Phần này cho biết một doanh nghiệp có thể cải thiện mức sinh lời bằng cách lựa chọn cẩn thận ngành và các nhóm chiến lược mà nó cạnh tranh. Lựa chọn vị thế một cách cẩn trọng có thể giúp doanh nghiệp tăng giá và hạn chế cạnh tranh. Nhưng những mục tiêu này có thực sự đúng? Doanh nghiệp có nên tăng giá đến mức mà thị trường có thể chấp nhận được? Có giới hạn nào đối với các phương tiện mà doanh nghiệp có thể dùng để hạn chế cạnh tranh? Các câu hỏi này mang tính chất đạo đức quá phức tạp để có thể thảo luận chi tiết tại đây. Tuy nhiên, trong phần kết thúc của chương này, chúng tôi sẽ nói vắn tắt về hai vấn đề này: (1) các yêu cầu pháp lý và (2) hậu quả lâu dài của việc bảo tồn lợi nhuận doanh nghiệp.
Yêu cầu pháp lý
Xã hội ban hành các đạo luật để kiểm soát hoạt động của các doanh nghiệp nhằm hạn chế cạnh tranh, hạn chế lừa đảo khách hàng, hoặc các hành vi đi ngược lại lợi ích của các bên liên quan. Ví dụ, nước Mỹ có một mạng lưới rộng lớn các quy định về các yêu cầu mà doanh nghiệp phải thực hiện đối với các sản phẩm của họ, các hành vi mà doanh nghiệp có thể thực hiện để hạn chế cung, và khả năng mà họ có thể thông đồng với các đối thủ cạnh tranh. Ở mức tối thiểu, một thành viên mới buộc phải thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu pháp lý đó. Rất không may, các quy định pháp luật lại thường rất phức tạp đến nỗi việc thực thi trên thực tế là rất khó khăn.
Hậu quả lâu dài
Khi xây dựng các rào cản gia nhập như đã đề cập trên đây, các doanh nghiệp phải xét đến các hậu quả lâu dài của các hành động của họ. Ví dụ, xem xét một quyết định để xác định các trách nhiệm mà nó sẽ phải chịu. Một chính sách có thể tăng lợi nhuận của một doanh nghiệp trong ngắn hạn, nhưng đồng thời xa rời khách hàng và vì vậy họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp ngay khi có một nguồn cung cấp thay thế. Sự lừa gạt về giá có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến vị trí lâu dài của doanh nghiệp. Hành vi không xuất phát từ lợi ích tốt nhất của cộng đồng có thể sẽ dẫn đến hậu quả lâu dài: nó đòi hỏi chính phủ sẽ phải có thêm các quy định bổ sung. Thật vậy, hầu hết các quy đinh pháp luật hiện hành trong các sách về các lĩnh vực (công khai tài chính, bảo toàn sản phẩm, thực phẩm và đồ uống an toàn, các yêu cầu về hợp đồng, và điều khoản quảng cáo) đã được ban hành để loại br các vi phạm thường xảy ra tại thời điểm đó. Để tránh phải bổ sung thêm các hạn chế mang tính pháp lý, các nhà quản lý phải
tránh được các hành vi lạm dụng dẫn đến các vi phạm.
Một hành vi cụ thể được coi là lạm dụng đôi khi rất khó để xác định. Ví dụ như để giải thích hành vi bán giá cao của các công ty dược phẩm, các nhà quản lý cho rằng giá thuốc cao là cần thiết để tạo quỹ cho việc phát triển sản xuất dược phẩm. Tuy nhiên, ngày càng có nhiều người phải trả các hóa đơn, chính quyền địa phương và chính quyền bang, và công luận đều phản đối giá dược phẩm cao để mang lại lợi nhuận lớn. Các quan điểm tiêu cực hiện tại quá mạnh mẽ mà các hạn chế mang tính pháp lý là chưa phù hợp. Nếu được ban hành, nó có thể quá nặng nề đến mức các doanh nghiệp dược phẩm một ngày nào đó sẽ mong muốn họ có thể đã làm gì đó để giảm giá thuốc. Đây là một vấn đề đặc bieetjquan trọng vì Nghị Viện đã bắt đầu xem xét khả năng đưa ra một phạm bi bảo hiểm thuốc trong chương trình Medicare của mình.
TÓM TẮT
• Phân tích môi trường bên ngoài là đối thủ cạnh tranh để doanh nghiệp xác định được các cơ hội và mối đe dọa. Môi trường bên ngoài có thể được xem xét từ hai cấp độ của quá trình phân tích: môi trường vĩ mô nói chung và môi trường cạnh tranh ở cấp độ ngành cụ thể hơn.
• Môi trường vĩ mô nói chung mô tả các lực lượng và điều kiện ảnh hưởng đến toàn bộ các doanh nghiệp trong ngành. Môi trường chung bao gồm các lực lượng như môi trường nhân khẩu học, môi trường chính trị, môi trường xã hội/văn hóa, môi trường công nghệ, và môi trường toàn cầu. Các lực lượng này có thể có tác động mạnh mẽ lên một số doanh nghiệp hơn là đối với các doanh nghiệp khác.
• Môi trường cạnh tranh được hiểu là các lực lượng và nhân tố tiêu biểu cho các điều kiện của một ngành công nghiệp cụ thể mà doanh nghiệp thực hiện cạnh tranh trong đó. Các lực lượng này thường có những ảnh hưởng tức thì và trực tiếp tới các doanh nghiệp trong ngành
• Mô hình năm lực lượng của Porter mô tả các nhân tố chủ chốt ảnh hưởng đến môi trường ngành. Các lực lượng này bao gồm (1) sự đe dọa của những người mới, (2) quyền thương thuyết của người mua, (3) quyền thương thuyết của nhà cung cấp, (4) sức mạnh của đối thủ cạnh tranh, (5) mối đe dọa tiềm ẩn của các sản phẩm thay thế
• Sức hấp dẫn của ngành xác định tiềm năng cho khả năng sinh lời từ hoạt động cạnh tranh trong ngành đó. Một ngành công nghiệp hấp dẫn là ngành có tiềm năng thu lợi cao. Một ngành công nghiệp không hấp dẫn là ngành có ít cơ hội để thu được lợi nhuận cao.
• Các nhóm chiến lược bao gồm các doanh nghiệp có cùng vị thế chiến lược và đặc điểm cạnh tranh trong một ngành công nghiệp.
• Phân tích các nhóm chiến lược giúp các nhà quản lý phát triển các chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp của họ trong bối cảnh của ngành.
• Mức độ cạnh tranh thường gay gắt hơn giữa các doanh nghiệp trong cùng một nhóm chiến lược hơn là giữa các doanh nghiệp trong ác nhó chiến lược khác nhau.
• Lấy mẫu môi trường là một biện pháp kỹ thuật cho phép các nhà quản lý có thể hiểu rõ hơn và theo đuổi các chiến lược phát triển trong môi trường đó. Một kỹ thuật lấy mẫu quan trọng là thu thập thông tin của đối thủ cạnh tranh.
THAM KHẢO
1. Data and facts for the personal computer industry were adapted from the following sources: “AOL to Roll Out Devices That Get You on the Internet without Requiring a PC,” Wall Street Journal, April 16, 1999, p. B7; “DVDs Are Making Biggest Hit with Computer Buyers,” Wall Street Journal, April 15, 1999, p. B4; “PC Matinee: The Race Is On To Make Web a Cyber- Cinema”, Wall Street Journal, March 2, 1999, p. B1–B4; “Beyond the PC” Business Week, March 8, 1999, pp. 79–88. “Will Pentium III Revive the Pricey PC?” Business Week, Feb. 22,
1999, p. 38. “Compaq to Unveil New Presarios,” Wall Street Journal, January 8, 1999; “From
Microsoft Corp.: PC-Centric Gadgets Are a Little Too Tricky,” Wall Street Journal, December
24, 1999, pp. B1; “Is the PC Dead? Not Even Close,” Fortune, December 21, 1998, p. 211+; “Dell Profit Jumps 55%, Beats Estimates,” Wall Street Journal, November 13, 1998, p. A3;
“Gadgets Move in on PC’s Turf,” Wall Street Journal, November 12, 1998, p. B1; “Intel is Pushing for Simpler Personal Computers,” Wall Street Journal, November 4, 1998, p. B6; “PC Demand is Offset by Shrinking Prices,” Wall Street Journal, October 26, 1998, p. B6; “IBM Plans to Unveil Aptiva Model for $599,” Wall Street Journal, October 23, 1998, p. B5; “Pesky White Boxes Take Bigger Slice of PC Sales,” Investor’s Business Daily, October 21, 1998,
p. A10; “Sony Plays on PC Margins as It Awaits Convergence,” Investor’s Business Daily, October 5, 1998, p. A10; “Gateway’s Unusual Move: When Direct Meets Retail,” Investor’s Business Daily, September 29, 1998, p. A10; “Worldwide PC Shipments Expected to Rise 11% in ’99,” Wall Street Journal, September 25, 1998, p. B5; “AMD Chip May Cut Prices of Laptop,” Wall Street Journal, September 22, 1998, p. B6; “PC Makers Equip Laptops With Latest Pentium II Chip,” Wall Street Journal, September 10, 1998, p. B6; “Big PC Makers in Taiwan Post Sizable Gains,” Wall Street Journal, September 8, 1998, p. B9F; “A PC in Your Car?” Fortune, September 7, 1998, p. 112+; “Dell Computer Looks to Hit a Home Run,” Investor’s Business Daily, August 20, 1998, p. A8; “Sun and IBM Release an Operating System in the Java Language,” Wall Street Journal, August 5, 1998, p. B5; “The ABCs to Today’s PC Bus? Spell it USB,” Investor’s Business Daily, July 31, 1998, p. A1; “Apple
Introduces iMac, A Fast and Potent PC With a Sleek New Look,” Wall Street Journal, July 30, 1998, p. B1; “Compaq Says Cheapest PCs Are Most Profitable,” Wall Street Journal, July 14, 1998, p. B5; “Windows 98 Sales Exceed Pace of 95 Predecessor,” Wall Street Journal, July 9, 1998; “How Low Can PCs Go? Not Much Lower,” Investor’s Business Daily, June 12, 1998, p. A1;
“Packard to Offer Laptops Minus Explorer Icon,” Wall Street Journal, June 1, 1998, p. B5; “Dell Delivers; HP Eats Crow,” Fortune, May 25, 1998, p. 158; “PC Playing Field Tilts in Favor of Dell,” Wall Street Journal, May 21, 1998, p. B8; “PC Makers Push Ahead on Windows 98,”
Wall Street Journal, May 19, 1998, p. B6; “The Squeeze Is On for PC Makers,” Fortune, April
13, 1998, p. 182+; “Chip May Drive PC Prices Under $400,” Wall Street Journal, April 6, 1998, p. A4; “PC Makers Are Suffering from an Identity Crisis,” Investor’s Business Daily, March 19,
1998, p. A8; “Apple’s Rise is Tied to Marketing Strategy, New Products and Healthier Outlook for Products,” Wall Street Journal, March 18, 1998, p. C2; “How IBM Turned Around Its Ailing PC Division,” Wall Street Journal, March 12, 1998, p. B1; “Are You Ready for PC-TV Convergence,” Investor’s Business Daily, March 9, 1998, p. A1; “Can a Sub-$1,000 PC Meet Your Needs?” Investor’s Business Daily, February 2, 1998, p. A1; “The Under $1,000 PC
Offers all the Basics, But You May Need More,” Wall Street Journal, December 11, 1997,
p. B1; “PC Show Features Nerves and Wish List,” Wall Street Journal, November 14, 1997,
p. B3; “IBM to Introduce $999 PC to Compete With Rivals,” Wall Street Journal, November 6,
1997, p. B9; “Dell’s Growth Seen Outpacing the Rest of the Industry,” Wall Street Journal, September 5, 1997, p. B3; “Dell Fights PC Wars by Emphasizing Customer Service,” Wall Street Journal, August 15, 1997, p. B4; “Dell Computer to Sell Workstations at Prices Below Competitors’,” Wall Street Journal, July 28, 1997, p. B6; “Scanning Your Snapshots into a Printer?” Business Week, July 28, 1997, p. 88C; “A New Color Scanner That Makes Easy Work of Photos and Papers,” Wall Street Journal, July 24, 1997, p. B1; “PC Makers, Intel to Unveil
Scaled-Back NetPCs,” Wall Street Journal, June 16, 1997, p. B7; “Intel to Unveil Its Pentium II Chips, Setting New Speed Standard for Rivals,” Wall Street Journal, May 5, 1997, p. B8; “PC Market’s Worldwide Growth Slowed During First Quarter,” Wall Street Journal, April 28, 1997, p. B4; “Bargain PCs Thrill Buyers, Worry Makers,” Wall Street Journal, February 24, 1997,
p. B1; “Compaq Rethinks PC Design to Launch the Basic $999 Model,” Wall Street Journal, February 20, 1997, p. B1; “PC Industry is Underwhelmed by Network Machines,” Wall Street Journal, November 22, 1996, p. B4.
2. See, for example, W. B. Johnston, “Global Work Force 2000: The New World Labor Market,”
Harvard Business Review, March–April 1991, pp. 115–127.
3. See, for example, A. J. Stern, “The Case of the Environmental Impasse,” Harvard Business
Review, May–June 1991, pp. 14–29.
4. R. D. Dickinson, “The Business of Equal Opportunity,” Harvard Business Review,
January–February 1992, pp. 46–54.
5. See B. Avishai, “What Is Business’s Social Compact?” Harvard Business Review,
January–February 1994, pp. 38–48. Also see “When a Parent Needs Care,” Parade, January 29,
1995, pp. 4–6.
6. See, for example, M. E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980); M. E.
Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985); and M. E. Porter, “Towards a
Dynamic Theory of Strategy,” Strategic Management Journal, vol. 12, Winter 1991, pp. 95–117.
7. Early discussion of strategic groups is included in M. E. Porter, Competitive Strategy (New
York: Free Press, 1980), Chapter 7. Some of the most recent empirical work examining
strategic groups include the select following: A. Fiegenbaum and H. Thomas, “Strategic Groups and Performance: The U.S. Insurance Industry, 1970–1984,” Strategic Management Journal,
vol. 11, March 1990, pp. 197–215; A. Fiegenbaum, D. Sudharshan, and H. Thomas, “Strategic Time Periods and Strategic Groups Research: Concepts and Empirical Examples,” Journal of Management Studies, vol. 27, March 1990, pp. 133–148; W. C. Bogner and H. Thomas, “The Role of Competitive Groups in Strategy Formulation: A Dynamic Integration of Two Competing Models,” Journal of Management Studies, vol. 30, January 1993, pp. 51–68;
R. E. Caves and P. Ghemawat, “Identifying Mobility Barriers,” Strategic Management Journal, vol. 13, January 1992, pp. 1–13; M. J. Tang and H.
Thomas, “The Concept of Strategic Groups: Theoretical Construct or Analytical Convenience,” Managerial and Decision Economics,
vol. 13, no. 4, 1993, pp. 323–330; K. O. Cool and I. Dierickx, “Rivalry, Strategic Groups and
Firm Profitability,” Strategic Management Journal, vol. 14, no. 1, 1993, pp. 47–59;
M. A. Peteraf, “Intraindustry Structure and Response Towards Rivals,” Journal of Managerial and Decision Economics,” vol. 14, 1993, pp. 519–528; R. Wiggins and T. Ruefli, “Necessary Conditions for the Predictive Validity of Strategic Groups: Analysis Without Reliance on Clustering Techniques,” Academy of Management Journal, vol. 38, 1995, pp. 1635–1655;
D. Dranove, M. A. Peteraf, and M. Shanley, “Do Strategic Groups Exist? An Economic
Framework for Analysis,” Strategic Management Journal, vol. 19, no. 11, 1998, pp. 1029–104