khách hàng mới để tăng thêm thu nhập và doanh thu cho đại lý. Như vậy, SCV chỉ cần một nhà phân phối, đại lý ở mỗi vùng như Tp. HCM sẽ phân phối cho khu vực phía Nam, Đà Nẵng cho khu vực miền Trung và Hải Phịng / Hà Nội cho khu vực phía Bắc. Hiện nay, các cơng ty thương mại thường chủ động tìm đến SCV và SCV chỉ phục vụ theo yêu cầu của họ nên mối quan hệ này chưa tốt. SCV cần chú ý đến các cơng ty này hơn và phát triển họ thành nhà phân phối cho mình; tạo mối quan hệ thân thiết, gắn bĩ và tránh phục vụ nhiều khách hàng mà tập trung mọi nguồn lực để xây dựng hệ thống phân phối ở 3 khu vực chính trên cả nước. Điều này vừa cĩ lợi cho SCV về mặt chi phí vừa cĩ lợi cho đại lý vì họ sẽ nhận được nhiều sự hỗ trợ hơn từ phía SCV.