VI. Các mô hình chiến lợc kinh doanh :
1.Cấp công ty :
1.1 Những chiến lợc tăng trởng tập trung:
Đó là những chiến lợc chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thờng hay những thị trờng mà không thay đổi những yếu tố nào.
1.1.1 Xâm nhập thị trờng :
Liên quan tới việc tìm cách tăng trởng cho sản phẩm hiện tai trong thị trờng hiện nay, bình thơng bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn (hình 1.1).
Có thông báo của giá trị cao cấp cho các đơn vị chiến lợc. Tuy rằng chiến l- ợc về thâm nhập thị trờng tập trung vào nội bộ, nhng cũng có thể tập trung chú ý môi trờng bên ngoài. Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ đợc quyền kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều doanh nghiệp cạnh tranh, điều này gọi là "sát nhập hàng ngang". Những doanh nghiệp chọn lựa chiến lợc này phải cẩn thận không đợc vi phạm các luật lệ quy định về chống độc quyền.
Bảng1.1: Mạng lới ô vuông thay đổi chiến lợc cho việc xâm nhập thị trờng.
Sản phẩm Thị trờng Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
1.1.2 Phát triển thị trờng :
Phát triển thị trờng là tìm sự tăng trởng bằng cách gia nhập những thị trờng mới với những sản phẩm hiện có.
Bảng 1.2: Mạng lới ô vuông thay đổi chiến lợc cho việc xâm nhập thị trờng.
Sản phẩm Thị trờng Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ
Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại
1.1.3 Phát triển sản phẩm :
Đây là tìm sự tăng trởng bằng cách phát triển thị trờng hiện tại cho những sản phẩm mới. Nhng sản phẩm này có thể đa tới sự phát triển nội bộ, đạt đợc nhờ những hợp đồng nhờng quyền hay thông qua một sự sát nhập với một doanh nghiệp khác.
Bảng 1.3: Lới thay đổi chiến lợc cho sự phát triển sản phẩm :
xuất xuất nghệ
Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
1.2 Những chiến lợc phát triển hội nhập:
1.2.1.Sự hội nhập về phía sau:
Liên quan tới việc tìm sự tăng trởng bằng cách đạt đợc sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp.
Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát những tiếp liệu tơng lai. Nó có một lợi ích phụ thêm của việc chuyển đổi trung tâm chi phí hiện có thành trung tâm lợi nhuận tiềm tàng.
Sự hội nhập về phía sau cũng có thể là một cách tốt nhất bảo đảm mức độ cao nhất có thể thi hành đợc của nhà cung cấp. Mặc dù hội nhập trở lại có thể mang đến những lợi ích nhất định song không phải vì thế không khó khăn. Những khó khăn này bao gồm những yêu cầu quan trong lớn lao, sự phức tạp trong tiến trình quản lý, sự cứng nhắc của tổ chức, sự không cân bằng trong mỗi giai đoạn.
1.2.2.Sự hội nhập về phía trớc.
Hôị nhập phía trớc là tìm kiếm sự tăng trởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trờng cuối cùng. Nh là doanh số và hệ thống phân phối.
Một doanh nghiệp có thể hoàn thành hội nhập tới trớc trong nội bộ bằng cách thiết lập phơng tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là một tổ chức nguyên kiệu, hệ thống bán buôn, những điểm bán lẻ.
Những nhà sản xuất nguyên liệu thờng hội nhập tới trớc hấp dẫn ở chỗ có thể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh đợc cờng độ cạnh tranh giá cả gắn liền với hàng hoá. Hội nhập tới trớc cũng đặt ra những khó khăn tiềm tàng tơng tự nh hội nhập về sau.
1.3 Những chiến lợc tăng trởng đa dạng.
1.3.1 Đa dạng hoá đồng tâm.
Là tìm sự tăng trởng bằng cách thị trờng mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có. Sự đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện đợc nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp. Ví dụ một nhà máy sản xuất băng cassette đa dạng hoá vào sản xuất đĩa mềm cho máy tính cá nhân là một minh hoạ cho sự đa dạng hoá đồng tâm nội bộ. Sự đa dạng hoá đồng tâm bên ngoài là sự thu nạp một công ty đã sản xuất những đĩa mềm của máy tính. Lới ô vuông của sự thay đổi cho một chiến lợc đa dạng hoá đồng tâm trình bày trong hình 1.4:
Bảng 1.4: Mạng lới ô vuông thay đổi chiến lợc
cho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sản phẩm Thị trờng Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ
Mới Mới Hiện tại hoặc
mới
Hiện tại Hiện tại hoặc mới
1.3.2 Sự đa dạng hoá hàng ngang.
Tìm kiếm tăng trởng bằng cách lôi cuốn thị trờng hiện nay với sản phẩm mới không có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật. Lới ô vuông thay đổi chiến lợc đa dạng hoá hàng ngang đợc trình bày trong hình 1.5.
Bảng 1.5: Đa dạng hoá hàng ngang.
Sản phẩm Thị trờng Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại hay
mới
Hiện tại Mới
Nên ghi nhận rằng mặc dù một sự phù hợp về kỹ thuật đã không đợc chú ý đến nhng một sự phù hợp chiến lợc đáng kể phải có đợc do một phơng diện nào đó
của sản phẩm mới. Ví dụ, những sản phẩm mới nhng không có liên quan gì với nhau về quy trình công nghệ có thể phù hợp mục tiêu của doanh nghiệp liên quan tới mạch phân phối hiện nay của khách hàng có nhu cầu.
Những nhà sản xuất có thể cố gắng lôi kéo những khách hàng trung gian hoặc cuối cùng. Ví dụ, một doanh nghiệp chú trọng tới đĩa hát và băng từ cho thị trờng cả những giới trẻ có phát hành một tạp chí hớng về giới trẻ hay sản xuất một máy ghi âm để những địa điểm âm nhạc cũng có thể thực hiện. Trớc khi theo đuổi việc đa dạng hoá hàng ngang, ban giám đốc phải biết chắc rằng doanh nghiệp có đủ hoặc có thể có đủ sự cần thiết cho sự thành công nh tài năng kỹ thuật sản xuất, tiếp thị.
1.3.3 Đa dạng hoá kết hợp.
Tìm kiếm sự tăng trởng bằng cách lôi cuốn thị trờng mới với sản phẩm mới không có liên hệ gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có hình 1.6.
Bảng 1.6: Lới ô vuông thay đổi chiến lợc cho sự đa dạng hoá.
Sản phẩm Thị trờng Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ
Mới Mới Mới Hiện tại hay
mới
Mới .
Nên ghi nhận rằng yếu tố khách quan vẫn còn cung cấp một sự phù hợp chiến lợc đáng kể. Sự đa dạng hoá kế hợp này có thể theo đuổi để giữ thăng bằng với một số nhợc điểm nh là tính thời vụ, thiếu tiền mặt hay sức mạnh kiếm tiền, thiếu những tài năng nào đó hay những cơ hội hoàn cảnh hấp dẫn. Đôi khi những doanh nghiệp theo đuổi sự đa dạng hoá kết hợp bởi vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ tin rằng dự trữ của một doanh nghiệp bị đánh giá thấp.
Mặc dù sự đa dạng hoá này có thể là một chiến lợc nội bộ nhng nó cũng th- ờng tập trung ở cả bên ngoài. Phơng pháp ở bên ngoài này; mà tiêu chuẩn căn bản của họ là cơ hội có thích ứng với những tiêu chuẩn tối thiểu cho tiềm năng lợi nhuận dài hạn hay không. Đối với những doanh nghiệp khác sự đa dạng hoá đôi
khi có bản chất kết hợp bởi vì những thị trờng kinh doanh hiện nay quá hẹp để họ lựa chon một đa dạng hoá nào khác. Sự đa dạng hoá kết hợp không phải không có những vấp váp. Việc cần thận trọng đầu tiên liên quan tới những vấn đề thiếu thẩm quyền của doanh nghiệp bao gồm thiếu thẩm quyền về quản lý.
Thứ nhất, liệu ban quản lý có thể trợ giúp cho kinh doanh mới thoát khỏi sự khó khăn tiềm tàng nào đó hay không.
Thứ hai, nếu một trợ cấp qúa cao cần cho một ngành sản xuất phát triển , sẽ làm cho tiền lời của cổ đông bị ảnh hởng.
Thứ ba, những cộng hởng đã không đợc đảm bảo.
Thứ t, sự đa dạng hoá kết hợp nhằm giữ thăng bằng cho những đợt đi xuống có tính chu kỳ và thời vụ, thờng không thành công.
1.4 Những chiến lợc suy giảm.
1.4.1 Sự chỉnh đốn đơn giản.
Nghĩa là lùi lại và tập hợp lại, thuật ngữ này đôi khi đợc định nghĩa một cách rộng rãi tơng tự với những khái niệm chiến lợc suy thoái. ở đây thuật ngữ này đợc định nghĩa một cách hẹp hơn nh là một chiến lợc ngắn hạn hoặc tạm thời tập trung vào những sự kém hiệu quả của tổ chức cần đợc bổ sung hoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời. Những vấn đề nh giảm bớt chi phí điều hành và cải thiện năng suất cần đợc chú ý, những hoạt động đặc biệt biến đổi tuỳ theo tình hình và bao gồm sự thuê mớn bị cắt giảm, sa thải nhân viên, dứt bỏ sản phẩm bên lề và không sử dụng những phơng tiện bên lề. Ví dụ, một vị giám đốc đã ra lệnh cho mỗi đơn vị kinh doanh giảm bớt chi phí 10% và cho phép họ đợc chọn chiến l- ợc chỉnh đốn cho đợn vị riêng của mình. Sự chỉnh đốn này liên hệ chặt chẽ với chiến lợc củng cố khác, nhất là sự rút vốn. Thật vậy, sự khác biệt cơ bản giữa chỉnh đốn và rút bớt đầu t thờng chỉ là khác nhau ở mức độ hoặc quy mô của sự suy giảm. Mục tiêu suy giảm càng có tính cách cố định bao nhiêu thì chiến lợc của nó lại càng có khả năng là một chiến lợc rút bớt vốn nhất là khi những tài sản hay những ngành kinh doanh chủ yếu đợc bán. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.4.2 Sự rút bớt vốn.
Xảy ra khi một doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt đợc sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động. Việc này có thể xảy ra khi ban quản lý của một doanh nghiệp đã đa dạng hoá và nhận ra rằng một đơn vị kinh doanh của nó trở thành qúa tồi và không có một sự thích hợp trông đợi so với những đơn vị khác. Sự rút bớt vốn đa đến cấp phát lại tài nguyên cho những đơn vị còn lại, hay những cơ hội kinh doanh mới.
Nên ghi nhận rằng một chiến lợc chỉnh đốn có thể trở thành chiến lợc rút vốn vĩnh viễn nếu cơ hội không sẵn có. Cũng nên ghi nhận rằng chiến lợc rút vốn đôi khi đợc sử dụng do những biến đổi kỹ thuật và những yêu cầu chống Tơ-rớt.
1.4.3 Thu hoạch.
Là tìm cách tối đa hoá lu lợng tiền mặt trong một thời hạn ngắn bất kể hậu quả lâu dài. Những đơn vị kinh doanh sử dụng chiến lợc này thờng có một tơng lai mờ mịt và ít hy vọng bán đợc đơn vị có lời nhng có thể mang lại tiền mặt trong khi thu hoạch. Những chi tiêu thờng đợc cắt giảm để gia tăng thu hoạch tiền mặt mà bình thờng nó tăng nhanh. Thí dụ một đơn vị kinh doanh trong nhiều ngành có thể sử dụng chiến lợc này cho công việc kinh doanh đồng hồ bằng cách sa thải nhân viên, ngừng mua nguyên vật liệu mới, cắt giảm giá cả và có hành động cần thiết khác để thu lại từ từ những lợi nhuận cuối cùng của đơn vị kinh doanh, cả ba chiến lợc này: thu hoạch,chỉnh đốn, rút vốn đều có thể trở thành một chiến lợc có tính cách lâu dài hơn là thanh toán.
1.4.4 Thanh toán.
Là dạng cực đoan nhất của dạng chiến lợc suy giảm khi doanh nghiệp không còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh của toà án. Sự thanh toán đợc đặt kế hoạch xảy ra có trật tự. Ví dụ một doanh nghiệp quyết định rằng nó không thể cạnh tranh thắng lợi trong nền sản xuất hiện nay và nhìn nhận rằng nó không có đủ các nguồn lực cần thiết để theo đuổi những chiến lợc khác có triển vọng hơn. Để giảm thiểu những mất mát, thua lỗ, doanh nghiệp
có thể cố gắng thanh toán ngay bằng cách bán đi hoặc sử dụng biện pháp khác nh giữ lại tiền mặt cho tài sản có vẻ hấp dẫn đối với ngời mua.