Mục đích để đánh giá thực hiện công việc của công ty là trả tiền lương năng suất hàng tháng cho người lao động trả lương hợp đồng là chủ yếu nên chu kỳ đánh gía của công ty hiện nay quá ngắn, chỉ tính theo hàng tháng. Vì vậy hầu hết người lao động làm việc chỉ mong đạt được kết quả để không bị trừ lương năng suất mà đôi khi bỏ qua những mục tiêu dài hạn của công ty như làm mất uy tín của công ty, lãng phí tài sản của doanh nghiệp, cốt đạt mục tiêu của mình. Mức tiền lương năng suất hàng tháng không cao, không có sự chênh lệch lớn nên không có tác dụng kích thích mạnh đối với người lao động nên họ không có ý chí phải phát triển bản thân mình trong công việc.
2.3.4 Công tác lựa chọn và đào tạo người đánh giá chưa được chú trọng
Đối với đối tượng trả lương tháng thì người cán bộ quản lý trực tiếp sẽ trực tiếp đánh giá theo phần công việc được phân công, còn đối tượng trả theo lương khoán thì từng người trong bộ phận tự đánh giá sự thực hiện công việc của mình, sau đó trong tổ tự bình bầu xếp hạng cho nhau. Điều này có lợi thế là đơn giản, nhưng dễ mắc nhiều lỗi do xu hướng chủ quan của người đánh giá khi người đánh giá. Đồng thời cho đến nay những người đánh giá này vẫn chưa được đào tạo để đánh giá như thế nào cho đúng đặc biệt với tiêu chí về mức độ hoàn thành công việc, không có một căn cứ gì để đánh giá cũng như nhận xét về sự đánh giá của họ vì vậy họ sẽ tự đánh giá theo ý mình, có lợi cho người lao động, thiệt hại sẽ nghiêng về phía công ty
nhiều hơn. Sự đánh giá như vậy dễ chịu ảnh hưởng của các mối quan hệ làm không chính xác kết quả đánh giá.
2.3.5 Không có sự phản hồi thông tin trực tiếp tới người lao động
Hàng tháng công ty có đánh giá xếp hạng nhưng không có cuộc phỏng vấn đánh giá để phản hồi thông tin từ phía người lao động, có thể vì chu kỳ đánh giá quá gần, sự khuyến khích ngưòi lao động có được từ đánh giá quá ít, người lao động không thắc mắc gì. Cũng có thể vì người lao động được xếp hạng theo xu hướng bình quân, ai cũng như nhau nên không phải thắc mắc gì. Hầu hết các cán bộ tại các phòng đều được đánh giá loại A hàng tháng. Đến cuối mỗi năm công ty có tổ chức một cuộc họp để bình bầu xếp hạng tại từng bộ phận, tính hệ số lương cuối năm để tính thưởng năm.
Với nhân viên trả lương khoán công ty không có chế độ trả lương năng suất mà khoán gọn luôn theo địa điểm thực hiện công việc và số vụ việc nên đánh giá chỉ là để thực hiện các quyết định nhân sự khác khi cần thiết như đề bạt, thuyên chuyển, …Vì vậy không tạo ra động lực cho người lao động, họ thấy không cần thiết phải cố gắng, chỉ cần làm đủ việc và ít có trách nhiệm với công việc.
Nói tóm lại công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty đã được thực hiện, dễ làm, có hiệu quả tuy nhiên đó chỉ là hiệu quả trước mắt (để trả lương năng suất cho người lao động) và vẫn còn nhiều hạn chế. Công ty cũng chưa có sự phản hồi thông tin từ phía người lao động. Như vậy có thể nói công ty có chương trình đánh giá thực hiện công việc tuy nhiên đây chưa phải là một chương trình đánh giá thực hiện công việc hoàn chỉnh nên chưa phát huy được sức mạnh, tác dụng thực sự của một hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Cả hai hoạt động phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc đều ảnh hưởng đến các hoạt động nhân lực khác nên các hoạt động này còn nhiều hạn chế.
2.4 Ảnh hưởng của công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc đến các hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại công ty VINASINCO
Hiện tại phòng chuyên về quản lý nhân lực của công ty là phòng Tổ chức- hành chính, không phải phòng tổ chức lao động tiền lương riêng biệt. Tuy nhiên, điều này là hợp lý vì số lượng nhân viên của công ty khoảng 300 người nên công việc nhân sự có thể kết hợp với công việc hành chính. Các hoạt động quản lý nhân sự đã được thực hiện nhưng vẫn còn nhiều hạn chế.
2.4.1 Với thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Hiện tại, sau hơn bốn năm hoạt động, kế hoạch nhân lực của công ty vẫn được xác định theo từng năm. Sau mỗi một năm hoạt động, công ty dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm sau: số địa điểm mà công ty sẽ quản lý, kế hoạch mở rộng dịch vụ...và kinh nghiệm sử dụng lao động năm vừa qua để đưa ra kế hoạch sử dụng lao động của năm tới. Vì chưa có chương trình phân tích công việc cụ thể nên công ty lên kế hoạch nhân sự cho năm tới đều phụ thuộc vào kinh nghiệm sử dụng lao động của năm trước, rà soát lại số lao động trong công ty, sau đó xác định cung cầu nhân lực. Vì thế kế hoạch nhân sự đưa ra chỉ mang tính chung chung, chưa xác định được cụ thể và chi tiết cho từng vị trí còn trống là cần người như thế nào.
Phòng Tổ chức- hành chính sẽ làm nhiệm vụ xây dựng kế hoạch nhân lực này có thông qua ban giám đốc. Thông thường, số lượng lao động của công ty trong một năm khá ổn định vì các dịch vụ đều tiến hành hàng ngày, không theo mùa vụ.
2.4.2 Thực trạng công tác tuyển dụng, bố trí nhân sự
Hiện nay, việc tuyển dụng lao động chủ yếu là theo sự giới thiệu của nhân viên trong công ty và tổng công ty. Điều này tạo ra sự trung thành, gắn kết cao hơn khi một gia đình có nhiều thế hệ cùng làm việc trong công ty. Đó cũng chứng tỏ sự tin tưởng của người lao động đối với công ty nên họ giới thiệu người quen đến công ty. Năm 2005 công ty tuyển thêm 149 người, năm 2006 là 77 người. Tuy nhiên, công ty đã không có bất kỳ một hình thức tuyển nào khác, tiết kiệm chi phí tuyển dụng nhưng khó tìm được nhân tài, lao động giỏi. Phòng Tổ chức- hành chính chịu trách nhiệm chính về vấn đề tuyển dụng theo quy trình gồm có 3 vòng: hồ sơ; bài thi chuyên môn trên giấy; phỏng vấn gặp Phó trưởng phòng tổ chức, Phó giám đốc.
Bài thi chuyên môn trên giấy do cán bộ phòng tổ chức hành chính kết hợp với cán bộ quản lý cao nhất thuộc bộ phận tuyển người viết ra. Bài thi chuyên môn này là những tình huống, kinh nghiệm, kiến thức mà người nhân viên đó sẽ gặp phải trong thực tế, đòi hỏi người ứng viên phải nắm bắt và trả lời được. Ví như khi tuyển bảo vệ thì bài thi này là những tình huống giải quyết sự cố, đánh nhau, cứu người,…
Vòng thi thứ 3 là cuộc trao đổi của ứng viên với 2 người là Phó trưởng phòng Tổ chức hành chính và Phó giám đốc. Trong cuộc trao đổi này hai cán bộ này sẽ hỏi các thông tin về sự hiểu biết của họ đối với công ty, nguyện vọng, sự sẵn sang cống hiến cho công ty,…và trả lời các thắc mắc của người ứng viên về công việc
Như vậy có thể nói 3 vòng tuyển chọn người của công ty được thực hiện tuy nhiên do chưa thực hiện chương trình phân tích công việc nên việc tuyển chọn chưa có các tiêu chí và tiêu chuẩn tuyển chọn rõ rang, sẽ gặp khó khăn hơn đặc biệt khi muốn tuyển nhân viên có trình độ cao. Hơn nữa việc tuyển chọn này sẽ mang tính chủ quan của người phỏng vấn, có thể lựa chọn được người phù hợp với công việc nhưng không phải là lựa chọn tối ưu.
Nhưng do công ty không có phân tích công việc, kế hoạch nhân sự không rõ ràng nên không có kế hoạch tuyển dụng dài lâu, tuyển dụng lao động thường xuyên diễn ra, đặc biệt là tuyển bảo vệ và quản trị nhà. Số lượng tuyển lao động cũng khá đông, tốn thời gian và chi phí cho tuyển dụng. Hiệu quả của công tác tuyển dụng chưa được đánh giá vì chưa có nhận xét rõ ràng về đánh giá thực hiện công việc nên chưa khắc phục được tồn tại của hoạt động tuyển dụng lao động.
Sau khi vào làm việc, mỗi người phải gặp giám đốc để nhận công việc. Lao động gián tiếp thay đổi công việc nếu công ty thấy công việc không phù hợp hoặc công ty cần người sau 6 tháng. Với lao động trực tiếp, công việc có sự thay đổi khá ít, người lao động sẽ thay đổi nơi làm việc sau 3 tháng. Việc bố trí lao động này sẽ do người quản lý trực tiếp cùng cán bộ phòng Tổ chức đưa ra quyết định thay đổi. Tuy nhiên do chưa có phân tích công việc nên bố trí sử dụng lao động vẫn còn chưa tốt, phân công công việc chưa hợp lý làm cho hiệu quả thực hiện công việc của người lao động không tốt, ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Một ví dụ điển
hình là ngày 15/4/2008 công ty đã có một sự thuyên chuyển lớn lao động tại cụm quản trị đô thị 2. 3 toà nhà 24T1, 24T2, 34T được tách ra cho 2 cụm trưởng quản lý thay vì 1 cụm trưởng như trước kia, một cụm trưởng mới được bổ nhiệm, các nhân viên quản trị nhà tại toà nhà 34T được bố trí làm quản trị nhà tại các toà nhà khác, thay vào đó là các quản trị nhà từ các toà nhà khác được phân công đến làm việc tại đây. Nguyên nhân của sự thay đổi này là do:
- Phân công công việc không hợp lý, quá nhiều việc tại cả 3 toà nhà 24T1, 24T2, 34T khiến cho cụm trưởng không thể giải quyết hết việc, thường xuyên không hoàn thành công việc đúng thời gian mà không phải do lỗi của cụm trưởng
- Cụm phó làm việc không tốt, không phải gánh bất cứ một trách nhiệm nào với cả công việc mình được giao mà trách nhiệm đều thuộc về cụm trưởng.
- Các quản trị nhà của toà nhà 34 không hoàn thành tốt công việc được giao do công việc quá nhàm chán và số lượng công việc phải giải quyết trong ca làm việc của họ quá nhiều mà số quản trị nhà trong một ca được bố trí là 2 người, tương đương với các toà nhà khác (17T, 18T)
Đồng thời có những phòng ban số lượng người là khá lớn, có thể bố trí hợp lý và cắt giảm người đi như phòng Tổ chức hành chính, đội vận hành, trạm cấp nước.
2.4.3 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong công ty, lao động trực tiếp được đào tạo để nâng cao nghiệp vụ bằng các lớp tập huấn, mời người từ các nơi đào tạo chuyên nghiệp về để dạy, cuối khoá học nhân viên được cấp chứng chỉ. Đến nay, 92 % bảo vệ được cấp chứng chỉ của các trung tâm đào tạo bảo vệ chuyên nghiệp. Các nhân viên vệ sinh cũng được học và cấp chứng chỉ vệ sinh chuyên nghiệp. Hàng năm, công ty cũng mở ra 4 đợt tập huấn phòng cháy chữa cháy để tập huấn cho bộ phận này do giáo viên từ trung tâm phòng cháy chữa cháy của thành phố xuống dạy để bồi dưỡng thêm kinh nghiệm cho những người mới và bồi dưỡng thường xuyên cho những nhân viên khác. Quản trị nhà thường trực tại các nhà cũng được học để xử lý các tình huống, học ngắn hạn về phòng cháy chữa cháy, bảo vệ...,các quy định trong công ty để có thể tiếp nhận thông
tin và giải trình khi cần thiết. Cán bộ ở phòng ban cũng được học theo chuyên môn mà mình đảm trách để hoàn thiện kỹ năng và phục vụ công việc cho tốt hơn.
Công ty luôn khuyến khích nhân viên đi đào tạo, nâng cao trình độ, trọng dụng người có tài, tâm huyết. Năm 2005 công ty đào tạo 10 người trình độ nghiệp vụ, 40 tay nghề công nhân. Đến năm 2006 con số này tăng lên đáng kể, 45 người trình độ nghiệp vụ và 50 người tay nghề công nhân. Số người được đào tạo này là những nhân viên mới vào làm việc, đang trong qúa trình thử việc. Việc đào tạo có mang lại hiệu quả, giúp nhân viên bổ sung kiến thức và tập huấn kỹ năng cơ bản. Tuy nhiên do chưa có phân tích công việc nên việc đào tạo của công ty vẫn còn thiếu sót. Nhiều khi các nhân viên mới vào chưa được đào tạo ngay mà phải đủ người và đến đúng một khoảng thời gian nào đó thì công ty mới tiến hành đào tạo nên gây nên những hậu quả do chưa biết cách xử lý tình huống. Các cán bộ ở các phòng ban cũng được đi đào tạo nhưng số lần đào tạo là khá ít, một năm 1lần, chưa đáp ứng được sự thay đổi nhanh chóng trong sự thực hiện công việc của họ. Công ty cũng chưa có chương trình đánh giá sự thực hiện công việc trước và sau khi đào tạo người lao động nên không đánh giá được hiệu quả của hoạt động đào tạo người lao động ra sao. Vì thế khi thực hiện chưa tốt hai hoạt động phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc thì công ty tiến hành đào tạo không thể đạt hiệu quả như mong muốn được.
2.4.4 Với công tác thù lao lao động
* về tiền lương
Đối với nhân viên trả theo lương tháng bao gồm ban giám đốc, 5 phòng ban, trạm cấp nước, tổ vận hành, các đơn vị quản trị đô thị thì khi trả lương có hai khoản là lương cơ bản và khuyến khích. Bảng lương của công ty theo bảng lương của nhân viên chuyên môn nghiệp vụ theo NĐ số 205/ 2004 /NĐ-CP ngày 14 tháng 12 năm 2004. Lương tháng theo hợp đồng có hợp đồng không xác định thời hạn, hợp đồng xác định thời hạn.
Lương cơ bản sẽ được tính theo hệ số lương của từng nhóm công việc nhân với mức lương tối thiểu (hiện nay là 540.000đ).
dụng cho các nhân viên trả theo lương khoán,và khuyến khích này được chia làm 3 khối như sau:
+ Khối sản xuất gồm trạm xử lý nước, quản trị nhà
Lương năng suất chia làm 3 mức là 400.000đ, 550.000đ, 700.000đ + Khối văn phòng gồm ban giám đốc, một số phòng ban:
Lương năng suất chia làm 2 mức: mức 1là 400.000đ, mức 2 là 600.000đ + Khối kỹ thuật gồm Tổ vận hành của phòng Kỹ thuật thi công:
Lương năng suất chia làm 2 mức: mức 1 là 550.000đ, mức 2 là 700.000đ.
Việc phân chia các mức lương năng suất ở mỗi một khối phụ thuộc vào thời gian người lao động làm việc ở công ty, với người làm việc dưới một năm thì ở hưởng lương ở mức 1, người làm việc lâu năm thì hưởng lương ở mức 2.
Đối với nhân viên trả theo lương khoán gồm tổ sửa chữa thi công của phòng Kỹ thuật thi công, đội vệ sinh chuyên nghiệp và tổ chăm sóc cây, các tổ kinh doanh thì công ty sẽ khoán công việc và tiền công cho từng tổ, đội. Sau đó từng tổ, đội lại được trưởng các bộ phận khoán lại cho các nhân viên của mình theo từng nhóm. Các đối tượng này không được trả lương năng suất.
Bảng 2.7: So sánh tiền lương năm 2005, 2006
( Nguồn từ P. Tổ chức- hành chính)
Năm
Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 2006/2005Tỷlệ
Tổng lương (đ) 4.539.552.000 5.595.096.288 1,23
Lao động bình quân (ng) 280 275 0,98
Thu nhập bìnhquân (đ/ng/th) 1.351.057 1.695.000 1,25 Trên đây là tiền lương mà người lao động nhận được năm 2005, 2006, mức tiền lương đã tăng lên đáng kể nhưng hệ thống thù lao này vẫn chưa thoả mãn người lao động. Bởi vì công ty không có chương trình phân tích công việc nên các tiêu chuẩn để xem xét khả năng hoàn thành công việc vẫn còn thiếu. Đặc biệt là hiện nay đánh giá thực hiện công việc quá ngắn, chưa có tác dụng khuyến khích người lao động.
Như vậy ta đã tìm hiểu được thực trạng của hoạt động phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc của công ty VINASINCO và từ đó thấy được ảnh hưởng to lớn của hai hoạt động này đến tất cả các hoạt động quản trị nhân lực khác.