Trong phần này, mối quan tâm của chúng ta là phân tích các lực lượng ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của toàn ngành. Như chúng ta đã thấy, mô hình 5 lực lượng của Porter có tác dụng rất tích cực để giúp chúng ta hiểu được các lực lượng và điều kiện kinh tế đặc thù quyết định tới khả năng sinh lợi của ngành. Tuy nhiên, các nhà quản lý cần có những thông tin và phân tích chi tiết hơn về một nền công nghiệp. Để phát triển các chiến lược cạnh tranh hiệu quả, các nhà quản lý cần hiểu được vị thế chiến lược đặc thù của chính công ty của họ liên quan đến việc xây dựng và duy trì hoạt động của ngành trong nền công nghiệp. Trong bất kỳ nền công nghiệp nào, các động thái và chiến lược cạnh tranh đặc trưng của mỗi hàng kinh doanh đều khác với các đối thủ cạnh tranh của nó. Nói cách khác, mặc dù các công ty trong cùng một ngành công nghiệp đều phải đối mặt với các sức ép như nhau về nhà cung cấp, người mua, người thay thế, nhưng trên thực thế họ vẫn có thể có những cách hành xử khác nhau đối với các lực lượng này. Các đối thủ cạnh tranh trong 1 nền công nghiệp riêng lẻ có thể tương đối khác nhau. Các hãng kinh doanh trọng một nền công nghiệp đơn lẻ có thể khác nhau về thuộc tính sản phẩm, mức độ chú trọng vào chất lượng sản phẩm, cách thức sử dụng công nghệ, cách tức sử dụng các kênh phân phối, tìm kiếm khách hàng và các đặc trưng khác. Do vậy, các hãng kinh doanh có khả năng thích ứng với các lực lượng môi trường phù hợp với các đặc điểm chiến lược và chiến lược cạnh tranh của họ.
Phần này sẽ tập trung vào việc thẩm định khái niệm về các nhóm chiến lược. Các nhóm chiến lược là các nhóm doanh nghiệp sử dụng các loại chiến lược giống nhau trong cùng một ngành công nghiệp. Các nhà quản lý có thể xem xét các lợi ích để dựa vào đó có thể phân chia các doanh nghiệp trong một ngành công nghiệp vào các nhóm chiến lược. Các phân tích này có thể giúp họ nhận biết các doanh nghiệp đang sử dụng cùng một loại chiến lược. Các nhóm chiến lược tồn tại là do có các lực lượng kinh tế mạnh mẽ hoạt động trong một nền công nghiệp thúc đẩy các doanh nghiệp dễ dàng chuyển từ vị thế cạnh tranh này sang vị thế cạnh tranh khác. Nói chung, các doanh nghiệp trong một nhóm chiến lược gặp phải các điều kiện kinh tế và sức ép giống nhau, khác với các doanh nghiệp trong nhóm chiến lược khác.
Các nhóm chiến lược có vai trò rất quan trọng bởi chúng là mắt xích rất có giá trị trong nghiên cứu hành vi của nền công nghiệp tổng thể, và hành vi của cac doanh nghiệp riêng lẻ trong nền công nghiệp đó. Để nghiên cứu đặc trưng của mỗi một doanh nghiệp trong nền công nghiệp có thể rất khó khăn và tốn thời gian. Việc phân tích các nhóm chiến lược cho phép các nhà quản lý có thể tập
hợp các doanh nghiệp vào các nhóm có cùng các đặc trưng. Do đó, phân tích nhóm chiến lược là một công cụ rất hữu hiệu giúp các nhà quản lý hiểu và so sánh được giữa vị thế chiến lược của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh.
Xác định NHÓM CHIẾN LƯỢC
Hầu hết các nền công nghiệp đều có nhiều nhóm chiến lược khác nhau. Các doanh nghiệp trong một nhóm chiến lược có thể giống nhau về hạng mục hoặc số lượng các thuộc tính quan trọng như (1) dòng sản phẩm; (2) loại công nghệ được sử dụng; (3) phân loại khách hàng, (4) mức độ chú trọng vào chất lượng sản phẩm, (5) các loại kênh phân phối được sử dụng, (6) số thị trường phân khúc. Do vậy, việc sắp xếp các doanh nghiệp vào mỗi nhóm chiến lược có thể dựa trên rất nhiều thuộc tính và kích thước khác nhau. Quan trọng nhất là các nhà quản lý phải lựa chọn được những quy mô nổi bật nhất mà vẫn phù hợp với ngành của mình. Một vài quy mô mang tính cạnh tranh (ví dụ như, về hình thức kênh phân phối hay kích thước dòng sản phẩm) có thể chiếm ưu thế hơn đối với một số ngành (như thực phẩm đóng gói, đồ uống có gas, bia, các loại ngũ cốc và các sản phẩm chăm sóc cá nhân), trong khi đó các quy mô khác (ví dụ như chất lượng sản phẩm và loại công nghệ được sử dụng) lại tỏ ra hữu hiệu hơn đối với các ngành khác (như chất bán dẫn, thiết bị y tế và các măt hàng thể thao). Do đó, xây dựng được các nhóm chiến lược có ý nghĩa để tạo điều kiện cho việc đạt tới các vị thế chiến lược của các doanh nghiệp đòi hỏi phải lựa chọn kỹ càng các kích cỡ, quy mô phù hợp nhất với môi trường ngành.Việc lựa chọn chính xác các kích cỡ, quy mô phụ thuộc vào sự thông hiểu về ngành và kinh nghiệp quản lý trong giao dịch với khách hàng và các đối thủ cạnh tranh. Vì thế, các nhà quản lý cần phải có nhiều kinh nghiệm về nhiều quy mô khác nhau để đánh giá đúng các nhóm chiến lược trong môi trường cạnh tranh của họ.
Các nhóm chiến lược trong Ngành công nghiệp máy tính cá nhân
Phụ lục 2-3 mô tả một phương pháp để xác định các nhóm chiến lược trong ngành PC. Các kích thước được chọn trong phân tích này bao gồm chất lượng sản phẩm và thời gian phục vụ khách hàng. Chúng ta có thể xem xét ngành PC sử dụng các kích thước khác nhau, như tỷ lệ sản phẩm trên giá, hoặc tỷ lệ hỗ trợ khách hàng trên giá. Sử dụng chất lượng sản phẩm và tốc độ phân phối sản phẩm cho việc lựa chọn kích thước trong phân tích này, xác định được sáu nhóm chiến lược xuất hiện trong ngành PC.
Nhóm đầu tiên, có 1 công ty, đó là Apple Computer. Việc Apple Computer thuộc một nhóm riêng biệt cũng không có gì đáng ngạc nghiên, thể hiện được thuộc tính thân thiện với người sử dụng rất cao của dòng sản phẩm này và chất lượng hệ điều hành Macintosh.
Các thế hệ sản phẩm tiếp theo của dòng máy tính Apple, như gần đây nhất được giới thiệu là mẫu iMac, tiếp tục củng cố sự ghi nhận của khách hàng về chất lượng cao của sản phẩm Apple. Tuy nhiên, các mẫu của Apple không được bán trực tiếp từ nhà sản xuất mà phải thông qua đại lý hoặc nhà bán lẻ với chi phí về giá trị gia tăng. Kết quả là, sẽ rất khó khăn nếu muốn tăng thêm các tính năng tùy chỉnh đối với dòng sản phẩm của Apple. Apple sử dụng một hệ điều hành khác hẳn so với các nhà sản xuất PC khác nên nó tránh khỏi cuộc cạnh tranh khốc liệt về lĩnh vực này; đồng thời, Apple cũng xác định một giới hạn thị phần mà nó sẽ kiểm soát trong ngàng (khoảng 3 – 4%).
Nhóm thứ hai, được xác định bởi Dell Computer, đại diện cho sự kết hợp mạnh mẽ giữa chất lượng sản phẩm cao và tốc độc phục vụ nhanh chóng. Trên thực tế, chiến lược của Dell về kết hợp chất lượng sản phẩm và tốc độ phục vụ khách hàng đã thành công đến mức mà các doanh nghiệp khác cũng muốn sao chép chiến lược này (điển hình như IBM và Compaq). Tuy nhiên, Dell đã phân biệt chính nó với các đối thủ cạnh tranh bằng cách giữ cho hệ thống sản xuất và đặc biệt không có hàng tồn kho, đồng thời liên kết với những nhà cung cấp chủ chốt để kết hợp được những tiến bộ mới nhất trong chíp, thiết bị ngoại vi, và các bộ phận khác để tạo ra chất lượng sản phẩm ngày càng cao hơn. Thêm vào đó, Dell cũng giữ được chi phí phân phối thấp bằng việc khuyến khích khách hàng đặt hàng thông qua số điện thoại miễn phí hoặc trực tiếp trên Internet. Điều này giúp Dell tránh được các chi phí bán hàng thông qua các cửa hàng, nhà bán lẻ điện tử, và hình thức bán hàng trung gian khác.
Compaq, Hewlett-Packard, và IBM cố gắng theo đuổi cả về chất lượng sản phẩm cao và các tính năng tùy biến theo nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, ba nhà sản xuất này vẫn dựa nhiều vào việc bán hàng thông qua các cửa hàng điện tử và kinh doanh thông qua các đại lý giá trị gia tăng là những người sẽ thực hiện công đoạn cuối cùng liên quan đến các tính năng tùy chỉnh theo thông số của mỗi khách hàng cá nhân. Mặc dù cả ba doanh nghiệp này đều đã bắt đầu bán
máy tính trực tiếp cho khách hàng thông qua các số điện thoại miễn phí và Internet, nhưng họ vẫn không thể phát triển nhanh như Dell khi sử dụng chiến lược này bởi họ e ngại việc sẽ bị tách biệt khỏi các đối tác phân phối hiện tại là những người đã giúp họ nâng cấp sản phẩm cũng như hỗ trợ các dịch vụ khác. Mặc dù vậy, nhiều nhà phân tích vẫn tin rằng chỉ trong vài năm nữa, Compaq và IBM sẽ bắt đầu thách thức Dell trong lĩnh vực bán hàng trực tiếp đối với mặt hàng máy tính cá nhận tùy chỉnh thông quá các trang Internet của riêng họ. IBM đã đưa ra dịch vụ bảo dưỡng và bảo hành để nâng cáo chất lượng cho các sản phẩm của nó. Cả hai công ty này đều tìm kiếm điểm khác biệt cho với các nhà sản xuất PC khác bằng cách tạo ra rất nhiều bộ phận riêng của PC. Đặc biệt, IBM sản xuất ra rất nhiều chất bán dẫn, màn hình, ổ đĩa, và nguồn cho dòng máy tính cá nhân của nó. Một mặt, việc này cho phép Compaq và IBM quản lý hoạt động sản xuất máy tính cá nhân của họ một cách chặt chẽ. Tuy nhiên, điều này cũng có nghĩa rằng hệ thống sản xuất của họ vẫn không tinh tế và nhanh nhạy như Dell, khi chấp nhận giao công việc sản xuất các linh kiện cho các nhà cung ứng chủ chốt.
Gateway tạo nên nhóm chiến lược thứ tư tập trung xây dựng đơn đặt hàng tùy chọn một cách phong phú cho thị trường trong nước. Trong nhiều khu vực then chốt, Gateway đã cố gắng bắt kịp với công ty đầu ngành là Dell bằng cách áp dụng một quy trình sản xuất tinh gọn trong đó các nhà cung ứng chủ chốt sẽ sản xuất và vận chuyển các linh kiện theo đơn đặt hàng của họ. Để phục vụ thị trường cá nhân rộng lớn hơn, Gateway luôn nỗ lực giữ mức giá thấp hơn giá của Dell bằng cách sử dụng các chip rẻ hơn (và thường là chậm hơn) Intel Pentium II hoặc chip Celeron hoặc các sản phẩm của AMD hay National Semiconductor’s Cyrix. Khách hàng mua máy tính Gateway thông qua các số điện thoại miễn phí của Công ty. Khách hàng cũng có thể tới các cửa hàng bán lẻ của Gateway đặt tại một số thành phố của nước Mỹ. Sự hiện diện của Gateway trên thị trường còn hạn chế, vì trung tâm dịch vụ khách hàng của hãng này tập trung vào thị trường khách hàng cá nhân.
Một nhóm chiến lược thứ năm thực chất là các nhà sản xuất PC cung cấp các loại máy tính có chất lượng có thể chấp nhận được với các tính năng tiêu chuẩn thông qua các kênh phân phối truyền thống. Bao gồm trong nhóm này là các đối thủ như AST Research, Tandy và Packard Bell. Nói một cách xác thực thì máy tính của họ nhìn chung có chất lượng kém hơn của Compaq, Hewlett- Packard, và IBM. Thêm nữa, các hãng này cũng không cố gắng để thự hiện tùy chỉnh hóa các sản phẩm của mình theo nhu cầu của khách hàng; máy móc của họ được bán thông quá các cửa hàng bách hóa và nhà bán lẻ điện tử với các tính năng tiêu chuẩn đồng hạng cho tất cả mọi khách hàng. Packard Bell, Tandy, và AST Research liên kết với các nhà cung cấp trong toàn bộ khâu sản xuất và lắp đặt, nhưng vẫn chưa tiến hành hoạt động sản xuất mang tính tinh tế và nhanh gọn như Dell và các hãng khác đã và đang thực hiện. Họ cạnh tranh khốc liệt về giá, và sản phẩm của họ được tìm thấy trong phần lớn các gian hàng phổ thông như Best Buy, Circuit City, Incredible Universe, Sears, Dillard’s, and Montgomery Ward.
Nhóm chiến lược cuối cùng có thể hiểu là tập hợp cá nhà sản xuất PC nhỏ hoạt động lắp ráp đơn thuần, chủ yếu là hoạt động gia công. Hành vi cạnh tranh trong nhóm chiến lược này có sự phân hóa cao độ, với mỗi một hãng tìm ra cho mình một hướng cạnh tranh riêng bằng cách sử dụng chi phí thấp và công nghệ được hoàn thiện ở mức cao hơn. Trong nhiều trường hợp, các PC được sản xuất bởi các hãng này sử dụng bộ vi xử lý của các thế hệ trước (như chip Pentium ở giai đoạn đầu), có cấp thấp hơn của bộ nhớ tiêu chuẩn ban đầu (dưới 16-32 MB), và thiếu các tính năng mong muốn (như cổng truyền dẫn tuần tự đa năng và ổ đọc đĩa CD-ROM hay DVD nhanh hơn). Thiếu sự công nhận về thương hiệu và cách sử dụng công nghệ tiêu chuẩn đã khiến các nhà sản xuất PC này rơi vào một nhóm chiến lược kém sức hút.
Ý nghĩa của việc phân tích các nhóm chiến lược
Các nhóm chiến lược rất hữu ích khi mô tả các hành vi cạnh tranh của các hãng trong một ngành công nghiệp. Điều đầu tiên cần lưu ý là cạnh tranh trong một nhóm chiến lược thường gay gắt hơn nhiều so với cạnh tranh giữa các nhóm chiến lược với nhau. Nói cách khác, các hãng có đặc điểm tương tự như nhau, và do đó thuộc cùng một nhóm chiến lược, thì nhìn chung sẽ cạnh tranh với nhau gay gắt hơn là với các hãng khác thuộc các nhóm chiến lược khác. Phần lớn, hiện tượng này là kết quả của một thực tế là các doanh nghiệp trong cùng một nhóm chiến lược thì có các đặc trưng về sản phẩm giống nhau và hành vì chiến lược cũng tương tự nhau. Kết quả là, sẽ rất khó cho các đối thủ có thể phân biệt được bản thân họ so với các hãng khác. Ví dụ, AST Research, Gateway, Dell, và Packard-Bell cạnh tranh rất quyết liệt với nhau trong cùng một loại kênh phân phối. ASR Research và Packard-Bell không ngừng cố gắng để có thể giảm giá trước so với đối thủ tại các cửa hàng như Best Buy vvaf Circuit City. Trong khi các hãng ở các nhóm chiến lược khác – như Compaq và IBM – cảm nhận được hiệu ứng gợn sóng của cuộc chiến về giá, hai hãng này thường coi nhau như thù địch kể từ khi họ cạnh tranh tại các hạng cửa hàng giống nhau và thiếu sự công nhận và tiếng tăm về thương hiệu như của Compaq và IBM. Một phần lý do tại sao các doanh nghiệp trong cùng một nhóm chiến lược lại có xu hướng cạnh tranh khốc liệt hơn là do sự tương đồng của họ và không có nhiều cơ hội để tạo ra sự khác biệt. Các thành viên của một nhóm chiến lược có thể theo đuổi một chiến lược cạnh tranh tương tự cho một nhóm người mua tương tự.
Các nhóm chiến lược có thể thay đổi theo thời gian, vì thế các nhà quản lý phải không ngừng tìm hiểu xem các doanh nghiệp khác thay đổi vị thế và chiến lược cạnh tranh của họ như thế nào. Trong những năm gần đây, IBM dường như đã quyết định “tham gia xung đột” với những sở trường của AST Research và Packard Bell với việc cạnh tranh đối với không gian trưng bày rộng lớn và các cửa hàng đại chúng. Ngược lại, Apple đang phát triển một hệ điều hành có thể giúp người sử dụng chuyển đổi qua lại giữa hệ điều hành Macintosh và Microsoft’ Windows. Trong khi sử đổi mới làm cho các sản phẩm của Apple có chất lượng cao và đặc biệt hơn trong con mắt của các khách hàng, nó cũng có thể làm thay đổi phương thức mà Apple dùng để chống lại các hãng máy tính định dạng Windows khác. Các doanh nghiệp trong một nhóm chiến lược cũng
có thể thay đối, khi mà một số hãng tìm cách để sản xuất ra các sản phẩm tốt hơn (như AST Research), trong khi các hãng khác (như Compaq Computer) thì lại tìm kiếm những ứng dụng PC cao cấp.