X. LỰA CHỌN KHÁC NGOÀI ĐA DẠNG HÓA: TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC
ỨNG DỤNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Ở TẬP ĐOÀN EXXON, KAO VÀ AT&T.
AT&T.
Vậy sự mở rộng nào mà các chiến lược công ty của các hãng Exxon, Kao và AT&T đã tiến hành để minh họa cho những điều chúng ta đề cập tới? Mặc dù chúng ta có đủ không gian để phân tích chiến lược hợp tác toàn diện của 3 công ty này khi những trải nghiệm về chiến lược đa dạng hóa sản phẩm chưa sẵn có nhưng chỉ cần xem qua từng ví
dụ dưới đây chúng ta có thể thấy được những khó khăn và vấn đề xung quanh chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.
Ví dụ đầu tiên, chúng ta xem xét sự giành được công ty Exxon của hãng Reliance Electric. Sự dịch chuyển này làm cho Exxon, một công ty hợp nhất theo chiều dọc, tăng cường vị thế lâu nay của nó trong ngành công nghiệp xăng dầu sang một kĩnh vự mới, là lĩnh vực ban quả lý của công ty trước đây chưa có nhiều kinh nghiệm. việc chuyển đổi này được hoàn thành bằng cách cổ phần hóa.Đầy là cách thức xâm nhập thị trường mới mang đầy yếu tố rủi ro. Có rất ít cơ hội dành cho Exxon và Reliance để chia sẻ hoạt động liên quan đến việc chi tiền mặt lớn và để nhận thức được nền kinh tế theo qui mô và các trải nghiệm thị trường. Đối với các nhân tố có hại, người ta không ngạc nhiên rằng Exxon đã trải qua rất khó khăn. Một khía cạnh có sức hút của việc sáp nhập hai hãng Exxon– Reliance là cơ hội cho chúng để chuyển nhượng công nghệ ACS của hãng Exxon cho hãng Reliance. Công nghệ này rất có ích cho Reliance song cũng rất khó khăn cho Reliance để có thể tự nó phát triển. công nghệ này có thể mang laị cho Reliance năng lực cạnh tranh quý giá. Tuy nhiên, Exxon đã sớm nhận ra rằng công nghệ ACS không thực sự phù hợp với xem mô tô của hãng Reliance.
Chi phí nhằm phát triển được công nghệ này hơn nữa là làm sao cho công nghệ ACS tương thích với xe mô tô của hãng Reliance là quá cao. Bằng cách đa dạng hóa quá nhiều sản phẩm dịch vụ, Exxon đã làm tăng thêm rủi ro. Do vậy người ta không ngạc nhiên là việc giành được công ty Exxon của Reliance đã cho thấy sự thất bại.
Việc gia nhập của hãng Kao vào lĩnh vực đĩa mềm và các sản phẩm phục vụ cho khao học khác thu được rất nhiều thành công. Mặc dù dĩa mềm không như dầu gội đầu, xà bông, mỹ phẩm nhưng họ đã sử dụng các kỹ năng hợp tác như nhau trong công nghệ tráng men. Việc đầu tư dài hạn và trọng điểm của Kao là nhằm vào việc xây dựng các kỹ thuật tráng men và hóa học ứng dụng. Họ làm sao cho sản phẩm của họ khó bị nhái lại made, họ sử dụng các nguyên liệu bền và đặc biệt. Bằng cách chuyên môn hóa vào hoạt động nghiên cứu và phát triển giữa các phòng thí nghiệm đa chức năng , Kao đã tìm ra được cách mới chế tạo sản phẩm. bằng cách xây dựng dần năng lực phát triển sản phẩm nhanh chóng, Kao đã trở thành một doanh nghiệp khá mạnh và cạnh tranh được với hãng Procter and Gamble ở cả châu á và Mỹ . sự chuyển hướng của Kao sang kinh doanh dĩa mềm tăng cường thêm và mở rộng năng lực khác biệt của hãng trong các hoạt động khoa học. thông qua sự phát triển nội bộ và việc mở rộng nguồn lực doanh nghiệp trong nganh tráng men , Kao có khả năng thâm nhập vào các ngành kinh doanh có liên quan. Những ngành kinh doanh này mang lại nhiều cơ hội để chia sẻ kỹ thuật và chuyển giao nguồn lực. Người ta không ngạc nhiên rằng chiến lượcđa dạng hóa sản phẩm đã chuyển hướng thành công.
Bây giờ chúng ta xem xét hãng AT& T đã tập trung vào ngành kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin. Ban đầu hãng này đã đầu tư dài hạn vào kinh doanh thiết bị bán dẫn, thiết bị hệ thống, công nghệ laser tiên tiến, sợi quang học và thiết bị điện tử dân dụng tạo cho hãng có thể thiết kế nhiều sản phẩm và công nghệ được sử dụng rộng rãi trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau. Chiến lược hợp tác của hãng AT&T kết hợp các lợi ích của cả hội nhập dọc và chiến lược đa dạng hóa sản phẩm có liên quan. Ban đầu, ngành kinh doanh thiết bị điện thoại của AT&T không ngừng dùng mạch vi điện tử, đây là nguyên liệu đầu vào có tính chất sống còn đảm bảo cho hệ thống thông tin hoạt động bình thường. kết quả là, AT&T đã hung hăng ra nhập vào ngành kinh doanh thiết bị bán dẫn. điều này nói lên sự hội nhập chậm chạp để đảm bảo nguồn đầu vào thiết yếu cho việc xây dựng ngành công nghệ thông tin tiên tiến. bằng cách sản xuất tỷ lệ tương xứng giữa con chíp và sản phẩm của nó, AT&T đã đạt được chất lượng và chi phí so với các đối thủ cạnh tranh.
Ví dụ thứ hai là, AT&T đã nỗ lực hết mình để xây dựng kiểu máy tính, thiết bị văn phòng, thiết bị truyền thông, và các sản phẩm điện tử dân dụng mới. Điều này chính là biểu
hiện của chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đã được thực hiện ở cả sự phát triển nội bộ (Bell Labs and Microelectronics) và các doanh nghiệp thu mua (NCR and McCaw Cellular). Do đó, AT&T đã phát triển và đẩy mạnh một số nguồn lực và năng lực khác biệt, cái có được nhờ vào những phòng thí nghiệm Bell. Những nguồn lực này giúp cho AT&T phát triển được các kỹ thuật như kỹ thuật lasers, các nguyên liệu tiên tiến, kỹ thuật hình ảnh. Những kỹ thuật này được dùng cho rất nhiều sản phẩm khác nhau. Tuy nhiên đến trước năm 1995, những đòi hỏi của các doanh nghiệp trong ngành công nghệ thông tun, thiết bị hệ thống và máy tính đã tăng thêm rất nhiều nhiệm vụ phức tạp cho các nhà quản trị cấp cao. Điều này đã ảnh hưởng không tốt đến doanh nghiệp. trong khi việc chia sẻ các phương tiện kỹ thuật nội bộ là điều mà AT&T không phải chụi áp lực về chi phí cao. DN này không phải chụi chi phí của công tác đối thoại và thỏa hiệp. Và như thế, trách nhiệm lại dồn lên vai các doanh nghiệp lớn. Đến lượt nó, điều này sẽ lại làm cho công ty phải chụi trách nhiệm ít hơn trước khách hàng và không có khả năng đáp ứng nhanh chóng các chương trình Marketing của MCI WorldCom, Sprint, và các nhà cung cấp mạng không giây khác. Đến lượt nó, các đối thủ cạnh tranh mới như Nortel Networks, Alcatel, và Cisco Systems có khả năng xâm nhập vào nhành kinh doanh thiết bị hệ thống côt lõi của AT&T, bất chấp việc sở hữu công nghệ đột phá. Điều quan trong không kém là, các doanh nghiệp điện thoại và viễn thông khác lại không muốn mua thiết bị từ các công ty của AT&T’s Microelectronics and Western Electric, vì họ cho rằng tiền của họ cuối chùng là mang đi giúp các đối thủ cạnh tranh trong thị trường viễn thông đường dài. Do đó, việc giảm bớt kinh doanh trên lĩnh vực kỹ thuật Lucent và NCR giúp cho 3 hãng này tồn tại đến bây giờ và họ có thể tập trung kinh doanh lĩnh vực chính có nhiều tiềm năng phát triển cuả mình mà không phải chụi sức ép về chi phí cao như trước đây.
TÓM TẮT
• Chiến lược công ty giải quyết các vấn đề về mở rộng quy mô hoạt động của doanh nghiệp sang các lĩnh vực mới
• Vấn đề quan trọng nhất trong chiến lược công ty là câu hỏi một DN có thể nâng cao được lợi thế cạnh tranh bằng cách tham gia vào hoạt động của lĩnh vực mới hay không?
• Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm thành công đòi hỏi doanh nghiêp phải sử dụng đến năng lực và các nguồn lực khác biệt của mình trong lĩnh vực kinh doanh mới. nguồn lực của DN (e.g., kỹ năng, tài sản, kỹ thuật, và năng lực) phải khó bị bắt chước, chuyên dụng và có thể mang lại giá trị và lợi nhuận cho DN trong dài hạn.
• Một DN có thể mở rộng phạm vi hoạt động bằng cách tham gia vào các khúc thị trường mới, lĩnh vực sản phẩm mới và ngành nghề kinh doanh mới. Việc mở rộng phạm vi họat động có thể hoàn thành bằng cách liên kết dọc, đa dạng hóa sản phẩm liên quan và đa dạng hóa sản phẩm không liên quan
• Liên kết dọc có thể xảy ra thông qua hội nhập toàn bộ hay một phần. liên kết ngược đưa doanh nghiệp gần hơn đến các nguồn cung cấp. Liên kết xuôi đưa DN tiến gần hơn đến với khách hàng.
• Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm liên quan có thể mở rộng năng lực khác biệt của DN sang các ngành kinh doanh mới, cái mà tương tự với ngành nghề kinh doanh hiện tại của nó
• Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm không liên quan không dựa trên năng lực khác biệt sẵn có của DN
• Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm làm cho DN có khả năng đảm bảo được vị thế của nó, chia sẻ nguồn lực sẵn có và các hoạt động
• Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm làm phát sinh chi phí. Chi phí này phát sinhh do DN khi tiến hành chiến lược đa dạng hóa thường không biết đến các lĩnh vực mới và họ phải nõ lực để có thể chuyển giao nguồn lực cũng như hoạt động trong ngành.
• Chiến lược đa dạng hóa có thể mang đến cho DN nhiều lợi nhuận khi lợi nhuận tạo ra lớn hơn chi phí liên quan
• Việc chuyểt giao nguồn lực giữa hai DN sẽ tạo ra khoản lợi nhuận rất lơn nếu nguồn lực đó là quan trọng và khó cho một công ty có thể tự một mình nó phát triển
• Việc chia sẻ hoạt động giữa hai hay nhiều DN sẽ mang đến nhiều lợi ích khi hoạt động đó liên quan đến việc chi các khỏan tiền lớn và có nhiều ảnh hướng đến quy mô kinh tế • Một doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đôi khi có thể phải chịu chi phí đa dạng hóa sản phẩm chứ không phải là thu được lợi nhuận.
• Khi các nhà phân tích dự đoán rằng chiến lược đa dạng hóa chắc chắn sẽ tiêu tốn nhiều chi phí hơn là lợi nhuận mà nó mang đến, thì DN hoạt động trong ngành có nhiều rủi ro nên thực hiện tái cơ cấu doanh nghiệp
• Khả năng là tăng thị phần mà ngành nghề kinh doanh chủ yếu cũng như việc giảm bớt các ngành kinh doanh không chính yếu
• Việc loại bỏ bớt ngành kinh doanh phụ giúp doanh nghiệp có thể tập trung nhiều hơn vào ngành nghề chính của nó. Nó cũng giúp các nhà đầu tư thu được đầy đủ giá trị tài sản đang được ban quản trị sử dụng.