Sau khi xây dựng chỉ tiêu, phương pháp đo các khía cạnh của Balance Scorecard. Ta có thể kết hợp các khía cạnh của Balance Scorecard với chiến lược công ty, thể hiện bằng biểu đồ mối quan hệ nhân-quả dưới đây:
Bộ giả thiết mối quan hệ nhân quả của Balance Scorecard có thể phát biểu dưới dạng nếu-thì như sau: Mục tiêu cuối cùng về tài chính là mục tiêu đạt được ROI, EVA cao. Muốn đạt được ROI, EVA thì phải đạt được 3 mục tiêu trong khía cạnh khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng mới. Để đạt được mục tiêu khách hàng thì công ty phải cung cấp được giá trị cho khách hàng, đó là: Chất lượng, thời gian và chi phí. Đó là 3 mục tiêu trong khía cạnh hoạt động nội bộ phải thực hiện được. Và muốn thực hiện các mục tiêu trong khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ thì đòi hỏi phải đạt mục tiêu về năng lực nhân viên trong khía cạnh học hỏi phát triển.
Sơ đồ 3.5 Mối Liên Hệ Giữa Các Yếu Tố BSC
Nguồn: Robert S. Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 31
Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên.
Ngân sách thể hiện chi li những khoản thu chi dự tính của doanh nghiệp trong những tháng tiếp theo. Trên thực tế sự phân bổ này là một dấu hiệu mạnh mẽ của thứ mà tổ chức thực sự đánh giá cao. Nếu việc chi tiêu không nhất quán với chiến lược thì nó cho thấy gì về các ưu tiên và làm thế nào ngân sách đưa tổ chức tiến đến gần mục tiêu chiến lược của mình.
Minh hoạ các yêu cầu ngân sách được quyết định bởi chiến lược Thẻ điểm Cân Bằng.
Chiến lược khách hàng: Giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới.
Bảng 3.6 Mức Đánh Giá Khách Hàng
KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH ROI, EVA
Thu hút khách hàng Giữ chân khách hàng Sự hài lòng của khách hàng KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG KHÍA CẠNH HOẠT ĐỘNG KHÍA CẠNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Thời gian Chất lượng Chi phí
Mục tiêu Tình trạng thẻ điểm hiện tại Yêu cầu ngân sách hoạt động
Nâng cao lòng trung thành của khách hàng
Xanh Xxx $
Gia tăng khách hàng mới Vàng Xxx$
Tỉ lệ % trên tổng chi tiêu %
Nguồn Paul R. Niven, Balanced Scorecard trang 424
Công ty sử dụng mẫu đơn giản này để xác định các yêu cầu chi tiêu chính đang hướng tới đâu và có những động thái nhằm đảm bảo sự cân bằng hợp lý trong việc phân bổ các nguồn lực. Vì sự trung thành của khách hàng đang ở màu xanh có nghĩa công ty đang hoạt động ở một mức độ đáng hài lòng, ban điều hành phải xác định họ sẵn sàng chi bao nhiêu để duy trì thành tích này, tương tự họ phải cân nhắc xem phải chi bao nhiêu cho gia tăng khách hàng mới đang ở dưới mức kỳ vọng.
Các tổ chức sử dụng thẻ điểm cân bằng để phát triển ngân sách với trọng tâm là chiến lược hoạt động. Việc chi tiêu được quyết định bởi khả năng ảnh hưởng đến các mục tiêu chiến lược chứ không còn là kết quả của một phép tính lại đơn giản của bản ngân sách năm trước.
Dựa vào kết quả chung để khen thưởng.
Phương pháp đơn giản nhất để liên kết kết quả của Thẻ điểm cân bằng với phần thưởng là sử dụng Thẻ điểm tổ chức cấp cao nhất như là phong vũ biểu của sự thành công và là trọng tài cho việc khen thưởng. Thẻ điểm cấp cao sẽ chiếm một tỉ trọng nào đó và tổng tỉ trọng trên cả bốn viễn cảnh là 100%. Các chỉ tiêu tài chính thường nhận được một tỉ trọng cao hơn, phản ánh thực tế là chất lượng của công tác quản lý giá trị tiếp tục được đo với sự thành công về tài chính. Tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của chương trình mà sự phân bổ các phần thưởng này có thể diễn ra hàng tháng, hàng quý, hai quý hoặc hàng năm.
Giả sử MSC thưởng thêm 10% tiền thưởng hàng năm (trên lương cơ bản) cho nhân viên dựa trên các kết quả thẻ điểm. Công ty theo dõi các thước đo trong cả 4 phương diện, được trình bày trong minh hoạ.
Bảng 3.7 Tiêu Chí Thước Đo Các Yếu Tố BSC.
Các kết quả cuối cùng được báo cáo vào cuối năm. Việc khen thưởng cho nhân viên được tính toán như trong minh hoạ sau:
Phương diện
Thước đo Chỉ tiêu Tỉ trọng Thực tế Khen thưởng
Tài chính Tăng trưởng doanh
thu/gia tăng lợi nhuận
40% 40% 42.5% 4% Khách hàng Giữ chân khách hàng Thu hút khách hàng mới 75% 10% 15% 5% 80% 5% 1,5% 0 Quy trình nội bộ Rút ngắn thời gian. Tăng chất lượng. Giảm chi phí 85% 90% 5% 5% 10% 5% 90% 90% 1% 0,5% 1,0% 0 Đào tạo và phát triển
Thoả mãn nhân viên, Giữ chân nhân viên Tăng năng suất nhân viên 70% 5% 12% 8% 80% 6% 1,2% 0,8% Tổng 100% 9% (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các nhà quản lý lưu ý rằng đối với phần lớn nhân viên, chỉ đến khi nào hệ thống mới được liên kết với tiền lương của họ thì họ mới công nhận nó là “sự thật”.
Các nhà quản lý cấp cao nhớ nằm lòng lời khuyên này để phát triển hệ thống đãi ngộ khuyến khích tạo được mối liên hệ giữa phần thưởng với việc hoàn thành chỉ tiêu thẻ điểm.
TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY MSC
Bước 1: Hướng dẫn việc thực hiện
Công ty cần thành lập bộ phận chuyên trách về BSC. Bộ phận này cần dẫn đầu là một cán bộ chủ chốt của phòng kế toán tài chính vì BSC là công cụ của kế toán quản trị nên đòi hỏi người trưởng ban phải am hiểu rất rõ về kế toán và hệ thống các thước đo đánh giá thành quả hoạt động. Có thể mời chuyên gia đã triển khai BSC thành công ở các công ty khác hoặc tư vấn viên.
Việc xây dựng các chỉ số đo lường luôn được chú trọng bổ sung để phù hợp với tình hình thực tế tại các thời điểm và các xu hướng phát triển của công ty và thi trường.
Việc đánh giá mức độ ưu tiên các chỉ số luôn luôn được xem xét và đánh giá lại tại các đầu kỳ của các năm tài chính tùy thuộc vào mục tiêu của từng năm.
Ngoài việc xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động của công ty, việc xây dựng và triển khai BSC để xác định hiệu quả và định hướng hoạt động đến cho từng bộ phận và từng cá nhân cũng phải được xây dựng và áp dụng song song.
Bước 2: Chuẩn bị cho sự thay đổi
Thực hiện phổ biến chiến lược và công cụ BSC đến toàn thể CBCNV công ty, bộ phận BSC phải đảm bảo chiến lược phát triển của công ty được CBCNV hiểu thông suốt và những thắc mắc về BSC được giải đáp thỏa đáng.
Cải tiến phần mềm hệ thống công nghệ thông tin, nâng cấp hệ thống nếu cần để đáp ứng tốt hơn việc hỗ trợ về mặt công nghệ đối với việc chi tiết hóa số liệu phục vụ cho việc thống kê đầy đủ các thước đo nhanh chóng và dễ dàng.
Xác định chi phí cho việc thực hiện áp dụng BSC bao gồm chi phí nâng cấp hệ thống, chi phí nhân sự kiểm soát BSC và chi phí quản lý phát sinh nhằm bảo đảm về tài chính cho việc áp dụng BSC có hiệu quả.
Bước 3: Cụ thể hoá chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn yếu tố tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển.
Bước 4: Vạch ra hành động thực hiện:
Từng bộ phận sẽ đảm nhiệm việc thu thập và nhập số liệu đúng và chính xác để việc tính toán các thước đo được tiến hành 1 cách nhanh chóng khi cần.
Từng bộ phận ngày càng hiểu rõ các cỉ tiêu do bộ phận quản lý và có hành động phù hợp để các chỉ tiêu luôn được thực hiện theo đúng định hướng mà BSC đã vạch, các chỉ tiêu luôn được cải thiện một cách có ý thức bởi từng cá nhân và tập thể của bộ phận.
Bước 5: Theo dõi và đánh giá
+Trong thời gian đầu triển khai chiến lược và áp dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động, những hành vi bất thường có thể xảy ra. Có thể những thước đo bị hiểu sai hoặc việc truyền đạt thông tin đến toàn thể CBCNV không chính xác vì phải thông qua nhiều cấp hoặc báo cáo không phù hợp, các thước đo chưa đánh giá đúng mục tiêu. Vì vậy bộ phận BSC và ban giám đốc phải luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh các nội dung chưa phù hợp. Công tác kiểm tra, đánh giá phải thực hiện liên tục và nghiêm túc.
+Vào cuối mỗi kỳ, năm, Ban giám đốc cần có buổi tổng kết đánh giá quá trình triển khai chiến lược và thực hiện BSC trước toàn thể CBCNV để thấy
được những bước tiến của công ty trên con đường thực hiện chiến lược, tuyên dương các CBCNV đã tích cực tham gia thực hiện tốt chiến lược đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai tốt hơn cho những năm sau.
3.3. Các giải pháp
3.3.1. Nhà nước (vĩ mô) hoặc ngành
- Có các chính sách khuyến khích hơn nữa việc phát triển giáo dục và đào tạo tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho xã hội.
- Có các chính sách thu hút lưu học sinh nước ngoài về Việt Nam làm việc sau khi tốt nghiệp.
- Có các chính sách khuyến khích đầu tư về năng lực cảng biển, xây dựng nhiều cảng container quốc tế như: cảng Vân Phong, hệ thống cảng Cái Mép – Thị Vải...
- Đầu tư hệ thống xếp dỡ hàng hóa công suất lớn và hiện đại ở các cảng: để giải phóng nhanh hàng trên tàu
- Khuyến khích đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin phục vụ cho việc truyền dữ liệu ngành vận tải biển
- Phát triển việc hỗ trợ thương mại, thành lập các trung tâm xúc tiến, hỗ trợ thương mại tại các nước.
- Có chính sách ổn định tỷ giá, tránh tình trạng 2 tỷ giá giữa giá thị trường và giá niêm yết của ngân hàng, giúp doanh nghiệp không bị thiệt hại do chênh lệch tỷ giá.
- Tích cực cải thiện môi trường đầu tư nhằm thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu tư phát triển các ngành dịch vụ mà Thành phố Hồ Chí Minh có lợi thế để tăng cường khối lượng vận tải hàng hóa bằng container (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.3.2. Các giải pháp đối với doanh nghiệp : - Tài chính :
+ Luôn phấn đấu đạt ROI, EVA tăng trưởng.
+ Có biện pháp phòng trừ rủi ro tài chính, rủi ro do chênh lệch tỷ giá.
- Công tác đào tạo :
+ Tăng cường tìm kiếm, đãi ngộ các nhân sự trẻ có trình độ cao được đào tạo bài bản trong và ngoài nước.
+ Công tác khen thưởng cần kịp thời để khuyến khích, cổ vũ sự đóng góp càng nhiều của người lao động, thường xuyên cử nhân viên giỏi ra nước ngoài đào tạo các lớp chuyên sâu về nghiêp vụ.
+ Khuyến khích người lao động gắn bó mật thiết với công ty bằng các chế độ lương thưởng phù hợp với kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp.
+ Khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, hỗ trợ hoặc tài trợ hoàn toàn kinh phí khi người lao động lấy được các chứng chỉ cao cấp.
+ Tặng học bổng cho sinh viên giỏi các trường đại học, nhận sinh viên giỏi vào thực tập để giúp đỡ sàng lọc, tuyển chọn được nhân viên giỏi từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường.
+ Hằng năm tổ chức du lịch, dã ngoại cho nhân viên toàn công ty nhằm khuyến khích, kết chặt tinh thần đoàn kết, cộng đồng giữa các nhân viên trong công ty.
+ Mạnh dạn bổ nhiệm các nhân sự có triển vọng vào các vị trí chủ chốt cũng như sa thải nhân viên yếu kém, đã góp ý, giáo dục nhiều lần nhưng không thay đổi.
+ Thường xuyên rà soát việc tổ chức, hoạt động của từng bộ phận, phòng ban, khuyến khích phát huy các đóng góp nhằm cải thiện hơn nữa quy trình làm việc của từng phòng ban.
+ Tăng cường cải thiện tốc độ trao đổi giữa các bộ phận nhằm trả lời nhanh các yêu cầu của khách hàng.
+ Thường xuyên kiểm tra thái độ của các nhân viên trong quá trình công tác đối với đồng nghiệp và khách hàng.
- Về khách hàng:
+ Xác định khách hàng là người nuôi sống cả bộ máy công ty.
+ Luôn gia tăng chất lượng phục vụ khách hàng và gia tăng thị phần.
+ Luôn kiểm tra rà soát việc ủng hộ, sử dụng lại dịch vụ của khách hàng, chăm sóc khách hàng.
+ Ứng dụng các tiến bộ khoa học cũng như phương pháp quản lý mới, triển khai ứng dụng BSC trong doanh nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh của công ty, phát huy khả năng huy động và phát triển tài sản vô hình.
• Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng và phát triển những phân khúc thị trường mới.
• Phát triển những dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu khách hàng tiềm năng.
+ Trong thời điểm kinh tế khó khăn như hiện nay, tất cả các doanh nghiệp đều tìm cách cắt giảm chi phí, vì vậy Công ty MSC với chiến lược dẫn đầu về chi phí tìm cách cung cấp cho khách hàng dịch vụ có giá tối ưu nhất để làm tăng thị phần cho công ty và đạt lợi nhuận từ việc gia tăng thị phần.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, tính cạnh tranh và nhu cầu xã hội ngày càng đa dạng, phức tạp và sự thay đổi của kinh tế thế giới là những yếu tố khách quan tác động đến sự tồn tại và phát triển của Công ty MSC Việt Nam. Trước những thách thức của môi trường cạnh tranh để tiếp tục giữ vững vị thế của mình và mong muốn mở rộng phát triển vươn lên vị trí thứ 1. Công ty đã xây dựng tầm nhìn, chiến lược đến năm 2020.
Chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020 sẽ dẫn đầu về sản lượng dựa trên việc tăng năng suất, giá cả hợp lý nhất thị trường, mạng lưới trên toàn thế gíới, mở rộng thị phần.
Nhằm giúp công ty đánh giá con đường đi đến cột mốc năm 2015 những tiền đề cho việc phát triển công ty trong tương lai từng bước được chuẩn bị, tác giả vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty bằng việc thiết lập các mục tiêu và thước đo đo lường các mục tiêu trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ và đào tạo nhân sự.
Những mục tiêu và thước đo này không phải là bất biến và luôn phù hợp. Để thực hiện thành công BSC cũng có nghĩa là thành công trong chiến lược phát triển, Công ty cấn có sự đồng thuận cũng như kết hợp của tất cả các bộ phận, tất cả CNCNV cần theo dõi, đánh giá để có những điều chỉnh phù hợp trong các thước đo và mục tiêu.
KẾT LUẬN
Hội nhập kinh tế quốc tế và những thay đổi của môi trường hoạt động từ thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại thông tin đã đạt ra yêu cầu cho các tổ chức phải thiết lập các mục tiêu từ chiến lược và đo lường việc thực hiện các mục tiêu đó để có thể tồn tại và phát triển.
Balance Scorecard là một ý tưởng quản trị xuất sắc của hai tác giả Robert S.Kaplan và David P. Norton ra đời từ những năm cuối thế kỷ 20 nhằm giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo nhân viên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Vận dụng Balance Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho Công Ty TNHH MSC Việt Nam là một nhu cầu cần thiết giúp cho Công ty vượt qua những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện