IV. Quản trị kinh doanh
1.1 Dự báo nhu cầu đào tạo nguồn nhânlực của doanh nghiệp
Để đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp
trong thời gian tới chúng ta dựa vào bảng phân tích công việc để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, và so sánh dự báo nhu cầu về nguồn nhânlực trong thời gian tới để phục vụ chiến l ợc sản xuất kinh doanh.
Dự báo nhu cầu đào tạo kỹ năng cho công nhân trực tiếp sản xuất: Trong khuôn khổ của chuyên đề chỉ đi sâu dự báo đối với công nhân trực tiếp sản xuất là công nhân may, đối với công nhân dệt cách dự báo cũng tơng tự. Tiến hành kiểm tra, rà soát và đối chiếu việc thực hiện công việc hiện nay của ngời công nhân với tiêu chuẩn ở bảng phân tích công việc của doanh nghiệp chúng ta có đ ợc kết quả đánh giá về chất l - ợng đội ngũ công nhân may.
Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch đầu t của doanh nghiệp trong thời gian tới, số l ợng côngnhân cần đợc đào tạo nâng cao tay nghề của các doanh nghiệp cần tính nh sau:
Trong đó: -Qđtj : là số lợng công nhân cần đợc đào tạo lên bậc j của doanh nghiệp. (j từ 1 đến 6).
-Q:là số lợng công nhân trực tiếp sản xuất của doanh nghiệp trong năm kế hoạch. Q đợc tính toán dựa vào kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.
-T%: tỷ lệ phần trăm cần đáp ứng trong sản xuất đối với công nhân bậc j.
-Qnlj : là số lợng công nhân bậc j hiện có của doanh nghiệp. -Qđt(j+1): là số lợng công nhân bậc j+1 cần đào tạo trong năm kế hoạch đó.
Để có thể hoàn thành chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp và của ngành thì vấn đề đào tạo kỹ năngcho ng ời lao động ở các doanh nghiệp hiện nay là vô cùng cần thiết và cấp bách, tuy nhiên vấn đề đào tạo nhân lực thì không thể ngày một ngày hai mà nó đòi hỏi một quá trình lâu dài liên tục.
Dự báo nhu cầu đào tạo năng lực quản lý cho cán bộ quản lý
Dựa vào bảng phân tích công việc cho các công việc quản lý, tiến hành đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp thuộc Tổng Công ty có thể thấy
Sắp tới đáp ứng với yêu cầu sản xuất kinh doanh trong giai đoạn mới, trình độ kỹ năng quản lý của các nhà quản trị sẽ là một trong những yếu tố hàng đầu ảnh hởng đến vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Tuy nhiên hiện nay một thực tế vô cùng nguy hiểm là các nhà quản lý của chúng ta vẫn cha ý thức rõ nguy cơ đang chơ đợi mình và doanh nghiệp của mình, do đó ý thức tự đào tạo ch a cao, kể cả các nhà quản trị cấp cao cũng cha ý thức hết tần quan trọng của vấn đề đào tạo cán bộ quản lý.
-Có kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, có kỹ năng quản trị tốt.
-Trang bị kiến thức quản trị kinh doanh phù hợp với cơ chế thị tr - ờng.
-Tiếp cận với thông tin mới, đợc cập nhật thông tin và các kiến thức mới thờng xuyên.
-Mở rộng sự tiếp cận ra bên ngoài, học hỏi kinh nghiệm quản lý, SXKD trong cơ chế thị trờng.
Đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp đòi hỏi phải đáp ứng đợc yêu cầu về chất lợng, linh hoạt nhạy bén. Cơ cấu tổ chức quản lý phải gọn nhẹ và linh hoạt.
1.2Xác định kế hoạch đào tạo cho từng giai đoạn
Mục tiêu đặt ra là phải đào tạo kỹ năng cho ng ời lao động và năng lực quản lý cho cán bộ quản lý đáp ứng đ ợc với yêu cầu đòi hỏi trong giai đoạn mới, đáp ứng đợc nhu cầu CNH-HĐH,với xu thế hội nhập kh vực và thế giới.
Về kế hoạch đào tạo có thể chia làm hai giai đoạn lớn:
Giai đoạn 1: Từ nay đến 2005, khắc phục những yếu kém do quá khứ để lại. Đào tạo về năng lực quản lý, bồi d ỡng về t tởng nhận thứccho đội ngũ cán bộ quản lý, chuẩn bị tiến tới cạnh tranh mạnh mẽ khii Việt Nam xoá bỏ hàng rào thuế quan đối với hàng dệt-may cảu các n ớc trong AFTA, nâng cao trình độ chuyên môn và tin học để đáp ứng xu thế mở của hội nhập với bên ngoài. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất mục tiêu hàng đầu là xoá bỏ công nhân tay nghề bậc một, tăng số l ợng công nhân tay nghề bậc cao tối thiểu công nhân bậc 4 trở lên phải chiếm 20%, tăng gấp rỡi so với hiện nay, công nhân bậc 3 chiếm 30-35%
Giai đoạn 2: Từ 2005 đến 2010 tiếp tục đào tạo bồi d ỡngvà phát triển nguồn nhân lực đáp ứng với yêu cầu giai đoạn mới.
1.3Tổ chức thực hiện
1.3.1Lựa chọn đối tợng đào tạo
*Đối với công nhân: Với công nhân trực tiếp sản xuất đối t ợng đào tạo nâng bậc là những công nhân qua đánh giá theo tieu chuẩn đặt ra từ trớc la ngời có tay nghề khá giỏi ở các bâc thấp hơn. Đối t ợng dào tạo sẽ lấy theo điểm xếp hạng từ trên xuống. Tất cả các công nhân sản xuất đều có đợc khả năng tham gia đào tạo nâng bậc.
*Đối với cán bộ quản lý: doanh nghiệp dựa vào hồ sơ nhân viên và hồ sơ dự trữ cán bộ quản lý để xem xét năng lực về mọi mặt, tuổi tác và các yếu tố khác tiến hành cho điểm theo các yếu tố tuỳ thuộc nội dung cần đào tạo và xem xét cử ngời đi học.
1.3.2Hình thức phơng pháp cơ sở đào tạo *Đối với công nhân trực tiép sản xuất:
Qua phân tích hệ thống đào tạo nghề trên địa bàn và do đặc thù của công nhân sản xuất trực tiếp có thể thấy rằng hình thức đào tạo thích hơp cho các công nhân bậc thấp và trung bình là ddào tạo bằng hình thức kèm cặp tại nơi làm việc, với các công nhân bậc cao doanh nghiệp có kế hoạch sắp xếp để đa đi đào tạo tại các trờng lớp, các cơ sở sản xuất có kinh nghiệm ở Hà Nội hoặc thành phố Hồ Chí Minh.
Về lâu dài Tổng Công ty cần mở rộng hơn nữa các cơ sở đào tạo của minh để đáp ứng nhu câù đào tạo của các doanh nghiệp thuộc Tổng Công ty và các doanh nghiệp trong toàn ngành.
*Với cán bộ quản lý: các doanh nghiệp có thuận lợi là trên địa bàn có các trờng đào tạo cán bộ quản lý , đào tạo về trình độ lý luận chính trị chính quy nh đã phântich ở trên. Các doanh nghiệp sẽ đ a cán bộ của mình đi đào tạo tại những cơ sở này. Hình thức đào tạo này cho pháp cán bộ vừa đi đào tạo mà vẫn không tách rời khỏi công việc. Ngoài ra các doanh nghiệp đa cán bộ, nhất là cán bộ cấp cao đi tu nghiệp ở n ớc ngoài,
nhằm tiếp thu kiến thức và tìm hiểu thị tr ờng cũng nh thị hiếu của ngời tiêu dùng tại các thị trờng đó, muốn vậy thì doanh nghiệp đẩy mạnh học ngoại ngữ. Doanh nghiệp thờng xuyên cử cán bộ quản lý có kinh nghiệm kèm cặp, giúp đỡ các cán bộ trẻ, nhất là những cán bộ có nănglực, kuân chuyển công tác để họ tiếp cận với nhiều công việc, nhiều lĩnh vực khác nhau. Thờng xuyên tổ chức các cuộc tham quan các đơn vị bạn có thành tích sản xuất kinh doanh tốt, hình thức này cũng có thể mở rộng choi cả công nhân coi đây nh một hình thức khen thởng. Tăng cờng đào tạo cho đội ngũ công nhân kỹ thuật, đội ngũ thiết kế mẫu, các tr ởng chuyền...
1.3.3Thời gian đào tạo
*Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, thời gian tổ chức đào tạo theo phơng thức kèm cặp tại chỗ là những lúc trái vụ, đơn hàng ít. Thông thờng trong những khoảng thời gian này công nhân có thể nghỉ làm hoặc đi làm một cách cầm chừng không liên tục, và đợc hởng 70% lơng trong thời gian ngừng việc. Trong quá trình đào tạo công nhân cũng đồng thời tạo ra sản phẩm.
Quá trình đào tạo có thể nh sau:
Ngời hớng dẫn sẽ là những công nhân tay nghề bậc cao (bậc 4 trở lên) hoặc đội ngũ kỹ thuật viên của công ty-ngững ng ời có tay nghề cao, am hiểu kỹ thuật may và am hiểu công việc. Tuỳ theo khả năng chuyên môn mà mỗi ngời sẽ hớng dẫn tối đa 7 công nhân ở bậc thấp.
Bớc 1: Giải thích cho công nhân toàn bộ công việc mà họ phải làm ( theo bảng phân tích công việc)
Bớc 2: Ngời hớng dẫn thao tác mẫu cách thức thực hiện của mỗi công đoạn. Đào tạo công nhân mang tính chuyên môn hoá cao, ng ời h- ớng dẫn yêu cầu công nhân làm thử, bấm giờ , từ đó xác định tốc độ làm việc cơ bản của mỗi công nhân.
Bớc 3: Ngời hớng dẫn để cho công nhân làm thử từ tóc độ chậm đến nhanh dần, hớng dẫn công nhân bỏ những công đoạn thừa trong quá trình làm việc. Công nhân sẽ đợc hớng dẫn làm thành thục công đoạn mà họ sẽ phụ trách sau này.
Bớc 4: Nừu ngời hớng dẫn thấy công nhân mắc những sai sót gì thì phải hớng dẫn cho họ cách thức khắc phục và thực hiện công việc một cach tốt hơn. Khi hớng dẫn phải chí ý các thông số kỹ thuật, những lỗi mà công nhân hay mắc phải. Công nhân sẽ đ ợc giao định mức số sản phẩm phải hoàn thành trong thời gian quy định.
Bớc 5: Để công nhân tự thực hiện công việc, ng ời hớng dẫn nhanh chóng phát hiện ra lỗi của công nhân trong khi làm việc, h ớng dẫn họ làm tốt hơn, khuyến khích công nhân cho đến khi họ đạt đ ợc các tiêu chuẩn mẫu về số lợng, chất lợng.
Đối với công nhân đa đi đào tạo ở các trờng lớp, doanh nghiệp sẽ dành thời gian phù hợp, nh cố gắng gửi họ đi trong thời gian công việc nhàn rỗi.
Trong quá trình đào tạo dù bằng hình thức nào yêu cầu các giảng viên nhắc nhở, củng cố lại kiến thức của công nhân và khắc sâu trong họ những nguyên lý cơ bản nhất phải biết trong ngành dệt hoặc may.
Qua thời gian đào tạo công nhan nào đạt yêu cầu sẽ cho vào dây chuyền chính.
Trong thời gian công nhân nghỉ giải lao công ty có thể dùng các phơng tiện nghe nhìn phat các chơng trình đào tạo kỹ thuật may cho công nhân
*Đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp đa đi đào tạo ở các trờng lớp chính qui theo thời gian của các tr ờng, tạo điều kiện về thời gian để cán bộ đi học. Ngoài ra doanh nghiệp khuyến khích cán bộ tự đi học thêm ngoài giờ, nhất là ngoại ngữ và vi tính, có chế độ động viên khuyến
khích hợp lý. Với phơng pháp kèm cặp tiến hành thờng xuyên trong quá trình làm việc. Luân chuyển công tác sau một thời gian thích hợp để cán bộ quản lý nắm đợc nhiều lĩnh vực khác nhau.
1.4Nguồn kinh phí đào tạo
Doanh nghiệp nên dành một tỷ lệ kinh phí hợp lý cho đào tạo và
coi đây là chi phí đầu t cho sự phát triển lâu dài của các doanh nghiệp. Nên tằng cờng hình thức doanh nghiệp và ngời lao động cùng đào tạo.