3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn trong năm 1998 đến 1999
2.4Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực
Công ty khách sạn Guoman, mới đợc thành lập nên còn gặp nhiều khó khăn trong công tác quản lý nhân lực nh:
- Cha chú trọng đầu t cho việc đào tạo và đào tạo laị trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên trong công ty.
- Cha đầu t đúng mực cho việc nâng cao trình độ ngoại ngữ, việc giao tiếp với khách hàng gặp nhiều khó khăn.
Nguyên nhân chủ yếu do kinh phí của công ty còn hạn hẹp. Vì vậy việc đầu t cho đào tạo cha đợc tốt.
Vậy để khắc phục tình trạng này là một vấn đề rất lớn đòi hỏi nhà quản lý, điều hành khách sạn phải có các chiến lợc trong hoạt động kinh doanh của mình để đáp ứng đợc mục đích của công ty và của toàn bộ cán bộ công nhân viên.
Hơn thế nữa, công ty cha nâng cao, khuyến khích lòng say mê công việc của nhân viên.
Mặt khác, có quá nhiều lãnh đạo trung gian rồi mới đến cơ sở. Nhiều lao động gián tiếp nh vậy nên sự chi phí quản lý của công ty còn cao. Cơ cấu tổ chức còn lỏng lẽo, đội ngũ cán bộ nhân viên trong toàn công ty cha đoàn kết. Đó là những trở ngại mà không phải một sớm một chiều có thể khắc phục đợc.
Những trở ngại này gây ảnh hởng hết sức lớn trong mục tiêu quản lý tối u nguồn nhân lực.
Tuy nhiên, khách sạn đã xây dựng đợc một chế độ chính sách tiền lơng, tiền thởng cho cán bộ công nhân viên, chế độ nghỉ ngơi bảo đảm chất lợng cuộc sống cho toàn cán bộ trong công ty. Ví dụ: công ty đã tổ chức cho toàn cán bộ đi nghỉ mát Hạ Long, Cát Bà...
Hơn thế nữa, khách sạn đã bố trí nhân viên phù hợp với giới tính và độ tuổi. Ví dụ nh bộ phận lễ tân số nhân viên có trình độ đại học chiếm 80% trong tổng số nhân viên của toàn bộ phận. Với độ tuổi từ 18 - 26. Còn bộ phận bảo dỡng, sửa chữa đa số là nam giới.
Nhìn chung, khách sạn đã cố gắng khắc phục những yếu điểm trên bằng các phơng pháp nh đào tạo lại cho cán bộ nhân viên gửi những cán bộ có năng lực sang nớc khác học nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và ngoại ngữ.
ý thức tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên đợc nâng cao bởi vì quyền lợi và trách nhiệm của họ đợc gắn liền với hiệu quả kinh doanh của bộ phận mà họ đảm nhiệm
2.5 Kết luận chơng II:
Nh vậy, qua hơn ba năm hoạt động và phát triển của công ty khách sạn Guoman đã cho ta thấy rõ đợc hiện trạng quản lý nhân lực của công ty. Thông qua việc phân công bố trí lao động tại các bộ phận các phòng ban, nh bộ phận lễ tân, bộ phận buồng, bộ phận an ninh, bảo dỡng...qua hệ số sử dụng lao động tại công ty. Công tác tuyển chọn nhân lực đã có nhiều bớc tiến rõ rệt nh đã áp dụng một số phơng pháp tuyển dụng hiện đại mà đợc nhiều công ty đang sử dụng.
Đã chú trọng đầu t trong công tác đào tạo nguồn nhân lực. ĐàO tạo lại là chính và đã tuyển chọn bổ sung, mở các lớp học bồi dỡng nghiệp vụ cho tất cả các nhân viên có thể tham gia.
Vấn đề đặt ra là làm sao hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty khách sạn du lịch Guoman. Một số biện pháp đợc nêu ra đòi hỏi các nhà quản lý và ban giám đốc cần quan tâm.
Chơng III
Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty khách sạn du lịch Guoman 3.1 Phơng hớng và mục tiêu của khách sạn Guoman trong thời
gian tới
Công ty khách sạn du lịch Guoman đang từng bớc phát triển và đi lên. Mặc dù vậy, khách sạn vẫn còn tồn tại không ít khó khăn, đòi hỏi phải có sự nỗ lực vợt bậc tận dụng tối đa những lợi thế sẵn có, hạn chế và từng bớc khắc phục những tồn tại. Khách sạn đã định ra hớng đi cụ thể trong thời gian tới:
- Tiếp tục thực hiện tốt kỷ cơng, kỷ luật để đảm bảo ổn định và đoàn kết nội bộ.
- Tiếp tục mở rộng thị trờng bằng việc liên kết các đại lý lữ hành quốc tế.
- Tăng cờng tiếp thị quảng cáo, khuyến mại và có chính sách cụ thể với từng bạn hàng, nhà du lịch cung cấp...
- Tiếp tục tăng cờng đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản lý và đi sâu vào chiều sâu ở tất cả các khâu của tất cả các dịch vụ. Đối với các phòng ban, bằng chức danh tiêu chuẩn, đối với các đơn vị bằng quy chế định mức cụ thể.
- Nghiên cứu áp dụng công nghệ thông tin tiên tiến và công tác quản lý, xây dựng nội bộ phát triển ổn định, đào tạo bồi dỡng tốt chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Chăm lo tốt đời sống cán bộ nhân viên bằng mọi biện pháp đảm bảo mức thu nhập bình quân cao hơn năm 1999 và đào tạo thêm công ăn việc làm cho con em cán bộ công nhân viên.
- Đẩy mạnh xây dựng cơ sở vật chất, đa dạng hoá chất lợng sản phẩm để tăng cờng sức cạnh tranh trên thị trờng trong nớc và quốc tế.
- Hợp tác liên kết liên doanh kinh tế và nghiên cứu hớng sắp xếp doanh nghiệp theo chỉ đạo của Nhà nớc.
- Thực hiện quản lý kinh doanh có hiệu quả, chất lợng, tiết kiệm và phát triển.
* Mục tiêu của khách sạn Guoman trong thời gian tới.
Khách sạn đã vạch ra phơng hớng phát triển cụ thể trong thời gian qua để từ đó phấn đấu đạt đợc mục tiêu cụ thể trong năm 2000 và 2001: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Doanh thu cha thuế là: 1.778.576,69 $ Doanh thu lu trú là: 939.386,17 $ Doanh thu ăn uống là 424.435,42 $ Dịch vụ điện thoại: 200.122,6 Kinh doanh khác: 214.632,5 $
3.2 Một số biện pháp chính nhằm hoàn thiện công tác quản lý và sử dụng nhân lực tại công ty khách sạn Guoman và sử dụng nhân lực tại công ty khách sạn Guoman
Trong thời gian gần đây, cùng với xu hớng của thế giới, du lịch Việt Nam có nhiều khởi sắc. Riêng về du lịch, chỉ trong một thời gian ngắn đã phát triển vợt bậc cả về số lợng và chất lợng. Sự phát triển của hệ thống nhà hàng, khách sạn đánh dấu những bớc tiến đáng mừng của kinh doanh du lịch nói chung. Tính đến năm 1998 thành phố Hà Nội có 350 khách sạn các loại với 7.342 phòng có khoảng 6.000 phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế. Đến năm 1999 thành phố Hà Nội có thêm 5.000 phòng đợc đa vào khai thác. Tổng số phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế lên tới 1.000 phòng. Nh vậy, tốc độ phát triển ồ ạt của
hệ thống nhà hàng, khách sạn đã góp phần đốt nóng bầu không khí vốn đã căng thẳng của thị trờng kinh doanh khách sạn. Mỗi khách sạn hiện nay đều phải hoạt động trong một môi trờng cạnh tranh gay gắt. Khách sạn Guoman muốn tồn tại và phát triển đợc trong môi trờng ấy cần phải có những chiến lợc kinh doanh phù hợp.
Trong quá trình thực tập tại khách sạn Guoman, qua phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực ở khách sạn vẫn còn nhiền vấn đề bức xúc cần bàn bạc, xem xét. Đó là vấn đề cơ cấu tổ chức của khách sạn quá cồng kềnh, tỷ lệ lao động gián tiếp còn cao. Vấn đề tuyển chọn lao động còn cha đợc quy củ chặt chẽ. Việc phân công bố trí, sắp xếp lao động cha thật hợp lý: bộ phận thừa ngời gây lãng phí, bộ phận thiếu ngời gây hiệu quả không hoàn thành công việc đợc giao... Do đó, việc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực góp phần nâng cao chất lợng phục vụ đang là yêu cầu cấp thiết, vì nó là một trong những nhân tố quyết định thành công thất bại của hoạt động kinh doanh.
Xuất phát từ những mặt mạnh và hạn chế của khách sạn trong quản lý nhân lực thời gian qua và những kiến thức đã học, tôi xin mạnh dạn đề xuất một số kiến nghị cụ thể nhằm đổi mới công tác quản lý nhân lực góp phần nâng cao chất lợng lao động của công ty khách sạn du lịch Guoman.
3.2.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
* Đặt vấn đề
Cơ cấu tổ chức là một yếu tố hết sức quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Cơ cấu tổ chức quyết định doanh nghiệp có khả năng phát triển rộng rãi và hng thịnh hay không. Đồng thời việc bố trí cơ cấu tổ chức lao động hợp lý giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm lao động giảm tối đa chi phí sản
xuất kinh doanh. Nh vậy, một doanh nghiệp muốn sản xuất có hiệu quả trớc hết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức.
*Nội dung của biện pháp
Cơ cấu tổ chức của khách sạn tuy đã trải qua quá trình thiết lập sữa đổi song vẫn còn nhiều điều cha hợp lý. Tổng giám đốc trực tiếp điều hành toàn bộ công việc khách sạn qua các giám đốc bộ phận. Các giám đốc bộ phận tiến hành triển khai tới các trợ lý. Các trợ lý phân công, sắp xếp tới các tổ trởng, tổ phó. Nh vậy phải qua rất nhiều khâu trung gian, thứ nhất qua giám đốc bộ phận, thứ hai qua trợ lý, thứ ba qua các tổ trởng rồi mới đến nhân viên.
Cơ cấu quản lý còn rất cồng kềnh nh vậy làm cho hoạt động kém năng động. Vì vậy khách sạn có thể tính giảm cơ cấu quản lý bằng cách bớt các khâu trung gian và thêm vào các bộ phân cần thiết thiếu nhân viên...
3.2.2 Đổi mới công tác tuyển chọn lao động
*Đặt vấn đề
Công tác tuyển chọn lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lợng lao động của các bộ phận sau này của khách sạn. Thực hiện tốt công tác tuyển chọn sẽ giảm bớt đợc thời gian chi phí đào tạo, là điều kiện để nâng cao chất l- ợng đội ngũ lao động về các mặt ngiệp vụ chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng hoà nhập. Vì vậy đổi công tác tuyển chọn rất có ý nghĩa đối với tổ chức quản lý nhân sự đối với khách sạn Guoman.
*Nội dung, biện pháp
Nh trên đã trình bày, công tác tuyển chọn lao động ở công ty khách sạn du lịch Guoman cho đến nay vẫn còn nhiều tồn tại. Công tác tuyển chọn lao động ở đây cha đợc quan tâm đầu t đúng mực. Trớc hết, khách sạn cần phải có
một quy chế tuyển chọn cụ thể. Sau đó khách sạn nên xem xét áp dụng một số hình thức tuyển chọn thực sự công bằng, khách quan mang lại hiệu quả một cách trung thực. Khách sạn cần phỏng vấn trực tiếp, làm các bài thi tình huống, kiểm tra...Tuy bằng cách này việc tuyển chọn có mất nhiều thời gian và tốn kém, song nếu khách sạn làm tốt thì sẽ giảm đợc chi phí đào tạo sau này, chất lợng phục vụ cũng đợc nâng cao.
Phải kể thêm một số thực tế nữa là hiện nay có rất nhiều công ty, đặc biệt là các công ty nớc ngoài hoặc kể cả liên doanh của Việt nam với nớc ngoài đã bắt đầu quan tâm đến nguồn nhân lực tận “gốc” của nó. Nhiều công ty đã nghỉ đến việc đầu t vào các cơ sở đào tạo lao động, nhận những học viên xuất sắc từ các cơ sở đào tạo này trớc cả khi họ tốt nghiệp. Nhờ vậy sau khoá học công ty đã gặt hái đợc thành quả của mình, họ đã có trong tay những nhân viên giỏi mà không hề phải chi phí cho việc tuyển chọn. Thiết nghĩ rằng đây cũng là một phơng pháp để nâng cao chất lợng lao động mà công ty nên cân nhắc, thực hiện.
3.2.3 Nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực
*Đặt vấn đề
Để thực hiện tốt chất lợng đa ra thị trờng những sản phẩm dịch vụ tốt nhất mà doanh nghiệp mình có thì vấn đề then chốt của quản lý nhân lực là đào tạo nguồn nhân lực.
Con ngời là trung tâm của sự phát triển, nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của khách sạn. Nhiệm vụ của các nhà quản lý nguồn nhân lực là phải xây dựng đợc một đội ngũ làm việc có trình độ, đoàn kết phấn đấu cho một mục đích chung.
Mặc dù tất cả các nhân viên đều đơc đào tạo chính quy theo tiêu chuẩn của khách sạn Guoman. Nhng trong quá trình hình thành và đi vào hoạt động của khách sạn đã đợc hơn ba năm, một số nhân viên cũ không còn làm việc tại khách sạn, khách sạn đã tuyển những nhân viên mới, họ đều là những ngời có kinh nghiệm trong chuyên ngành phục vụ khách sạn song vẫn còn có những hạn chế nhất định.
* Nội dung của biện pháp
Để các nhân viên đợc đồng nhất trong t tởng phục vụ và có trách nhiệm hơn trong công tác đào tạo là lớn. Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, khách sạn cần thực hiện các công việc sau:
* Trớc đào tạo: Trong quy mô của một khách sạn đào tạo chỉ có hiệu quả đối với những ngừơi có năng lực và phẩm chất, có tâm huyết với nghề nghiệp, với khách sạn. Trớc quá trình đào tạo ban giám đốc cần đánh giá một cách chính xác nguồn nhân lực dựa trên những tiêu chuẩn mà khách sạn đề ra. Khi các nhân viên hết hạn hợp đồng ban giám đốc cần xem xét lại để ký hợp đồng mới, những nhân viên kém phẩm chất thì ngừng ký hợp đồng và ký hợp đồng dài hạn cho các nhân viên có năng lực để họ an tâm làm việc.
* Sau đào tạo: Bên cạnh việc ký hợp đồng dài hạn, khách sạn cần tăng bậc lơng cho những nhân viên vợt qua kỳ đào tạo để duy trì và kích thích đội ngũ nhân viên làm việc có chất lợng và năng suất cao đồng thời thu hút nhân tài từ bên ngoài. Thêm vào đó cần thiết lập một hệ thống khen thởng và kỹ luật rõ ràng, chặt chẽ để động viên khích lệ những đóng góp, những sáng kiến của nhân viên và ngăn chặn kịp thời những biểu hiện sa sút về phẩm chất và tác phong làm việc.
* Đào tạo tại chỗ (on - Job- training): Ưu điểm của công tác đào tạo này là tiết kiệm chi phí trong quá trình làm việc có thể đào tạo ngay tại chỗ để bổ sung những điểm yếu của từng nhân viên, phát huy những điểm mạnh, tạo điều kiện để các nhân viên có thể giúp đỡ tơng trợ lẫn nhau phát huy sức mạnh của tập thể để phục vụ tốt hơn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Đào tào những ngời có thể đào tạo lại những ngời khác (Training for trainer)
+ Cử những ngời có năng lực, trình độ và suất sắc hơn cả gửi họ đi đến các trờng chuyên hay ra nớc ngoài để học hỏi thêm các kinh nghiệm từ các n- ớc có ngành kinh doanh khách sạn phát triển hơn. Những con ngời này khi trở về sẽ là những ngời đào tạo cho các nhân viên khác hay những ngời mới đợc tuyển dụng. Đây là một phơng pháp đào tạo mới mẽ và rất có hiệu quả về cả hình thức đào tạo hay nội dung đôí với sự nhận thức của nhân viên. Khách sạn cần phải lựa chọn những nhân viên có năng lực, đa họ vào đúng chỗ để họ phát huy đợc năng lực và sáng kiến của mình. Khách sạn luôn thông báo cho các nhân viên về chiến lợc lâu dài của sự cải cách chất lợng trong thời gian ngắn nhất để họ đợc biết và cùng phối hợp tích cực hơn trong công tác. Ban giám đốc thờng xuyên quan tâm đến đời sống vật chất của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp để họ cảm thấy rằng mình đợc làm việc trong môi tr- ờng mà họ cảm thấy tin cậy, từ đó có thể cống hiến đợc nhiều hơn cho doanh nghiệp.
Công ty khách sạn du lịch Guoman đã ý thức đợc vấn đề này và từ lâu công ty đã tiến hành nhiều hoạt động đào tạo nhân lực nh công ty đã mở nhiều lớp đào tạo, mời giảng viên về dạy. Bên cạnh đó, công ty còn tổ chức các