V. Quy trình hoạch định một chiến lợc tổng quát:
2. Giai đoạn kết hợp:
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ bên ngoài và các điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể đợc sắp xếp để hình thành các chiến lợc khả thi có thể lựa chọn. Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả quan khi sử dụng một số ma trận sau:
2.1 Ma trận SWOT:
Để lập một ma trận SWOT phải trải qua các bớc.
- Liệt kê các điểm mạnh (Strengths) chủ yếu bên trong công ty; - Liệt kê các điểm yếu (Weaknesses) bên trong công ty ;
- Liệt kê các cơ hội (Opportunities) lớn bên ngoài công ty ;
- Liệt kê các mối đe doạ (Threats) quan trọng bên ngoài công ty ;
+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lợc SO vào ô thích hợp;
+ Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lợc WO ;
+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lợc ST;
Ma trận SWOT
Ma trận swot
O: Những cơ hội 1.
2.
1. Liệt kê những cơ hội 4.
5.
T: Những nguy cơ: 1.
2.
3.Liệt kê những nguy cơ 4.
5. S: những điểm mạnh
1. 2.
3.Liệt kê những điểm mạnh 4. Các chiến lợc SO: 1. 2. 3. 2. Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các chiến lợc ST 1. 2. 3. 4.vợt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh W: Những điểm yếu 1.
2. Liệt kê những điểm yếu 3. 4. 5. Chiến lợc WO 1. 2. Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội
3. 4. 5.
Chiến lợc WT 1.
2. Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ
3. 4.
- Các chiến lợc SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể đợc sử dụng để lợi dụng những xu hớng và biến cố của môi trờng bên ngoài. Thông thờng các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lợc WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lợc SO. Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cô gắng vợt qua , làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với
những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.
- Các chiến lợc WO nhằm cải thiện những đểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
- Các chiến lợc ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hởng những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ môi trờng bên ngoài.
- Các chiến lợc WT là những chiến lợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trờng bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào. Trong thực tế, một công ty nh vậy thờng phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
2.2 Ma trận vị trí chiến lợc và đánh giá hoạt động(SPACE)
Ma trận vị trí chiến lợc và đánh giá hoạt động (SPACE), công cụ kết hợp quan trọng khác ở giai đoạn 2. Khung góc IV của hình này cho thấy chiến lợc tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức nào đó. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA] ) và 2 khía cạnh bên ngoài (sự ổn định của môi trờng [ES] và sức mạnh của ngành [IS] ). Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lợc chung của một tổ chức.
2.3. Ma trận BCG
Ma trận BCG
Ma trận danh mục vốn đầu t của doanh nghiệp.
(Theo: Boston Cousulting Group) * Thị phần mạnh- tăng trởng yếu:
Vị trí chiến lợc thuận lợi này phải đợc duy trì càng lâu càng hay. Theo danh từ quân sự, ta chiến đấu tại địa thế nơi mà xác suất thành công trong việc tránh đỡ những cuộc tấn công của đối phơng thì rất cao. Điều này cũng có thể áp dụng vào các điều kiện tơng tự của phơng pháp thị trờng chiến đấu. Ta không có lý do gì để phế bỏ các thị phần của ta cho đối phơng cạnh tranh. Tất cả những phạm trù chiến lợc phòng thủ (ngoài trừ việc rút lui chiến lợc) đều có thể dùng đợc, cùng với tất cả các chiến lợc trực tiếp và gián tiếp; ngay cả trong trờng hợp gián tiếp cũng đợc khuyến cáo sử dụng vì lý do mối tơng quan giữa hiệu năng và phí tổn bỏ ra rất tốt đẹp. Ngôi sao Dấu hỏi Bò sữa Chết Tỷ lệ tăng trưởng của thị trưòng trường 1 2 3 4 5 6 7 8
Việc phòng thủ phải rất linh động để không cần áp dụng một công ty công nghiệp phòng thủ thuần tuý cố định. Cách tiếp cận hữu hiệu hơn cả là áp dụng ph- ơng pháp phòng thủ lu động, tấn công dự phòng, phản công hoặc phòng thủ hai bên sờn.
* Thị phần mạnh- tăng trởng mạnh:
Dĩ nhiên đây là trờng hợp ngôi sao: theo danh từ quân sự, đờng song hành ở đây là một địa thế trống trải trên đó ta sử dụng một lực lợng tấn công mạnh hơn có tính lu động cao trớc một địch thủ kém hơn. Trong trờng hợp này phải nghĩ đến việc sử dụng chiến lợc cổ điển, kiểu Napoleon, gồm có tấn công địch trực diện và tìm kiếm một giải pháp có tính quyết định.
Cuộc tấn công trực diện tỏ ra cần thiết nếu có u thế khá cao và phải thực hiện mau lẹ, dồn dập.
* Thị phần yếu- tăng trởng mạnh:
Hầu nh các chiến lợc tấn công trực diện không thể áp dụng ở đây. Cuộc tấn công chỉ có thể thực hiện sau khi phân tích chi tiết địa thế và tính toán những rủi ro có thể gặp phải. Những toán xung kích u tú sẽ đợc phái tới để làm mũi nhọn chuẩn bị chiến trờng (ở đây là thị trờng) cho những cuộc hành quân nặng nề hơn. Những sản phẩm kỹ thuật cao và nhằm bán cho các phân đoạn nhỏ của thị trờng có mã lực mạnh sẽ xâm nhập thị trờng đầu tiên, do đó tạo ra một đầu cầu để tấn công trong tơng lai. Yếu tố bất ngờ, sự tích luỹ lực lợng và tự do hành động phải phối hợp tại mức này.
* Thị phần yếu- tăng trởng yếu :
Trong tình hình này, các mục tiêu phải giới hạn bớt. Chiến thuật du kích sẽ đắc dụng. Chiến lợc gián tiếp phải áp dụng thành công. Nếu lựa chọn ở lại thị tr- ờng ta phải đa dạng hoá sản phẩm va tìm ra một điểm trụ nơi mà ta sẽ an toàn khi đơng đầu với các đối thủ cạnh tranh chính. Sau hết, điều quan trọng là đừng loại trừ trớc về một giải pháp rút lui chiến lợc gồm cả việc bán các hoạt động liên hệ.
* Thị phần yếu- tăng trởng tiêu cực:
Giải pháp duy nhất có thể áp dụng trong trờng hợp này là lùi ra khỏi thị tr- ờng cho thật lẹ, tức là bán các hoạt động liên hệ.
*Thị phần mạnh - tăng trởng tiêu cực:
Sự lựa chọn duy nhất giữa phòng thủ cố định và rút lui. Nếu quyết định phòng thủ cố định thì phải tính lại xem phí tổn quá cao không? Phải duy trì yếu tố tự do hành động để có thể chuyển sang thế tấn công khi cần.
Mời hai: sự lựa chọn chiến thuật có thể đặt vào trong ô vuông của khuông mẫu BCG nh thấy trong hình sau:
Suất tăng trởng của thị trờng
Tăng trởng +10% II Tấn công trực diện. Bao vây. III Tấn công cạnh sờn. Tấn công bằng cách đánh lạc hớng. Đình đốn 0% I Phòng thủ di động. Phòng thủ tích cực. Phản công. Phòng thủ vị trí cạnh sờn. IV Tấn công bằng du kích. Phòng thủ di động. Rút lui chiến lợc. Suy thoái -10% VI Phòng thủ cố định. Phòng thủ vị trí cạnh sờn. Rút lui chiến lợc. V Rút lui chiến lợc.
Sức mạnh tơng đối của sản phẩm.
Khống chế Bị khống chế