V/ Màn chụp trẻ em hoa IX/ Phế liệu các loạ
Vải tuyn Màn cá nhân Màn tuyn đô
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000
Vải tuyn Màn cá nhân Màn tuynđôi đôi Dệt 10-10 Dệt Đà Nẵng Viện Dệt DN nước ngoài và tư nhân
Giá cả là công cụ rất quan trọng của Marketing hỗn hợp, nó đợc xác định trên qui luật cung cầu của thị trờng. Đối với thị trờng Việt Nam, giá cả là một trong những nhân tố quan trọng góp phần làm tăng sự cạnh tranh của doanh nghiệp, tăng doanh thu sản phẩm.
Bảng 13: Giá bán sản phẩm của công ty Dệt 10-10 & một số công ty khác
Đơn vị: VNĐ
TT Tên công ty Giá bán/ sản phẩm
Vải tuyn Màn tuyn cá nhân Màn tuyn đôi 1 CTCP Dệt 10-10 5500 45000 56000 2 Dệt Minh Khai 4500 32500 51000 3 Viện Dệt 3800 31500 49500 4 Dệt Đà Nẵng 4400 35000 52000 5 Dệt Châu A' 4600 40000 43500 6 Dệt Phớc Long 4100 32000 40500 7 DN nớc ngoài và t nhân 3500 31000 41500 ( Tự điều tra thị trờng)
Viện Đại Học Mở Hà Nội
Khoa Kinh Tế và quản trị kinh doanh Luận văn tốt nghiệp
Hiện nay, yếu tố hạn chế của hàng Dệt may nớc ta là giá cả sản phẩm vì giá của chúng cao hơn sản phẩm cùng loại của một số nớc trong khu vực từ 10-15% và so với Trung Quốc là 25%. Công ty cổ phần Dệt 10-10 cũng không tránh khỏi tình trạng chung đó, thậm chí giá bán sản phẩm của công ty thuộc loại cao nhất nhì trong nớc, cụ thể nh bảng trên. Qua bảng so sánh ta thấy giá bán sản phẩm của công ty hiện nay cao hơn rất nhiều so với đối thủ cạnh tranh, riêng sản phẩm màn thì cao hơn so với hầu hết các công ty khác có cùng chủng loại sản phẩm. Thờng giá mỗi sản phẩm của công ty cao hơn từ 6000-7000 đồng so với đối thủ. Giá bán sản phẩm cao hơn do nhiều nguyên nhân, trong đó một phần là do cách hạch toán chi phí. Hiện nay, công ty vẫn thực hiện phơng pháp tính giá đơn giản định kì theo tháng.
Giá thành công xởng = chi phí dở dang + chi phí phát sinh + chi phí dở dang 9 tháng đầu kì 9 tháng cuối kì
Chính vì vậy mà không thể tính toán đợc chi phí của từng bộ phận, từng khâu để xem xét bộ phận nào, khâu nào chi phí có hợp lí hay không. Từ đó đa ra các định mức chi phí nếu khâu nào hay bộ phận nào vợt quá thì sẽ bị phạt và động viên khen thởng với những bộ phận, khâu nào giảm thiểu đợc chi phí. Vì thế không kích thích đợc tổ chức, đội, từng công nhân thực hành tiết kiệm.
Thứ hai, do công ty đã thực hiện cải tiến tăng kích thích khổ vải của màn cho phù hợp với thực tế sử dụng, điều này làm tăng lợng tiêu hao sợi. Hiện nay kích thớc màn của công ty là 2,0.1,6.2,2 khổ vải là 2.0 m thay vì 1,8.1,6.1,8 nh trớc kia. Trong khi màn của Dệt Minh Khai và các công ty khác kích thớc chủ yếu là 1,5.1,8.1,8 và 1,2.1,8.1,8.
Sản phẩm của công ty giá bán cao nh vậy nhng ngời tiêu dùng vẫn chấp nhận, đây chính là lợi thế của công ty. Vì công ty đã chứng minh đợc cho khách hàng thấy tiền nào của nấy. Tuy rằng khách hàng phải bỏ thêm một lợng tiền để mua cùng một sản phẩm so với các công ty khác nhng lợng tiền ít ỏi bỏ ra thêm đó lại đem về cho họ nhiều tiện ích. Sản phẩm của công ty qua nhiều năm sử dụng khách hàng vẫn thấy không nhăn nhúm, không bị nhàu nát, không bị phai màu khi giặt. Nh vậy, nhờ việc mở rộng khoảng cách giữa giá trị gia tăng đạt đợc khi sử dụng sản phẩm và giá phải trả để có đợc sản phẩm đó của công ty, mà khách hàng vẫn chịu chấp nhận và tin dùng, thì mức giá bỏ thêm để mua sản phẩm của công ty cũng là phải chăng.
Viện Đại Học Mở Hà Nội
Khoa Kinh Tế và quản trị kinh doanh Luận văn tốt nghiệp
Hơn nữa, công ty đã sử dụng mức giá bán linh hoạt để không ngừng nâng cao hoạt động tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt trên thị trờng xuất khẩu. Khi khách hàng mua số lợng lớn hàng hoá hoặc khách hàng truyền thống lâu năm của công ty thì đợc áp dụng những mức giảm giá tính theo mức bán.
Bảng 14: Tỷ lệ giảm giá theo số lợng mua
Số lợng mua (chiếc) Tỷ lệ cắt giảm giá (%)
Từ 1 đến 500 0%
Từ 501 đến 2000 0%-2%
Từ 2001 trở lên 2%-5%
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Với mức giảm giá này sẽ kích thích đợc khách hàng mua nhiều hơn, nhất là những khách hàng mua số lợng lớn. đặc biệt đối với thị trờng trong nớc, công ty còn hỗ trợ tiền chi phí vận chuyển cho khách hàng. Việc giảm giá theo số lợng bán và chính sách hỗ trợ vận chuyển sẽ tác động tích cực đến các trung gian, khuyến khích họ mua với đơn hàng lớn hơn để đợc hởng các chính sách u đãi. Chính vì vậy sản phẩm của công ty tiêu thụ đợc nhiều hơn, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
2.3.1.3.Cạnh tranh trong khâu phân phối.
Hoạt động kinh doanh của công ty đợc phân ra làm hai khu vực thị trờng lớn đó là thị trờng trong nớc và thị trờng nớc ngoài, do vậy kênh phân phối của công ty cũng đợc thể hiện trên cả hai loại thị trờng này.
+Thị trờng nớc ngoài:
Sản phẩm của công ty xuất khẩu ra nớc ngoài hầu hết theo hình thức gia công xuất khẩu nên chính sách phân phối ít đợc biểu hiện.
Hiện tại, công ty xuất khẩu chủ yếu qua trung gian thơng mại nớc ngoài (nh sơ đồ sau):
Chủ yếu thực hiện các hợp đồng gia công xuất khẩu nên các sản phẩm của công ty không đến trực tiếp đợc với ngời tiêu dùng nớc ngoài mà phải thông qua trung gian nên
Công ty cổ phần
Dệt 10/10 Nhà nhập khẩu
Bên đặt gia công
Viện Đại Học Mở Hà Nội
Khoa Kinh Tế và quản trị kinh doanh Luận văn tốt nghiệp
kênh phân phối mà công ty thiết lập trên thị trờng nớc ngoài chủ yếu là với các nhà nhập khẩu hoặc với bên đặt gia công. Do vậy, công ty cha có những thông tin cập nhật về thị hiếu tiêu dùng của khách hàng nớc ngoài. Chỉ khi hiểu biết đợc rõ môi trờng chính trị - pháp luật của nớc nhập khẩu, nắm chắc đợc các nguyên tắc pháp luật chi phối đàm phán quốc tế, các luật quốc tế thì công ty mới có thể nâng cao hiệu quả tiêu thụ hàng xuất khẩu của mình. Đồng thời khi đó công ty có thể tiến hành xuất khẩu trực tiếp sang các quốc gia đó mà không phải qua trung gian nh hiện nay.
Công ty sau khi kí kết hợp đồng kinh doanh sẽ lập kế hoạch, tổ chức mua nguyên vật liệu...để tiến hành sản xuất và giao hàng tại nơi theo qui định.
+Thị trờng trong nớc:
Hệ thống kênh phân phối tại thị trờng nội địa của công ty nh sau:
Hoạt động phân phối của công ty chủ yếu thực hiện tại Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Nam Định...Hiện nay, công ty có bốn cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm, ngoài ra cón có một hệ thống các nhà trung gian thơng mại bán buôn và bán lẻ khá lớn. Đây là một mạng lới tiêu thụ khá hiệu quả do chi phí phân phối đợc công ty hỗ trợ nên chi phí vận chuyển của trung gian là rất thấp, điều này đã kích thích các trung gian hoạt động tích cực hơn. Nói tóm lại, tính cạnh tranh trong khâu phân phối của công ty cha thực sự cao so với đối thủ, hoạt động thiếu hiệu quả, đặc biệt hệ thống kênh phân phối ở nớc ngoài, sản phẩm của công ty không đến trực tiếp với ngời tiêu dùng nớc ngoài mà phải thông qua các trung gian nên công ty sẽ không nắm bắt chính xác đợc nhu cầu khách hàng, thông tin về thị trờng nớc ngoài còn yếu... Mặt khác, quản lí tiêu thụ của kênh phân phối trong nớc cha đợc quan tâm sát sao, nhiều đại lí của công ty vẫn còn bán các sản phẩm không phải th- ơng hiệu Dệt 10-10...do đó làm giảm uy tín của công ty.
2.3.1.4.Cạnh tranh về chất lợng xúc tiến hàng hoá.
Công ty cổ phần Dệt 10-10
Cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm
Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Đại lí Nhà bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng
Viện Đại Học Mở Hà Nội
Khoa Kinh Tế và quản trị kinh doanh Luận văn tốt nghiệp
Hoạt động xúc tiến hàng hoá là khâu yếu nhất của công ty cổ phần Dệt 10-10. Nh chúng ta đã biết, cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm là bộ mặt của bất kì công ty nào, thế nhng, công ty cha thực sự quan tâm đến vấn đề này. Hầu hết các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty đều có không gian chật hẹp, lại đặt ở địa điểm vắng dân c, do đó không gây đợc sự chú ý lớn của ngời tiêu dùng. Hơn nữa, các trang thiết bị phục vụ cho hoạt động bán hàng nh biển hiệu, tủ quầy đã quá cũ kĩ, cách bầy biện, trang trí cửa hàng…
không lôi cuốn khách hàng, chủng loại sản phẩm bầy bán cha phong phú Nhân viên bán…
hàng trình độ cha cao, phong cách phục vụ thiếu nhiệt tình. Chính vì vậy, công ty cần chú trọng hơn để đầu t mở rộng cửa hàng giới thiệu sản phẩm, để chúng thực sự trở thành công cụ hữu ích thu hút khách hàng.
Trên thị trờng cạnh tranh khốc liệt nh ngày nay, các doanh nghiệp không những cạnh tranh nhau về chất lợng, giá cả, mẫu mã mà họ còn rất chú ý tới những dịch vụ sau bán…
nh sửa chữa, tìm hiểu những nhận xét của khách hàng đối với sản phẩm của mình để qua…
đó nắm bắt sâu hơn những thay đổi về nhu cầu của ngời tiêu dùng, từ đó cải tiến nâng cao chất lợng sản phẩm, đa ra các chủng loại hàng hoá mới phù hợp hơn với khách hàng. Tuy nhiên, hoạt động này cũng cha đợc công ty quan tâm đầy đủ.
Quảng cáo là phơng tiện hữu ích nhất đỗi với các doanh nghiệp trong việc gợi mở những nhu cầu của khách hàng. Hoạt động quảng cáo của công ty hiện nay rất yếu, công ty chỉ tham gia các hội chợ triển lãm lớn và cũng chỉ quảng cáo sản phẩm của mình trên đài phát thanh, trên tạp chí Dệt may, báo Thơng mại, qua các tờ rơi giới thiệu về công ty Do đó, để nâng cao th… ơng hiệu màn thủ đô 10/10, công ty nên quan tâm hơn đến việc quảng cáo trên vô tuyến, trên mạng internet hay quảng cáo ngoài trời pano, áp phích, trên phơng tiện giao thông nh ô tô buýt .…
Ngoài ra, công ty cổ phần Dệt 10-10 luôn có các giải pháp gia tăng trách nhiệm xã hội đối với môi trờng lao động, các trạm điện – nớc, đờng nớc, dờng nội bộ, cống rãnh đều đợc nâng cấp và cải tạo đẫ cải thiện môi trờng làm việc của công nhân và khu vực dân c xung quanh công ty.
Để tạo dựng mối quan hệ, công tác đền ơn đáp nghĩa, uống nớc nhớ nguồn cũng đợc công ty duy trì đều đặn nh việc thăm hỏi, trao quà cho gia đình thơng binh liệt sĩ tại công ty, tham gia đóng góp xây dựng nhà tình nghĩa của thành phố, ủng hộ đồng bào bị lũ lụt.
Viện Đại Học Mở Hà Nội
Khoa Kinh Tế và quản trị kinh doanh Luận văn tốt nghiệp
Từ năm 1995, công ty đã phụng dỡng suốt đời Bà mẹ Việt Nam anh hùng Phan Thị Cẩm ở Quảng Ngãi.
2.3.1.5.Cạnh tranh về thời gian.
Đổi mới sản phẩm là đi trớc một bớc để làm ra cái lạ, cái khác, cái cha có so với cái hiện có ở thị trờng. Nhng không chỉ là đi trớc mà còn phải đi nhanh, vì thời gian là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Do đó, nâng cao chất lợng thời gian cũng là một trong các mục tiêu phát triển của Công ty Dệt 10-10. Để đồng thời vừa rút ngắn thời gian sản xuất, vừa đáp ứng kịp thời đơn đặt hàng của đối tác, công ty đã tìm cách tổ chức tốt việc cân đối kế hoạch từ khâu đầu vào trong toàn bộ dây chuyền sản xuất, làm tốt đợc công tác chuận bị sản xuất, dự trữ sản xuất...
Để tăng cờng công suất sản xuất màn, đảm bảo khâu dự trữ linh hoạt, không để sản xuất chờ vật t, công ty đã tìm nguồn khai thác ngoài gần hai nghìn tấn vải các loại, vì thế khối lợng vật t đầu vào tăng 2 lần.
Với hơn 300 lao động và học sinh mới nên năng lực sản xuất của công ty đã tăng từ 200.000 màn/tháng lên gần 1.000.000 màn/tháng đáp ứng kịp thời đơn đặt hàng xuất khẩu năm 2005.
Công ty đã cố gắng rất nhiều trong vận hành hệ thống quản lí chất lợng theo hệ thống ISO kiểm tra chất lợng ở từng khâu, từng công đoạn, nhờ vậy đã tăng tỉ lệ chính phẩm thêm 0,5%; giảm tỉ lệ sai hỏng dới 2% nâng cao hiệu quả sản xuất.
Để tăng năng suất sản lợng, giảm cờng độ lao động cho công nhân, Công ty đã không ngừng cải tiến, nâng cấp trang thiết bị, dụng cụ sản xuất, hệ thống nhà xởng kho bãi...., coi trọng việc đào tạo bồi dỡng trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên toàn công ty.
Mặt khác, để tạo điều kiện cho sản phẩm kịp thời hiện diện trên thị trờng, Công ty đã cố gắng tạo ra cơ chế thông thoáng trong khâu tiêu thụ sản phẩm nội địa, kể cả khâu đấu thầu, đẩy mạnh khâu tuyên truyền quảng bá giới thiệu sản phẩm. Ngoài ra, việc nghiên cứu sản phẩm mới luôn đợc tìm tòi, đến nay sản phẩm màn của công ty khá đa dạng, đợc nhiều ngời a chuộng, hơn nữa, công ty còn nhận làm các đơn hàng sản xuất các loại màn phù hợp vơí các kiểu nội thất.
Viện Đại Học Mở Hà Nội
Khoa Kinh Tế và quản trị kinh doanh Luận văn tốt nghiệp
2.3.2.1.Nguồn nhân lực và năng lực quản trị.
Với nhận thức sâu sắc rằng nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, bởi máy móc, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ con ngời tác động vào. Chính vì thế, công ty đã rất chú trọng từ khâu tuyển dụng cho đến khâu đào tạo, bồi dỡng, phát triển và nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên phù hợp với yêu cầu của công việc.
Bảng 15: Cơ cấu lao động trong công ty cổ phần dệt 10-10 qua các năm
Chỉ tiêu Đơn vị
Năm
2001 Năm 2002 2003Năm Năm 2004 Năm 2005Lao động bình quân ngời 500 491 638 854 901