f /Cạnh tranh bằng các yếu tố khác:
2.3.1Về tình hình cạnh tranh của chi nhánh
Nh đã phân tích ở trên ta thấy doanh thu và lợi nhuận của chi nhánh đều tăng qua các năm, năm sau tăng nhanh hơn năm trớc. Doanh thu năm 99 so với năm 98 tăng 10%, năm 2000 so với 99 tăng 15%. Lãi năm 99 so với năm 98 tăng 6.23%, năm 2000 so với năm 99 tăng 12.93% không những lợi nhuận đều tăng qua các năm mà tỷ suất lợi nhuận cũng tăng lên.
Chỉ tiêu lợi nhuận tuyệt đối không hoàn toàn phản ánh đúng mức dộ hiệu quả kinh doanh do đó sử dụng chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận sẽ cho chúng ta thấy hiệu quả kinh tế của Chi nhánh.
Bảng 6 : Tỷ suất lợi nhuận của chi nhánh trong 3 năm qua
Năm 1998 1999 2000
Tỷ suất lợi nhuận (%) 1.536 1.755 1.834
Nh vậy cứ 100 đồng doanh thu thì có 1.536 đồng lợi nhuận (năm 1998) năm 2000 là 1.834 đồng (tăng 0.298 đồng so với năm 1998). Qua chỉ tiêu tổng hợp là tỷ suất lợi nhuận ta thấy tình hình kinh doanh của chi nhánh đạt hiệu quả hơn so với các năm trớc. Đó là nhờ chi nhánh đã mở rộng thêm mặt hàng kinh doanh trong năm 2000. Bột mì là mặt hàng mới thâm nhập thi trờng nhng doanh số của mặt hàng này chiếm 20.39% trong tổng doanh thu. Tuy nhiên tốc độ tăng của tỷ suất lợi nhuận cha cao. Chi nhánh cần đẩy mạnh hoạt động bán hàng và Marketing để nâng cao khả năng cạnh tranh.
Kết quả thu đợc của chi nhánh còn thể hiện ở sự tăng trởng về số đại lý của Chi nhánh năm 1998 chi nhánh mới có 80 đại lý ở miền Bắc, cho đến cuối năm 2000 con số đó đã lên đến hơn 120 đại lý. Đó là điều kiện cho sản phẩm thâm nhập thị trờng và lợi nhuận không ngừng tăng lên.
Đó là một thành tích lớn nhng Chi nhánh không đợc chủ quan, cần có nhiều biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trờng, đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng hoá, giữ vững thị trờng đã chiếm lĩnh đợc. Qua tài liệu thu thập đợc trong 3 năm gần đây (năm 98 đến năm 2000) ta thấy thị phần của mì Colusa không ổn định, trong lúc thị phần của Miliket vàVifon ngày càng tăng, đều lớn hơn thị phần của Colusa. Số liệu cụ thể đợc nói ở bảng 7: tỷ trọng chiếm lĩnh thị trờng của sản phẩm mì ăn liền của Chu nhánh Hà Nội.
Bảng 7 : Tỷ trọng chiếm lĩnh thị trờng sản phẩm mì ăn liền của chi nhánh
Diễn giải Thị phần (%) 1998 1999 2000 Colusa 24.61 27.65 25.3 Miliket 27.7 29.78 30.9 Vifon 31.59 34.2 35.4 Các loại khác 16.12 8.34 8.6
Qua bảng tỷ trọng chiếm lĩnh thị trờng trong 3 năm qua của mì Colusa ta thấy thị phần của chi nhánh không ổn định. Năm 2000 thị phần của mặt hàng mì tăng 0.69% so với năm 1998. Mì Colusa đợc thị trờng chấp nhận tuy nhiên u thế cạnh tranh so với các nhãn hiệu cha an toàn. Miliket và Vifon là hai đối thủ cạnh tranh quyết liệt nhất. Chi nhánh cần có nhiều biện pháp tốt nâng cao khả năng cạnh tranh mở rộng thị trờng. Muốn vậy ta cần đánh giá chính xác những mặt mạnh và yếu trong cạnh tranh của chi nhánh.
2.3.4Những thành tựu đã đạt đợc:
Chi nhánh đã khéo léo kết hợp các lợi thế để tăng cờng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trờng nh: lợi thế về mặt hàng, thị trờng truyền thống (Mì ăn liền Colusa thị trờng Hà Nội, Sơn Tây, Hải Dơng, Cao Bằng, Quảng Ninh; bột mì thị trờng Hà Nội; Nớc tơng thị trờng Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Hải Dơng)
Chi nhánh đã không ngừng đảm bảo chất lợng sản phẩm và đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh của mình, thay đổi và tăng cờng mở rộng các mặt hàng có u thế của công ty.
Mẫu mã, bao bì sản phẩm của chi nhánh rất đa dạng,đặc sắc đã gây đợc ấn t- ợng, hấp dẫn đối với ngời tiêu dùng. Hơn nữa sản phẩm mì Colusa đã có nhiều loại bao gói với trọng lợng khác nhau tiện dụng cho ngời tiêu dùng. Vắt mì vuông vắn không bị lồi lõm, nát vụn
Với một mạng lới tiêu thụ sản phẩm hơn 120 đại lý chính thức năm 2000 ngời tiêu dùng có thể dễ dàng tiếp xúc và mua sản phẩm của công ty, đặc biệt là khu vực thị trờng miền Bắc, tạo uy thế trên thị trờng cho công ty.
Để giành giật khách hàng về mình, Chi nhánh đã áp dụng nhiều phơng thức thanh toán và có chế độ khuyến khích linh hoạt cho các đại lý trả tiền ngay và thanh toán hết công nợ trong tháng để quay vòng vốn nhanh trên cơ sở đó nâng cao hiệu suất sử dụng vốn. Chi nhánh dần dần tạo uy thế của mình trên thị trờng để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh.
2.3.4Những mặt còn cha đợc trong cạnh tranh:
Giá bán một số sản phẩm còn cao
Nhìn chung giá bán các mặt hàng của chi nhánh không cao lắm so với một số đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Nhng vẫn còn một số mặt hàng bán giá cao nh: một số loại mì ăn liền, gia vị, bánh Lubico. Chi nhánh cha có chính sách giá hợp lý cho nên thời gian qua đã làm số lợng mì ăn liền tiêu thụ giảm. Chi phí bán hàng và chi phí quản lý còn cao nên ảnh hởng đến giá bán sản phẩm của chi nhánh.
Mạng lới tiêu thụ và các hoạt động Marketing còn yếu
Hiện nay Chi nhánh có hơn 120 đại lý bên cạnh những mặt tích cực nó mang lại, còn có những mặt trái tồn tại giữa các đại lý có sự cạnh tranh gay gắt về giá, dễ đi đến việc các đại lý tự ý phá giá. Vì muốn thu hút đợc khách hàng và tiêu thụ
đợc nhiều một số đại lý đã tự ý hạ giá bán, gây khó khăn cho các đại lý khác và Chi nhánh
Chi nhánh cha tạo lợi thế về Marrketing, là một đơn vị đại diện cho một công ty có vị trí tơng đối lớn trong ngành lơng thực ở miền Bắc, hoạt động trong nền kinh tế thị trờng nhng chi nhánh lại không hề có bộ phận Marketing độc lập. Các hoạt động tiếp thị nghiên cứu thị trờng, quảng cáo mờ nhạt hầu nh không có. Hơn nữa hoạt động khuyến mại của Chi nhánh còn dừng lại ở cấp một, tức là cha đến tận tay ngời tiêu dùng mới chỉ dừng lại ở các đại lý. Chi nhánh cha có chính sách rõ ràng khi hàng hoá bán chạy chi nhánh không quan tâm đến hoạt động quảng cáo tiếp thị để tạo sức đẩy lớn trong tiêu thụ, đến khi hàng hoá ế ẩm tồn đọng thì Chi nhánh mới tìm cách để bán đợc hàng. Đặc biệt công tác nghiên cứu đối thủ cha đ- ợc triển khai, đây là khuyết điểm lớn đối với chi nhánh khi tham gia cạnh tranh trong thị trờng.
Trên đây là những thành tựu đã đạt đợc và những hạn chế còn tồn tại ở chi nhánh. Để hiểu rõ hơn ta xem xét nguyên nhân gây ra nó hay những yếu tố ảnh h- ởng đến khả năng cạnh tranh của Chi nhánh.
2.3.4Những nguyên nhân gây ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh:
a/Các nguyên nhân khách quan:
Trong thời gian vừa qua, có nhiều nguyên nhân khách quan tác động tích cực đến khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trờng, gia tăng doanh thu và lợi nhuận của Chi nhánh.
−Nhóm các yếu tố kinh tế:
Trong những năm gần đây, nền kinh tế nớc ta tăng trởng với tốc độ cao làm cho thu nhập của các tầng lớp dân c tăng lên, dẫn đến khả năng thanh toán của họ tăng lên dẫn đến khả năng thanh toán của họ tăng lên và do đó sức mua cũng lớn hơn.
nh mì ăn liền cũng tăng lên. Một khi thị trờng tiêu thụ tăng, Chi nhánh có điều kiện đẩy mạnh việc mở rộng thị trờng, tăng doanh thu, lợi nhuận. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tốc độ tăng trởng kinh tế làm cho mức tiêu dùng của dân c tăng theo đã tác động tới sự phát triển của Chi nhánh. Tỷ lệ lạm phát giảm làm cho các doanh nghiệp yên tâm đầu t sản xuất, mua sắm thêm thết bị máy móc. Việc đổi mới chính sách tài chính Ngân hàng của nhà nớc đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp vay vốn kinh doanh.
−Nhóm nhân tố về chính trị, pháp luật:
Sự ổn định về chính trị cùng với việc ban hành luật pháp, chính sách tạo ra khuôn khổ pháp lý xác định hớng đi của xã hội. Việc xoá bỏ chế độ bao cấp, xác lập quyền tự chủ của các doanh nghiệp là một yếu tố hết sức quan trọng thúc đẩy tính tự lực của Chi nhánh. Đờng lối kinh tế mở đã cho phép doanh nghiệp có điều kiện tiếp xúc với nớc ngoài, tìm kiếm thị trờng tiêu thụ sản phẩm.
−Thị hiếu và thói quen ngời tiêu dùng:
Khi mua hàng ngời tiêu dùng muốn thuận tiện, nhanh chóng, đầy đủ tiết kiệm thời gian nhu cầu đối với các loại lơng thực thực phẩm chế biến sẵn nh mì ăn liền ngày càng tăng và tăng nhanh.
Do trình độ phát triển của lực lợng sản xuất và sức sống của con ngời đợc nâng cao nên họ có nhiều yều cầu mới về hàng hóa, đòi hỏi hàng hóa có chất lợng cao, hàng tinh chế, thực phẩm an toàn cho sức khỏe. Sự phát triển không ngừng của sản xuất, mẫu mã của hàng hóa ngày càng phong phú hơn do đó nhu cầu con ngời về cái ăn, cái mặc đẹp ngày càng phong phú hơn.
Ngời tiêu dùng rất nhạy cảm với giá cả của hàng hóa, chỉ cần giá cả hàng hóa rẻ hơn chút ít mà chất lợng nh nhau thì sẽ ảnh hởng đến sức mua của khách hàng. Tuy nhiên có những trờng hợp thể hiện đợc địa vị, danh tiếng và tính độc đáo của
sản phẩm, của nhãn hiệu thì cho dù sản phẩm giá cao vẫn có thể làm nảy sinh ý mua hàng của ngời tiêu dùng.
Tóm lại, thị hiếu của khách hàng là muôn mầu, muôn vẻ, mặc dù biểu hiện dới những cá tính khác nhau, nhng chúng ta có thể qua nghiên cứu để nắm bắt đợc những thị hiếu đó, phát hiện tính quy luật của nó thì lợng hàng hoá bán ra sẽ tăng nhanh, thị trờng đợc mở rộng và hiệu quả kinh doanh đặt cao hơn. Tuy vậy cũng có những nhân tố không có lợi làm ảnh hởng tới khả năng cạnh tranh, giảm doanh số bán ra và lợi nhuận.
Các loại mì ăn liền về thành phần cơ bản là đều giống nhau ( bột mì, dầu shortening, dầu Fo ) chỉ khác nhau về hơng vị sản phẩm hay về chất lợng phụ gia. Do đó các nhà sản xuất dễ tham gia cũng nh dễ rút lui, cho nên số lợng doanh nghiệp sản xuất mì là đông. Điều nay ảnh hởng rất lớn đến việc giữ gìn và nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty lơng thực Tp Hồ Chí Minh.
Hiện nay có rất nhiều công ty cùng tham gia sản xuất và kinh doanh mì ăn liền nh: Sài Gòn Vewong, Vifon-Acecook Co.Ltd, Thiên Hơng, Miliket và một số doanh nghiệp t nhân nh: Việt Trung, Việt Tân, Hà Việt, Micoem, Milimet, Cty Vinh Đài, Cty xuất khẩu Tân Định. Ngoài ra lợng mì ăn liền nhập ngoại chiếm tỉ lệ khá lớn. Nh vậy mì ăn liền Colusa có quá nhiều đối thủ cạnh tranh.
Ngoài ra các công ty còn đa ra các đợi quảng cáo khuyến mại rầm rộ nh Vifon- Acecook, Saigon Vewong. Thực tế này cho thấy cờng độ cạnh tranh của ngành l- ơng thực thực phẩm chế biến là tơng đối cao, gây khó khăn cho việc giữ vững và nâng cao khả năng cạnh tranh của Cty lơng thực Tp HCM - Chi nhánh tại Hà Nội. Đó là cha kể đến các doanh nghiệp tiềm ẩn có thể tham gia vào ngành trong một t- ơng lai gần khi đó cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, khó khăn hơn, gay gắt hơn và Chi nhánh sẽ gặp hàng loạt những khó khăn mới.
Tính chất thời vụ của mặt hàng lơng thực chế biến, mì ăn liền, do chịu sức ép khá lớn từ các sản phẩm thay thế, nhất là vào mùa hè ngời tiêu dùng thờng mua
bún, cháo chứ ít dùng mì ăn liền hơn so với mùa lạnh. Đây là nguyên nhân chính giải thích vì sao mì ăn liền Colusa lại tiêu thụ ít vào mùa hè ( tuy nhiên sức ép này chỉ mang tính thời vụ ). Tính thời vụ đó đợc thể hiện ở bảng sau đây:
Bảng 9: Tình hình tiêu thụ theo mùa của chi nhánh
Đơn vị: triệu đồng
Mùa Tháng Doanh số của mì ăn liền
1998 1999 2000 Lạnh 1 1635.5 1826.7 1562.9 2 1475.2 1731.1 1482.7 3 1395.99 1592.5 1422.37 4 1239.76 1316 1139.1 Nóng 5 987.5 935.9 849.7 6 834.9 811.6 735.7 7 875.1 900.7 795.3 8 932.7 1597.3 1195 Lạnh 9 1250 1597.3 1195 10 1387.2 1634.9 1379.6 11 1598.8 1769.2 1489.9 12 1784.77 1924.5 1692.4
Nhìn vào bảng trên ta thấy doanh số của mì ăn liền giảm dần từ tháng 4 cho đến tháng 8 đặc biệt là trong tháng 5 và tháng 6 doanh số mì ăn liền ở mức thấp nhất trong năm.
b/Các nhân tố chủ quan:
Đây là các nhân tố mà bản thân chi nhánh điều chỉnh đợc vì chính đơn vị là đối tợng hình thành các nhân tố đó.
Chi nhánh là đơn vị mới thành lập cho nên trong quá trình quản lý ít nhiều cũng còn thiếu sót nh việc sắp xếp bố trí cán bộ giữa các bộ phận cha hợp lý, các bộ
phận hoạt động cha ăn khớp với nhau, việc tìm kiếm nhà cung ứng bên ngoài công ty còn gặp khó khăn.
Vấn đề nắm bắt thị trờng và tổ chức hoạt động bán hàng cha tốt:
Đây là điều kiện quan trọng nhất và trực tiếp nhất có thể thấy ngay sau khi điều chỉnh các nhân tố này. Thị trờng là hợp phần bắt buộc trong quá trình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh đặc biệt là trong tiêu thụ sản phẩm hàng hoá và nâng cao khả năng cạnh tranh. Nắm bắt thị trờng có nghĩa là phải xác định, dự báo về các nhu cầu số lợng, chất lợng, chủng loại hàng hoá đang phát sinh và sẽ phát sinh trên thị trờng. Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt có nghĩa là muốn tiêu thụ đ- ợc sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh, cần nắm bắt thật vững về thị trờng từ đó có phơng án cung cấp một cách kịp thời và đầy đủ nhất. Bên cạnh đó phải tìm hiểu kỹ đối thủ cạnh tranh
Tổ chức hoạt động bán hàng của đơn vị là tổ chức và thực hiện các công việc bao gồm từ khâu xác định nhu cầu tới việc chào hàng, xúc tiến các đơn đặt hàng các hợp đồng kinh tế, tổ chức cung ứng hàng hoá, quản lý dịch vụ sau bán hàng và thu tiền cho đơn vị. Đây là phạm vi rộng trong hoạt động bán hàng của Chi nhánh. Chỉ có thể tiêu thụ tốt sản phẩm khi Chi nhánh triển khai công việc và quản lý quá trình thực hiện bán hàng một cách khoa học
Chơng 3
Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Cty lơng thực Tp HCM - Chi nhánh HN.
Qua việc phân tích tình hình chung về kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, đặc biệt là khả năng cạnh tranh trên thị trờng cho thấy rằng muốn tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay phải luôn luôn coi trọng và quan tâm đến khả năng cạnh tranh của mình. Nguy cơ tụt hậu là rất có thể, nếu Chi nhánh không tự hoàn thiện mình để nâng cao khả năng cạnh tranh.
Sau khi phân tích tình hình thực tế, rút ra đợc một số thành tựu và hạn chế, đồng thời thấy đợc những nguyên nhân ảnh hởng đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh, cũng nh căn cứ vào định hớng phát triển của chi nhánh. Em xin đa ra một số ý kiến nhỏ nhằm góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của Chi nhánh công ty l- ơng thực thành phố Hồ Chí Minh tại Hà Nội (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.1Xu hớng phát triển thị trờng mì ăn liền ở Việt Nam.
Đối với con ngời, nhu cầu lơng thực thực phẩm bao giờ cũng là nhu cầu thiết yểu và cơ bản, đặc biệt trong những năm gần đây nền kinh tế có nhiều hớng phát