dương Số lần đạt Số lần nhắc nhở Phạt Số lần phạt Số tiền phạt Ghi chú 1 Nhà ăn 9 15 4 2 120.000 2 PX Gò 3 12 9 8 1.100.000 3 PX Cán 4 17 12 5 1.050.000 4 Cơ điện 6 18 5 0 0 5 Xưởng EVA 3 15 15 5 900.000 6 PX cắt 24 9 4 2 260.000 7 PX may 27 8 2 1 100.000 8 P.KT 4 25 7 2 100.000 9 P. KHVT 5 23 2 1 50.000 10 P. KD 12 18 3 3 110.000 11 P. TCKT 4 27 0 0 0 12 P. TCHC 15 19 2 0 0 13 Ban bảo vệ 4 32 2 0 0 Cộng
(Nguồn: tài liệu của ban 5S)
Đối với công tác thực hiện 5S ở từng đơn vị, có nhiều đơn vị thực hiện 5S tốt. Nhìn vào bảng tổng kết quả kiểm tra 5S của công ty cổ phần cao su Hà Nội, ta thấy hầu hết các phòng ban thực hiện 5S tốt theo các tiêu chí mà ban 5S đề ra. Cụ thể, các đơn vị như phân xưởng may, phân xưởng cắt thực hiện rất tốt. Tính từ tháng 6 năm 2007, phân xưởng may đã có 27 được ban 5S biểu dương, phân xưởng cắt có 24 lần được biểu dương và được nhiều lần ban 5S đề nghị thưởng trong cuộc họp thi đua. Ngoài ra, còn một số đơn vị cũng có cố gắng trong quá trình thực hiện 5S có nhiều lần được ban 5S đánh giá “ Đạt” như phòng kế hoặch vật tư, phòng kinh doanh, phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức hành chính. Cụ thể kết của tổng kết thực hiện 5S của công ty sẽ được trình bầy ở bảng 2.5.
2.3.2 Những mặt hạn chế của công ty
Bên cạnh những mặt đạt được của công ty, công ty còn tồn tại một số hạn chế trong việc thực hiện 5S. Việc thực hiện Sàng lọc của công ty chưa tốt. Công
ty chưa áp dụng thực hiện sử dụng thẻ nhãn để đánh dấu tiến hành sàng lọc. Điều nay gây ra sự khó khăn trong qua trình chọn lọc những thứ cần thiết cho công việc. Vệ sinh công nghiệp của công ty thực hiện không tốt. Các sản phẩm của công ty đều được khách hàng phản ánh vệ sinh không tốt.
Ngoài việc thực hiện 5S còn chưa tốt, còn số tồn tại khác. Trong quá trình kiểm tra thực hiện 5S, nhiều cán bộ công nhân viên còn cản trở quá trình kiểm tra thực hiện 5S. Việc thực hiện 5S còn mang tính đối phó, nhiều khi ban 5S tiến hành thực hiện kiểm tra thì mới bắt đầu thực hiện 5S
Ở một số phân xưởng, việc thực hiện 5S không hiệu quả ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Cu thể như sau lỗi của từng phân xưởng như sau:
Sàng lọc chưa tốt như phân xưởng gò còn để nhiều thùng catông không dùng đến vẫn tồn tại trong xưởng chưa được loại bỏ, vệ sinh công nghiệp còn bẩn, chưa được tốt để ảnh hưởng đến sản phẩm, sắp xếp cuối ngày ra về còn luộm thuộm để lãnh đạo công ty phải nhắc nhở, khách hàng còn khiếu nại vì sản phẩm chưa đảm bảo vệ sinh công nghiệp.
Xưởng EVA thực hiện sắp xếp chưa tốt không tạo lối đi thông thoáng, quần áo, dây phơi còn dăng trong xưởng, công nhân chưa thực hiện nội qui tốt cụ thể như bảo hộ và thẻ chưa đeo. Thiết bị phòng cháy chữa cháy không được quan tâm thưởng xuyên, vẫn để ban 6S và hội đồng an toàn phải có ý kiến. Đây chính là những dấu hiệu nguy cơ mất an toàn của xưởng EVA.
Phân xưởng cán chưa quan tâm đến công tác 5S chu đáo như vệ sinh thiết bị, máy móc, sàng lọc chưa tốt, cửa kính còn vỡ chưa được thay thế, dầu mỡ còn dây khắp xưởng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Keo đánh còn để rơi vãi
lãnh phí, vỏ thùng phi còn chưa gọn, ý thức công nhân chấp hành nội qui chưa cao, còn để ban 5S nhắc nhở.
Nhìn vào bảng 2.5, chúng ta đều thấy phân xưởng gò, phân xưởng cán, xưởng EVA đều có số lần vi phạm nhiều nhất. Cụ thể phân xưởng gò 8 lần bị phạt với số tiền phạt 1.100.000 đồng, phân xưởng cán 5 lần bị phạt với số tiền phạt là 1.050.000 đồng, xưởng EVA 5 lần bị phạt với số tiền phạt 900.000 đồng. Ban 5S thực hiện phạt tiền không phải nhằm mục đích kiếm nhiều tiền cho công tác thực hiện 5S mà muốn nâng cao ý thức thực hiện 5S của các đơn vị.
2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại
Như đã nêu ra ở trên, việc áp dụng thực hiện 5S ở công ty cổ phần cao su Hà Nội còn tồn tại một số hạn chế. Các hạn chế này do nhiều nguyên nhân khác nhau gây ra.
Nguyên nhân khách quan là do việc áp dụng thực hiện 5S khó khăn và phức tạp. Tuy 5S là triết lý sử dụng thuật ngữ dễ hiểu nhưng quá trình áp dụng thực hiện không dễ dàng. Tùy vào đặc trưng của từng doanh nghiệp mà có cách áp dụng thực hiện 5S riêng của mình. Trong quá trình đó việc thực hiện có thể áp dụng sai với quan điểm ban đầu. Điều này dẫn đến hiểu sai về triết lý 5S và không đạt được những lợi ích mà 5S mang lại. Mặt khác, 5S là quá trình thực hiện lâu dài, thay đổi từng bước một, từ thay đổi nhỏ dẫn đến những bước chuyến biến lớn đem lại lợi ích cho công ty. Nhưng nhìn chung quá trình thực hiện 5S chỉ thực hiện tốt trong giai đoạn đầu, khi thực hiện 5S đến một mức nào đó thì việc thực hiện có xu hướng dừng lại làm cho hoạt động thực hiện 5S về sau trở lên hời hợt, hình thức.
Đối với nguyên nhân chủ quan, công ty cổ phần cao su Hà Nội mới áp dụng thực hiện 5S. Đây là triết lý quản trị mới, chưa được áp dụng nhiều ở Việt Nam, việc
áp dụng thực hiện còn bỡ ngỡ, không tránh khỏi những sai lầm trong quá trình thực hiện.
Công ty cổ phần cao su Hà Nội có mặt bằng khuôn viên tương đối chặt hẹp. Với diện tích có 10.000 m2 mà công ty có đến 13 khu vực cho các phòng ban và phân xưởng. Việc bố trí máy móc thiết bị cho công việc trong khuôn viên hạn chế về mặt diện tích như vậy là rất khó khăn. Mặt khác, công ty thực hiện nhiều đơn đặt hàng từ nước ngoài đặc biệt là những tháng say tết, đòi hỏi số lượng nguyên liệu phục vụ cho sản xuất nhập về nhiều. Trong khi đó, công ty chỉ có 3 kho để lưu giữ. Việc sắp xếp các bán thành phẩm, thành phẩm, nguyên liệu rất khó khăn, nhiều lúc phải để ở chính nơi làm việc gây ra cản trở trong công việc.
Ý thức của người lao động còn chưa hiểu hết lợi ích của 5S lên nhiều khi tiến hành thực hiện 5S đối phó. Khi đoàn kiểm tra thực hiện 5S kiểm tra mới thực hiện, không thực hiện thường xuyên. Điều này là trái ngược với quan điểm của 5S với quan điểm thay đổi để tốt hơn. Không thực hiện một cách thường xuyên thì sau một thời gian việc thực hiện 5S trở lại thời điểm xuất phát.
Đội ngũ ban 5S còn quá mỏng, chỉ có 5 người trong ban 5S. Trong khi đó, các thành viên trong ban 5S vừa có trách nhiệm thực hiện công việc của mình, vừa thực hiện công việc thực hiện 5S. Vì thế nhiều lúc quá chú trọng vào nhiệm vụ thực hiện công việc làm cho thực hiện 5S chưa hiệu quả.
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN THỰC HIỆN 5S Ở CÔNG TY CAO SU HÀ NỘI
3.1 Phương hướng thực hiện 5S
Trong quá trình thực hiện 5S, còn có một số khó khăn nhất định do nhiều nguyên nhân khác nhau gây ra. Công tác thực hiện 5S luôn luôn đặt dưới sự quan tâm chỉ đạo của Đảng ủy, ban giám đốc công ty. Đặc biệt là sự nỗ lực của ban 5S cùng với sự phối hợp của các phòng ban liên quan. Chính vì thế, việc thực hiện 5S của công ty đã thu được một số kết quả nhất định, đã đưa ra được tiêu chí và chấm điểm thi đua trong công tác 5S. Trên cơ sở đó, ban 5S đề xuất một số phương hướng cho việc thực hiện 5S trong các năm sắp tới với mục đích ngày càng hoàn thiện việc ứng dụng 5S.
Ban 5S duy trì tốt công tác 5S hằng tuần. Tiến hành kiểm tra, đánh giá, cho điểm cho các phòng ban, phân xưởng vào thứ năm hàng tuần thời gian từ 15h đến 17h. Ban 5S thường xuyên báo cáo cho giám đốc tình hình
thực hiện 5S để có những điểu chỉnh thích hợp. Kiên quyết xử lí các hoạt động vi phạm thực hiện 5S, có chế độ khen thưởng thích đáng với các đơn vị thích hiện tốt nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện 5S. Bên cạnh đó, ban 5S không ngừng nâng cao hiểu biết về 5S nhằm có những thay đổi có hiệu quả trong công tác thực hiên 5S.
Các đơn vị chủ động trong công tác thực hiện 5S. Kiên quyết loại bỏ những nguyên vật liệu, bán thành phẩm không còn sử dụng được ra khỏi đơn vị, sắp xếp lại mặt bằng sản xuất, tạo lối đi thông thoáng, ngăn nắp.
Công tác vệ sinh môi trường được chú trọng hơn, tạo môi trường lành mạnh, đảm bảo sức khỏe người lao động.
Công tác săn sóc của cán bộ các đơn vị luôn chủ động, tạo động lực mạnh mẽ trong công tác 5S của đơn vị minh, sẵn sàng làm việc và làm việc hiệu quả, đạt năng suất chất lượng cao. Phải coi công tác 5S trở thành phong trào rộng lớn, có ích đem lại nguồn lợi, động viên các đơn vị.
3.2 Giải pháp hoàn thiện thực hiện 5S ở công ty cổ phần cao su Hà Nội
Chúng ta cũng biết 5S là triết lý dựa trên tinh thần Kaizen tức là thay đổi để tốt hơn. Quá trình thực hiện 5S ở công ty cổ phần cao su Hà Nội không thể thay đổi trong thời gian ngắn. Nó đòi hỏi quá trình thực hiện một cách lâu dài áp dụng một cách có khoa học vừa mang tính nghệ thuật để thích nghi với từng điều kiện của từng công ty. Có thể thời gian đầu có những công ty thực hiện tốt nhưng sau thời gian nếu không thay đổi nâng cao chất lượng 5S hơn nữa thì quá trình thực hiện 5S trở lên lạc hậu. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Như đã trình bầy ở trên, công ty cổ phần cao su Hà Nội gặp một số khó khăn trong quá trình thực hiện 5S. Trên cơ sở phương hướng thực hiện 5S của công ty
và những tồn tại, tôi xin đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện 5S.
Thứ nhất, công ty nhanh chóng mở rộng diện tích mặt bằng công ty. Hiện nay công ty có tổng cộng 3 kho để chứa nguyên liệu và bán thành phẩm. Nhưng công ty chưa có kho riêng biệt để chứa các thành phẩm cho các đơn hàng. Các thành phẩm của công ty chủ yếu lưu trữ chung với các nguyên liệu và bán thành phẩm. Điều này gây ra vệ sinh công nghiệp cho các thành phẩm không tốt, ảnh hưởng đến chất lượng và uy tín của công ty. Trước mắt, công ty cố gắng xây dựng một kho thành phẩm riêng biệt. Diên tích của công ty có hạn chế, lên việc xây dựng thêm một khu riêng biết cho công ty là khó khăn. Công ty có thể mở rộng chiều cao tòa nhà các phân xưởng để tăng diện tích của công ty. Đặc biệt chú ý kho lên xây dựng ở tầng 1 để thuận tiện cho việc đóng gói bao bì, kiểm hàng và xuất hàng. Ngoài ra, công ty nhanh chóng hoàn thiện phân xưởng làm dép cao su ở tầng 3 phân xưởng may. Hiện nay, thành phẩm của đơn hàng dép Cuba chủ yếu lưu trữ ở xưởng EVA và phân xưởng may. Điều này gây ra khó khăn trong việc sắp xếp, tạo lối đi thông thoáng trong phân xưởng. Ngoài ra công ty tiến hành sàng lọc một cách triết để loại ra những thứ không cần thiết, mở rộng diện tích mặt bằng cho công ty. Việc thực hiện sàng lọc sẽ nêu cụ thể trong các giải pháp thực hiện từng chữ S ở phần sau.
Thứ hai, ban 5S cần mở rộng thêm thành viên. Với số thành viên hiện tại của ban 5S chỉ có 5S, quá trình tiến hành hướng dẫn, kiểm tra thực hiện 5S khó khăn, đặc biệt là đối với một công ty có cấu trúc phòng ban, phân xưởng đa dạng. Việc mở rộng thêm thành viên trong ban 5S có nhiều cách thực hiện. Có thể mỗi phòng ban cử ra 1 đến 2 người tham gia trong ban 5S, ưu tiên những ai có kinh nghiệm làm việc lâu năm để có hiểu biết với từng đặc điểm riêng của các
phòng ban. Với cách này, công ty có thể tận dụng chính đội ngũ cán bộ trong công ty và kinh nghiệm hiểu biết của họ, tiết kiệm chi phí. Nhưng cách này có nhược điểm là cán bộ ban 5S vừa thực hiện công việc công ty vừa thực hiện công việc 5S. Trong thời gian đầu có thể không gặp khó khăn nhưng quá trình thực hiện lâu dài có thể nảy sinh một số vấn đề như thực hiện tốt công việc công ty nhưng thực hiện nhiệm vụ ban 5S không tốt. Ngoài ra, công ty thuê nhân viên ở ngoài có chuyên ngành về thực hiện 5S. Với cách này, đội ngũ ban 5S hết sức chuyên nghiệp, thực hiện 5S hiệu quả. Nhưng cách này chí phí cao, nhân viên có thể am hiểu về thực hiện 5S nhưng họ không có kiến thức đặc trưng về ngành cao su. Vì thế nhiều khi việc áp dụng 5S hiệu quả ở công này nhưng áp dụng ở công ty khác lại không có hiệu quả. Tùy vào quan điểm của ban lãnh đạo sẽ có cách lựa chọn đúng đắn nhất. Đối với hiện trạng của công ty cổ phẩn cao su Hà Nội, sử dụng cách đầu tiên. Công ty cần mời thêm các chuyên gia về lĩnh vực thực hiện 5S có uy tín hướng dẫn thực hiện thời gian đầu.
Thứ ba, công ty nâng cao ý thức hiểu biết của cán bộ công nhân viên về kiến thức thực hiện 5S. Công ty mời các giảng viên hướng dẫn thực hiện 5S tới từng phòng ban, phân xưởng để mõi người đều có kiến thực chung. Công ty có thể bắt buộc các cán bộ chủ chốt của công ty và các phong ban phân xưởng có chứng chỉ chứng nhận đã tham gia học tập kiến thức 5S. Công ty tuyên truyền nội qui thực hiện 5S thông qua biểu ngữ, hình ảnh. Các biểu ngữ, hình ảnh đặt những nơi dễ thấy để luôn nhắc nhở nhân viên thực hiện. Mặt khác, công ty tổ chức cuộc thi đua tìm hiểu về 5S trong toàn công ty. Yêu cầu toàn công ty tham gia thực hiện và mỗi người viết bài báo cáo thu hoặch để ban 5S đánh giá, cho điểm. Tiến hành tuyên dương những ai tham gia tích cực cuộc thi đua này. Đối
với những nhân viên mới, trước khi tham gia thực hiện 5S công ty có khóa đào tào ngắn hạn cho nhân viên để có kiến thức chung về 5S.
Thứ tư, công ty và ban 5S ngày càng hoàn thiện thực hiên 5S, thực hiện tốt từng S để đảm lại hiệu quả trong công việc. Trước khi tiến hành thực hiện 5S, chụp ảnh cận cảnh và toàn cảnh trước khi thực hiện 5S. Sau đó dán ảnh để mọi người cùng thưởng thức. Chụp ảnh trước khi thực hiện là phương pháp tạo ra sự quyết tâm của mọi người hướng tới một môi trưởng tốt hơn, không bao giờ quay lại sự bề bộn trước đây. Việc tiến hành chụp ảnh này do một thành viên trong ban 5S thực hiện. Tiếp theo, bắt đầu tiến hành thực hiện từng S.
Quá thực trạng của công ty, các phân xưởng tiến hành sàng lọc chưa tốt. Điều này do công ty chưa áp dụng kỹ thuật sử dụng nhãn thẻ loại bỏ để sàng lọc những thứ cần thiết hoặc không cần thiết. Việc thực hiện sàng lọc công ty dựa vào trực quan của người lao động lên sàng lọc không hiệu quả. Công ty có quyết định thực hiện thẻ loại bỏ để sàng lọc. Mẫu thẻ loại bỏ đã được trình bầy ở hình 1.7, ngoài ra sử dụng thẻ nhãn vàng, nhãn xanh, nhãn trắng… Công dụng của