1. Công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của hệ thống kênh tiêu thụ
Hoạt động của hệ thống kênh tiêu thụ mang tính chất tự xây dựng và thực hiện. Doanh số bán là căn cứ để đánh giá hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả không. Từ việc xây dựng kênh cho đến việc làm thị trờng, bán hàng tất cả đều rất nhạy bén, linh động với thị trờng làm sao để đạt doanh số bán cao nhất có thể đem lại lợi nhuận cho Công ty. Công tác kiểm tra, giám sát
hoạt động của hệ thống kênh phải thực hiện liên tục để phát hiện, điều chỉnh chiến lợc, phơng thức không hiệu quả của hệ thống kênh để hoàn thiện hệ thống kênh hơn.
+ Nội dung kiểm tra, kiểm soát
Giám đốc là ngời quản lý toàn diện mọi hoạt động của Công ty. Trực tiếp quản lý, điều khiển quá trình tiêu thụ thông qua phòng tiêu thụ của Công ty. Để phù hợp với cơ chế quản lý mới Công ty đã thực hiện chính sách khoán đến từng cửa hàng, từng đại lý và từng ngời bán hàng trên cơ sở mọi cửa hàng và mọi cá nhân phải chịu trách nhiệm trớc việc làm của mình về hàng hoá tự khai thác. Các đơn vị đợc tự do khai thác hàng hoá từ các nguồn và triển khai tiêu thụ theo kế hoạch riêng cũng nh phải chịu trách nhiệm về các hoạt động này, đảm bảo các chỉ tiêu kinh tế do Công ty giao nh: lợi nhuận tối thiểu của tiền vốn, bảo đảm và phát triển vốn, nộp ngân sách, uy tín Mặc dù tạo điều kiện tự do hoạt động nh… ng Công ty vẫn đa ra khung giá thành chung cho Công ty để kênh tiêu thụ thực hiện việc bán hàng.
Việc kiểm tra giám sát phải đợc tiến hành kịp thời và thờng xuyên để đảm bảo tính xuyên xuốt. Kiểm tra giám sát hoạt động của từng nhân viên, từng đơn vị, từng đại lý, từng cửa hàng để đạt đợc các mục tiêu nh : kiểm tra hoạt động của đơn vị xem có đi đúng đờng lối, mục tiêu và phù hợp với
cung cầu của thị trờng không. Giám sát hoạt động của từng cửa hàng, từng đại lý và từng nhân viên.
+ Phơng pháp kiểm tra giám sát
Công ty áp dụng chính sách khoán đến từng đơn vị cơ sở vì vậy phơng pháp kiểm tra theo ngành dọc. Giám đốc kiểm tra giám sát việc thực hiện của trởng phòng kinh doanh, trởng phòng kinh doanh kiểm tra, giám sát hoạt động của từng nhân viên, các nhân viên kiểm tra, giám sát hoạt động của từng đại lý…
Việc kiểm tra, giám sát này đợc thực hiện liên tục thông qua 2 kênh trực tiếp và gián tiếp.
- Gặp gỡ trao đổi, báo cáo bằng miệng
- Kiểm tra thờng xuyên bằng cách tiếp cận thị trờng - Lập báo cáo, viết chơng trình bán hàng.
Giám đốc hoặc chủ tịch hội đồng quản trị có thể yêu cầu trởng phòng kinh doanh trình bày về phơng hớng, mục tiêu và kế hoạch cho công tác tiêu thụ. Trởng phòng kinh doanh phải lập báo cáo và viết chơng trình để trình bày trớc hội đồng quản trị hoặc giám đốc để mọi ngời đánh giá, đóng góp và xây dựng ý kiến.
Trởng phòng kinh doanh lên kế hoạch và giao cho các cửa hàng thực hiện khoán đến từng cửa hàng và từng cửa hàng trởng phải viết kế hoạch cụ thể của cửa hàng mình và báo cáo lại với trởng phòng kinh doanh. Lại đến các cửa hàng trởng giám sát hoạt động của nhân viên, yêu cầu các nhân viên phải lập báo cáo hàng tháng về từng địa bàn mình phụ trách và thờng xuyên trao đổi góp ý kiến cho nhau đối với các nhân viên trong từng
Nhân viên phòng kinh doanh phải đi tới từng địa bàn ở các tỉnh để thu thập ý kiến, đánh giá và giám sát, kiểm tra hoạt động của các đại lý thông qua báo cáo doanh số bán, thị trờng cụ thể và ngời tiêu dùng cụ thể tăng giảm qua từng tháng, từng năm. thu thập ý kiến phản hồi của phía khách hàng, từ đối thủ cạnh tranh, từ các đồng nghiệp, nhân viên trong công ty. Kiểm tra trực tiếp bằng việc khảo sát qua đối thoại về thời gian cũng nh vùng hoạt động của từng nhân viên đến từng cơ sở để kiểm tra việc thực hiện công việc của nhân viên, các nhân viên kiểm tra chéo lẫn nhau.
Kiểm tra, giám sát gián tiếp: Bằng phơng pháp khảo sát thị trờng, kiểm tra đột xuất, đánh giá thông qua đối thủ cạnh tranh. Tất cả các thông tin về doanh số bán, thị trờng, lợi nhuận của từng đơn vị đều đợc lu vào máy vi tính và từng cấp quản lý có thể kiểm tra qua máy.
Nhìn chung công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty tơng đối đơn giản vì sẽ đợc thực hiện qua việc khoán. Hình thức khoán tới từng đơn vị, từng cơ sở của Công ty làm cho mỗi nhân
viên ở từng đơn vị có tính tự giác hơn, tính chủ động sáng tạo và nhiệt tình cho công việc vì chính lợi nhuận của họ.
Nhng nhợc điểm của hình thức khoán này là từng nhân viên bị ép doanh số vì vậy họ làm việc trong trạng thái ức chế về doanh số, họ có thể chỉ làm sao bán đợc nhiều hàng để lấy doanh số mà không tính đến hiệu quả lâu dài của Công ty có thể bù giá gây phá giá thị trờng.
2. Công tác đánh giá hoạt động của hệ thống kênh
+ Nội dung đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh
Ngời sản xuất định kỳ phải đánh giá các thành viên trong kênh về kết quả công việc của họ, thấy đợc những mặt đã làm đợc, những hạn chế và đa ra những giải pháp để quản lý các thành viên trong kênh trong những thời gian tiếp theo. Nhà sản xuất có thể đánh giá các thành viên trong kênh thông qua một số chỉ tiêu. Mức tiêu thụ đã đạt đợc, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị h và mất, sự hợp tác với các chơng trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của ngời trung gian dành cho khách hàng.
Thờng thì hoạt động của các thành viên trong kênh rất khó kiểm soát, đặc biệt là đối với các thành viên trong khu vực xa. Vì thế để đánh giá các thành viên trong kênh chủ yếu là dựa trên những báo cáo của các thành viên này với doanh nghiệp. Vì thế mà để đánh giá một cách chính sác hơncác thành viên trong kênh thì bộ phận quản lý các kênh phân phối cần phải tiến hành công tác nghiên cứu thị trờng, thăm dò và tìm hiểu thị trờng những khu vực thấy nghi ngờ về công tác bán sản phẩm của doanh nghiệp của các đại lý ở đây.
Vấn đề đánh giá kết quả hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối có một vai trò quan trọng, nó là yếu tố cơ bản để doanh nghiệp đa ra các chiến lợc phát triển hệ thống phân phối trong khoảng thời gian tiếp theo. Việc đánh giá phải đợc thực hiện chính xác và triệt để, mỗi doanh nghiệp cần có một bộ phận chuyên thực hiện công việc đánh giá này
Ta có thể sử dụng một số phơng pháp đánh giá sau:
Phân tích qua số liệu, biểu đồ: Sau khi thu thập đợc số liệu về doanh số bán, doanh thu, lợi nhuận, thị trờng qua các năm, qua các quý, qua các tháng ta có thể đánh giá đợc sự tăng, giảm, mở rộng, thu hẹp so sánh qua các giai đoạn của Công ty. Có thể lập bảng, biểu và biểu đồ thể hiện sự tăng giảm đó.
Đánh giá qua việc nhận biết thông qua kết quả nhận đợc.
Đánh giá qua việc so sánh với đối thủ, qua ý kiến phản hồi từ bạn hàng, từ nhận xét, từ cấp trên…
Đánh giá tổng quát và đánh giá chi tiết.
+ Kết quả đánh giá
Từ các phơng pháp đánh giá trên để đánh giá về hoạt động của hệ thống kênh tiêu thụ. Đánh giá cụ thể về từng đơn vị, từng nhân viên, từng lĩnh vực phụ trách để có khối lợng chính xác để tìm ra u nhợc. Biết đợc u nh- ợc thì phải tìm ra nguyên nhân của u, nhợc đó và có biện pháp khắc phục, phát huy và xây dựng kế hoạch cho tuơng lai, hỗ trợ để đơn vị làm tốt hơn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3. Các hoạt động hỗ trợ, xúc tiến của Công ty cho hệ thống kênh tiêu thụ tiêu thụ
Kích thích các thành viên trong hệ thống kênh tiêu thụ:
Giới trung gian phải đợc thờng xuyên kích thích để làm việc tốt hơn. Công ty cần phải hiểu đợc nhu cầu và ớc muốn của họ
Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chơng trình phân phối.
- Sự hợp tác đợc kích thích bằng mức lời cao, tiền thởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấp trng bày hàng, thi đua doanh số, trợ cấp phơng tiện đi lại và ph- ơng tiện liên lạc.
- Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài vì lợi ích chung đối với nhà phân phối
- Lập chơng trình phân phối là kiểu thoả thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại. Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía ngời mua
chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở phía ngời bán. Họ là một bộ phận trong hệ thống tiếp thị dọc VMS của Công ty