I. Định hớng phát triển của Tổng công ty và của nhà máy
6. Các giải pháp khác
6.6. Giải pháp về con ngời
Bất cứ ai cũng biết con ngời trong doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng quyết định sự thành công của mỗi daonh nghiệp. Mà tất cả các giải pháp đề ra ở trên đều có sự đóng góp không nhỏ của con ngời. Một doanh nghiệp có bộ máy tổ chức hợp lý với nhiều ngời giỏi, môi trờng văn hoá kinh doanh lành mạnh ...sẽ giúp doanh nghiệp vợt qua mọi khó khăn. Tuy nhiên, để giải quyết vấn đề con ngời trong doanh nghiệp không phải là điều dễ dàng vì con ngời là nhân tố rất nhạy cảm.
Mục tiêu của giải pháp này là:
-Thu hút lôi kéo những nguời giỏi về phía nhà máy.
-Giữ đợc đội ngũ nhân lực có năng lực mà nhà máy hiện có.
-Động viên thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ , thăng hoa và cống hiến tài năng vì sự nghiệp phát triển của nhà máy.
Để công tác quản trị nhân lực đạt đợc mục tiêu trên, nhà máy cần chú ý tới các vấn đề sau đây:
* Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Mục tiêu của hoạt động này nhằm nâng cao chất lợng của cán bộ công nhân viên trong nhà máy. Trớc khi đào tạo cần phân tích thực trạng tình hình thực hiện công việc của ngời lao động để đánh giá đợc năng suất lao động hiện thời của họ.
Cần chú ý rằng kết quả thực hiện công việc phụ thuộc vào năng lực động cơ của ngời lao động. Do đó khi đánh giá kết quả cần xem xét đến cả 2 yếu tố này để có những biện pháp tăng năng suất phù hợp. Nếu năng suất lao động cha cao do năng lực của nhân viên còn hạn chế thì cần phải đào tạo, huấn luyện còn nếu do động cơ nhân viên không tích cực nh thiếu tinh thần trách nhiệm hay thái độ làm việc cha tốt...thì không nên đào tạo mà cần có biện pháp tác động đến động cơ của họ nh giáo dục, kỷ luật hoặc sa thải....
Sau khi đánh giá đợc năng lực hiện tại của ngời lao động cần xem xét đến yêu cầu của nhiệm vụ, công việc đợc giao để tìm ra nhu cầu cần đào tạo và phát triển. Từ đó xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tợng cần đào tạo, xây dựng phơng pháp đào tạo và dự tính chi phí đào tạo.
* Chế độ đãi ngộ tốt đối với ngời lao động.
Bất kỳ ngời lao động nào cũng muốn mình đợc trả công xứng đáng cho những đóng góp của mình đối với doanh nghiệp. Do đó nhà máy cần nghiên cứu để đề ra một chế độ đãi ngộ thoả đáng nhằm tạo động lực trong lao động, thúc đẩy sự nhiệt tình cố gắng của cán bộ công nhân viên. Công tác này thể hiện sự quan tâm, nhìn nhận, đánh giá của ban lãnh đạo nhà máy đối với ngời lao động và những cống hiến của họ cho sự phát triển của nhà máy. Bằng việc đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần cho cấn bộ công nhân viên một cách kịp thời, đúng lúc và thoả đáng sẽ kích thích họ hăng say làm việc và sáng tạo.
* Tạo ra môi truờng văn hoá đặc thù của nhà máy.
Việc tạo ra một nền văn hoá doanh nghiệp có tính chất đặc thù nh thế nào phụ thuộc vào cán bộ đội ngũ quản lý của nhà máy. Để tạo dựng đợc một môi tr- ờng làm việc mà ở đó mọi cán bộ công nhân viên đều có tinh thần trách nhiệm cao, có tác phong làm việc công nghiệp, luôn cố gắng làm tốt nhiệm vụ của mình và sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp khi cần thiết đòi hỏi phải có sự quan tâm hơn nữa của ban lãnh đạo nhà máy. Cần phải tạo cho nguời lao động niềm tin, tự hào về nhà máy để cùng cố gắng, sát cách vì sự nghiệp của nhà máy. Mỗi cán bộ
công nhân viên trong nhà máy đều phải nhận thấy rằng tất cả mọi ngời đều có trách nhiệm vì sự tồn tại và phát triển của nhà máy chứ không phải là nhiệm vụ của ban lãnh đạo.
Một quản trị gia nổi tiếng của Mỹ đã kết luận:” Mỗi một chúng ta đều vô cùng cần có một ý nghĩa cho đời mình và sẽ hy sinh đến cùng cho tập thể nào và công ty nầo cho ta đợc ý nghĩa đó. Nhng đồng thời chúng ta cũng cần đợc độc lập, đợc cảm thấy nh chúng ta đang làm đợc chính nghĩa vụ của chính số phận chúng ta. Và vì hai lẽ đó chúng ta có thể hy sinh đến cùng cho tập thể và công ty”. Nh vậy bí quyết ở đây là làm cho ngời lao động hiểu đợc toàn bộ những năm tháng cuộc đời làm việc cho nhà máy là lòng tự hào đọc sáng tạo ra những sản phẩm tuyệt hảo cho nhân loại. Những nhà quản lý Nhật Bản đã rất thành công khi họ tạo cho công nhân của họ nhận thức đợc rằng những năm tháng làm việc cho công ty trên thực tế là hoàn toàn đợc độc lập, không hề bị phụ thuộc vào công ty và họ làm việc để thc thi chính nghĩa vụ số phận của cuộc đời họ.Vì thế những ngời công nhân Nhật Bản, nhất là những ngời làm việc trong các hãng sản xuất ô tô, có một ý thức trách nhiệm tuyệt vời. Trên đờng từ nhà máy về nhà, bên lề đ- ờng nếu họ thấy xe ô tô của hãng mình sản xuất bên cạnh những chiếc xe ô tô của hãng khác thì họ đều quan sát rất kỹ và nếu nh họ xuất hiện thấy xe của hãng mình có nhiều hình thù khó chịu so với ô tô của hãng khác thì ngay lập tức hôm sau họ sẽ trình bày với giám đốc. Nếu họ nhìn thấy cánh cửa xe bị trệ xuống, hay cái gạt nớc đặt không đúng chỗ thì không chần chừ, họ sẽ bỏ túi đồ nghề xuống, lấy dụng cụ ra sửa chữa mà không cần biết chiếc xe đó là của ai, chỉ biết là xe do hãng mình sản xuất ra. Quả thực là họ đã gắn liền số phận của họ với sự tồn tại và phát triển của công ty. Đây là những bài học kinh nghiệm quý báu về quản trị nhân lực đối với những nhà quản lý Việt Nam.
Ngời phơng đông đã đúc kết” Dụng nhân nh dụng mộc “ còn ngời phơng tây trong thời đại công nghiệp đã khẳng định “Năng suất là từ quản lý chứ không phải từ kỹ thuật”. Điều đó phản ánh tính nghệ thuật và tầm quan trọng trong việc sử dụng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp.