hoá nguồn nhân lực từ cơ sở.
2. Phân tích công việc.
Đây là hoạt động còn khá mới mẻ ở Công ty và hầu như chưa được thực hiện. Để đánh giá lao động quản lý ở Công ty , theo quy định của tổng công ty , các trưởng phòng ban dựa trên bảng quy định chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và dựa vào các qui định về chức năng nhiệm vụcủa các nhân viên trong phòng. Với các chi nhánh thì chưa tiến hành phân tích công việc. Vơí thực tế như vậy, để xác định nhu cầu về loại lao động Công ty dựa vào trình độ và nghề nghiệp của loại lao động đó và tiến hành bổ sung thuyên chuyển, tuyển dụng nếu thiếu.
3. Đánh gía thực hiện công việc.
Trong công ty có duy trì một hệ thống thông tin về người lao động, ngoài thông tin về quá trình đánh gía thực hiện công việc của người lao động thì tất cả các thông tin khác hầu như đầy đủ. Tuy nhiên , với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì thông tin về đánh giá thực hiện công việc là quan trọng nhất cho việc xác định nguồn cung lao động. Với lao động trực tiếp doanh nghiệp trả theo lương hoặc công nhật với lao động quản lý, Công ty có tiến hành đánh giá hàng tháng nhưng chủ yếu là để trả lương mà chưa mang tính chất quản lý. Đây là bất cập của Công ty. Với Công ty số lao động hiện có là mức cung nội bộ, điều này là chưa chính xác, hợp lý cần được khắc phục. Cũng thấy rằng do không có tiêu chuẩn cần thiết nên quá trình đánh giá hầu như không được thực hiện và không được lưu trữ trong hệ thông thông tin nguồn nhân lực. Điều này gây cản trở không nhỏ đến công tác nhân sự của Công ty trong đó có kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
IV. QUÁ TRÌNH KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY. TY.
Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty chế tạo cơ khí Sông Đà thường được thực hiện theo kinh nghiệm truyền thống, do một nhân viên phòng tổ chức lao động thực hiện.
Với công tác dự đoán cầu: Công ty dựa theo phương pháp dự đoán theo kinh nghiệm:
Căn cứ vào công tác kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh, Công ty xác định tỉ lệ tăng khối lượng công việc của những năm trước đó so với năm hiện tại. Từ đó xác tỷ lệ tăng số lao động tương ứng với tỷ lệ tăng khối lượng công việc. Có nghĩa là tổng cầu nhân lực được xác định theo phương pháp hồi qui tuyến tính theo công thức y = ax + b.
Tuy nhiên, việc phân bổ nhân lực theo loại lao động và theo các bộ phận còn được Công ty cân nhắc nhiều hơn, quản trị viên nhân lực căn cứ vào tình hình thực hiện công việc của các bộ phận để phân bố nhân viên: Với những bộ phận trước đây thiếu nhân lực thì sẽ phân bổ nhiều hơn những bộ phận thừa người hoặc làm việc dễ dàng thì Công ty sẽ phân bổ ít đi . Quá trình này mang tính kinh nghiệm chủ quan.
Có thể nhận thấy rằng, mặc dù không rõ ràng , song quá trình xác định nhân lực ở Công ty đã theo phương pháp nhất định. Dù mang tính chủ quan, kinh nghiệm nhưng khá đơn giản và ít tốn kém
2. Phân tích và dự đoán cung nhân lực.
Để xác định nguồn cung nhân lực, Công ty chia nguồn cung nhân lực, Công ty chia nguồn cung làm hai nguồn: cung nhân lực nội bộ và cung nhân lực bên ngoài.
+ Cung nhân lực nội bộ, bao gồm tất cả lao động đang làm việc cho Công ty. Cơ cấu, chất lượng của nguồn cung nội bộ được căn cứ theo bảng cơ cấu lao động theo nghề và theo trình độ, Công ty không có hệ thống thông tin đánh giá về người lao động và chưa có hệ thống phân tích công việc, cho nên việc coi nguồn cung nội bộ bao gồm toàn bộ nhân lực hiện có và xem như nguồn cung này đáp ứng được nhu cầu nhân lực là điều dễ hiểu.
+ Cung nhân lực bên ngoài : Có một số ngu ồn chính mà Công ty chú ý tới đó là: nguồn từ các trường đào tạo , nguồn được giới thiệu từ nhân viên của Công ty và nguồn nhân lực có tại địa phương của Công ty đã và đang hoạt độngười tại đó. Với những lao động có trình độ cao,
đặc biệt là lao động quản lý, công ty thường phân tích tình hình chất lượng giáo dục và đào tạo.
3. Cân đối cung cầu:
a. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực.
Trong trường hợp này công ty đẫ đưa ra những trường hợp sau:
T Thuyên chuyển: Đối với những lao động có khả năng có thể được thuyên chuyển sang bộ phận khác phù hợp hơn . Biện pháp này thường được áp dụng cho lao động kỹ thuật, lao động phổ thông va chỉ áp dụng cho một số loại lao động nhất định . Thông thường công ty có hai loại thuyên chuyển là thuyên chuyển sản xuất và thuyên chuyển thay thế mà ít thuyên chuyển nhân viên.
v Thăng chức: Công ty áp dụng cho một số vị trí cần người trong công ty.
T Đào tạo và phát triển: Công ty thường tiến hành đối với một số loại chức danh nghề nghiệp của lao động quản lý, chẳng hạn như kỹ sư thuỷ lợi, kỹ sư ngầm, kỹ sư mỏ, kỹ sư xây dựng ... thông qua các khoá bồi dưỡng ngắn hạn có thể từ 5 ngày đến 6 tháng . Đào tạo phát triển được coi là hoạt động thường xuyên của công ty, hoạt động này dược áp dụng cho cả lao động thuyên chuyển và những lao động được tuyển mới.
t Tuyển dụng trong trường hợp thiếu nhân viên mà các biện pháp như thuyên chuyển thăng chức, đào tạo và phát triển không thể đáp ứng được công ty sẽ lên kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng được tiến hành như sau.
- Với cán bộ khoa học kỹ thuật:
ưu tiên bố trí cán bộ trung cấp và công nhân của công ty đã tốt nghiệp hệ tại chức ở các trường đại học, có ngành nghề phù hợp với nhu yêu cầu công việc của công ty . Có thể nói , đây là việc làm vừa hợp lý lại vừa không hợp lý. Hợp lý ở chỗ cần phải ưu tiên cho các lao động đã gắn bó với công ty , song không
hợp lý ở chỗ công ty chỉ dựa vào ngành nghề của người lao động mà không xuất phát từ trình độ, kỹ năng hiện có của họ , không đánh giá trình độ kỹ năng của họ để xem xét xem họ có đáp ứng được yêu cầu của công việc hay không.
Số lượng lao động còn thiếu công ty sẽ đăng báo tuyển dụng( ưu tiên con em của các cán bộ công nhân viên trong công ty).
- với công nhân kỹ thuật:
Đối với trường hợp thiếu công nhân kỹ thuật, Công ty tiến hành liên hệ và đăng ký với các trường như: Trưòng CNCG Việt Xô-Sông đà,Trường CNKTXD Việt Xô số1-Bộ xây dựng, các trung tâm giới thiệu việc làm để tuyển dụng công nhân kỹ thuật theo số lượng và nghành nghề cần thiết.
b. Cung nhân lực bằng cầu nhân lực.
Trong trường hợp khi xác định cung về nhân lực bằng cầu về nhân lực ở công ty vẫn tiến hành hoạt động thuyên chuyển. Giải pháp này là tương đối hợp lý.
c. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực.
Trong trường hợp cung nhân lực lớn hơn cầu về nhân lực, công ty thường áp dụng các biện pháp sau:
- Thuyên chuyển
- Cho tạm thời nghỉ việc - Hạn chế tuyển mới - Giảm bớt giờ làm
- Khuyến khích về hưu sớm - Tiến hành chia sẻ công việc.
Nhìn chung, các giải pháp mà ban lãnh đạo công ty đưa ra trong trường hợp cung nhân lực lớn hơn cầu về nhân lực là tương đối hợp lý. Do vậy, cần được phát huy.
Sau khi đưa ra các giải pháp về cung cầu nhân lực, phòng tổ chức lao động của công ty có trách nhiệm đề đạt lên lãnh đạo cấp cao cuả công ty. Sau khi đựơc thông qua, sẽ tiến hành thực hiện . Bộ phận chịu trách nhiệm chính trong việc triển khai, thực hiện, giám sát thực hiện là phòng tổ chức lao động và các cấp quản lý cấp thấp như là các giám đốc , trưởng đơn vịb. Các lãnh đạo cấp thấp sẽ tiến hành thực hiện theo sự hướng dẫn chỉ đạo của phòng tổ chức lao động , đồng thời hàng kỳ báo cáo kết quả thực hiện lên cho phòng tổ chức lao động , tiếp đó phòng tổ chức lao động tiến hành tổng hợp báo cáo lên lãnh đạo cấp trên . có thể thấy nguồn thông tin chuyển động hai chiều liên tục . Do vậy ,việc triển khai thực hiện sẽ rất thuận lợi. Tuy nhiên, trên thực tế quá trình thực hiện đôi khi không theo đúng kế hoạch và việc kiểm soát không chặt chẽ đã gây sức ép lên công tác điều động nhân lực , từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
5. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện.
Đói với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực việc kiểm tra và đánh giá theo từng bước và theo từng kỳ là rất cần thiết để đảm bảo cho một công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực có hiệu quả. Với Công ty chế tạo cơ khí Sông Đà , công tác này đang bị bỏ qua. ở Công ty chưa hình thành hệ thống đánh giá mặc dù công ty vẫn coi công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là công tác thường xuyên.Chính vì vậy, trong quá trình triển khai công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, hai bước dầu tiên quan trọng nhất đã bộc lộ nhiều hạn chế đó là bứơc xác định nhu cầu nhân lực và xác định cung nhân lực nội bộ . Việc xác định nhu cầu không chính xác và dự đoán nhu cầu không đúng khả năng đã làm cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực kém hiệu quả. Do đó, nếu sau mỗi bước Công ty tiến hành đánh giá kiểm tra để điều chỉnh kịp thời thì có thể cải thiện được hiệu quả công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty .
Nhìn chung, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty đã theo những trình tự nhất định. Song chưa đầy đủ và khoa học còn tồn tại nhiều bất cập cần được nghiên cứu giải quyết.