c. Chỉ tiêu chất lợng tíndụng thể hiện hiệu quả sử dụng vốn của ngân hàng, đợc đánh giá chủ yếu qua chỉ tiêu nợ quá hạn và hệ số an toàn tín
2.2 Tổ chức bộ máy hoạt động của NHNT Việt Nam từ sau khi có Pháp lệnh Ngân hàng:
Vietcombank TW có một Ban lãnh đạo thuộc HĐQT đa ra những chiến lợc phát triển lâu bền của VCB trên cơ sở chính sách pháp luật của Nhà nớc. Trong VCB có một SGD gọi là Hội sở chính của NHNT gồm Ban giám đốc điều hành trực tiếp và một đội ngũ cán bộ đủ mạnh vừa thông thạo nghiệp vụ vừa có kinh nghiệp trong chỉ đạo điều hành, trình độ chuyên môn cao, biết ngoại ngữ, bớc đầu thích nghi với cơ chế thị trờng hoà nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới.Vietcombank TW đợc phân làm hai khối:
Khối TW gồm các Phòng, Ban với chức năng quản lý vĩ mô trong toàn hệ thống
Khối trực tiếp kinh doanh - SGD gồm: Ban giám đốc; Phòng đầu t dự án; Phòng tín dụng ngắn hạn; Phòng hối đoái; Phòng kế toán giao dịch; Phòng kiểm tra nội bộ; Phòng kinh doanh ngoại tệ; Phòng ngân quỹ; Phòng quản lý và khai thác tài sản xiết nợ; Phòng thanh toán các ngân hàng; Phòng thanh toán nhập khẩu; Phòng thanh toán xuất khẩu; Phòng thanh toán thẻ; Phòng tiết kiệm; Phòng vay nợ viện trợ; và 8 phòng giao dịch đợc đặt trong thành phố Hà Nội.
Sau 10 năm thực hiện chủ trơng đổi mới của Đảng và Nhà nớc, NHNT Việt Nam đã đạt đợc những thành tựu quan trọng. Những thành công nổi bật của 10 năm đổi mới đồng thời cũng là các lợi thế cạnh tranh của NHNT là:
+ Giữ vững vị trí là ngân hàng đối ngoại hàng đầu của Việt Nam
NHNT luôn giữ vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động XNK, mở rộng quan hệ hợp tác đầu t của đất nớc. Bình quân từ 1996 đến nay, doanh số thanh toán XNK qua NHNT chiếm 30% tổng kim nghạch XNK của cả nớc.
+ Bộ máy tổ chức khá gọn nhẹ
Mặc dù hiện chỉ có 22 chi nhánh và một sở giao dịch nằm tại các đô thị và khu vực kinh tế trọng điểm với tổng số 2800 cán bộ, NHNT là NHTM có thế mạnh về nghiệp vụ thanh toán, kinh doanh ngoại tệ, huy động vốn và đầu t cho nền kinh tế.
Nhận thức rõ ràng con ngời là nhân tố rất quan trọng đối với sự phát triển của mình, NHNT luôn quan tâm đến việc phát triển đào tạo nguồn nhân lực. Đến nay, ngân hàng đã xây dựng đợc đội ngũ cán bộ có trình độ học vấn khá trong đó có trình độ đại học và trên đại học chiếm hơn 70%.
+ Công nghệ bớc đầu phát triển
Tuy đầu t cho công nghệ mới ở mức ban dầu so với quốc tế nhng NHNT đợc đánh giá là một NHTM ở Việt Nam đi đầu trong việc phát triển công nghệ. Mức độ tin học hoá ở NHNT khá cao so với toàn nghành ngân hàng nhờ đó đã nâng cao đợc hiệu suất làm việc, phục vụ nhanh, tốt hơn các nhu cầu của khách hàng. NHNT đã mạnh dạn triển khai một số ứng dụng công nghệ mới nh chơng trình ngân hàng bán lẻ cung cấp dịch vụ ngân hàng điện tử cho các khách hàng lớn. Năm 1998, Ban lãnh đạo NHNT đã thông qua 11 đề án và tiểu đề án công nghệ nhằm thiết lập một hạ tầng tin học hiện đại cho hoạt động ngân hàng trong những năm đầu của kỷ nguyên mới.
+ Thay đổi t duy kinh doanh trong cơ chế thị trờng
Ngân hàng đã lấy hiệu quả kinh tế xã hội làm nguyên tắc cơ bản trong hoạt động của mình. Phơng châm chính đợc ban lãnh đạo và cán bộ Ngân hàng quán triệt trong những năm qua là "Luôn vì sự thành công của khách hàng".
Các lợi thế trên của NHNT là nền tảng quan trọng cho sự phát triển. Tuy nhiên, NHNT vẫn còn một số tồn tại và bất cấp cần đợc khắc phục để tiếp tục đi lên phù hợp với tình hình quốc tế và sự phát triển của nền kinh tế hiện nay. NHNT Việt Nam đang thực hiện chơng trình đổi mới toàn diện trong đó có các nội dung sau:
.Cơ cấu lại mô hình tổ chức, phân định phòng ban theo đối tợng khách hàng kết hợp theo sản phẩm.
Mô hình tổ chức hiện đang đợc áp dụng tại NHNT vốn đợc coi là mô hình truyền thống của các NHTM Việt Nam với việc tổ chức các phòng ban dựa trên cơ sở nghiệp vụ. Trong điều kiện NHTM hoạt động với quy mô nhỏ tính chất đơn giản thì mô hình trên tỏ ra là phù hợp với mức độ tập trung
quản lý cao. Song khi NH phát triển với quy mô ngày càng lớn và khối lợng và tính chất công việc ngày càng nhiều và phức tạp thì mô hình này bộc lộ nhiều điểm bất hợp lý:
- Có sự chồng chéo trong chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng: cùng một khách hàng là đối tợng phục vụ của nhiều phòng khác nhau hoặc khách hàng đặt ra các yêu cầu đòi hỏi phải đợc Ngân hàng xử lý một cách tổng thể mà công việc của một phòng không thể giaỉ quyết đợc (nói cách khác ngân hàng mới chỉ cung ứng sản phẩm chứ cha đa ra các giải pháp cho khách hàng).
- Mối quan hệ công tác giữa các phòng còn lỏng lẻo, thiếu sự liên kết giữa các phòng trong giải quyết công việc.
- Các phòng hiện nay đợc phân quyền và độc lập ra quyết định liên quan tới hoạt động của mình, không có bộ phận quản lý, liên kết giữa các hoạt động và các quyết định, cha có sự kết nối, điều phối giữa các bộ phận (thể hiện rõ ở các phòng trung ơng và Hội sở chính).
Chính vì vậy, việc cơ cấu lại mô hình tổ chức trớc hết nhằm đáp ứng các yêu cầu đa dạng của khách hàng bằng cách thay đổi lại tiêu thức phân định phòng ban từ theo loại hình nghiệp vụ thuần tuý sang theo đối tợng khách hàng kết hợp với sản phẩm nhằm phục vụ tốt hơn các yêu cầu của khách hàng và nâng cao chất lợng dịch vụ ngân hàng.
Theo đó hoạt động ngân hàng sẽ đợc phân theo các loại đối tợng phục vụ: là khách hàng cá nhân, doanh nghiệp hay các định chế tài chính. Tiếp đó việc tổ chức các hoạt động ngân hàng sẽ dợc phân định theo đặc thù từng loại khách hàng kết hợp với các sản phẩm cung ứng nh: các dịch vụ ngân hàng cho khách hàng là doanh nghiệp sẽ tuỳ theo doanh nghiệp có quy mô lớn, vừa hay nhỏ; sản phẩm có các dịch vụ thanh toán, hối đoái, tín dụng...
Hoạt động tín dụng thời gian tới sẽ đợc chọn làm thí điểm để triển khai mô hình tổ chức phân loaị theo khách hàng - sản phẩm. Nếu theo tiêu thức phân loại nh trên thì mô hình phòng tín dụng hiện nay trớc hết sẽ đợc tổ chức lại thành các bộ phận tín dụng phục vụ cho các đối tợng khách hàng là cá
nhân, doanh nghiệp hay các định chế tài chính. Trong từng loại đối tợng phục vụ, tuỳ theo tính chất khách hàng - sản phẩm mà tổ chức, phân loại các bộ phận nghiệp vụ .Nếu hình dung hoạt động tín dụng của NH theo mô hình Khối (sẽ trình bày ở phần sau) thì hoạt động tín dụng hiện tại sẽ đợc tổ chức lại và nằm trong 3 khối hoạt động ngân hàng là Khối NH bán lẻ, Khối NH phục vụ doanh nghiệp và Khối các định chế tài chính.
Việc tổ chức lại hoạt động của các phòng theo hớng rõ ràng và khoa học hơn cũng sẽ đợc thực hiện ở tất cả các phòng/bộ phận khác của ngân hàng. Công việc này đợc thực hiện bằng việc sắp xếp, tổ chức lại hoạt động của các phòng hiện có, rà soát tính chất, mức độ cũng nh ảnh hởng của các hoạt động tới kết quả chung của Ngân hàng để có một Chơng trình hành động theo 2 bớc: sắp xếp lại và cơ cấu tổ chức một cách toàn diện.
Việc cơ cấu lại tổ chức theo khách hàng- sản phẩm sẽ đạt đợc các lợi ích sau đây:
a/ Đối với khách hàng: do tập trung đợc vào một đầu mối với mức độ chuyên môn hoá cao nên khách hàng sẽ đợc phục vụ tốt hơn, nhanh và hiệu quả hơn.
b/ Đối với Ngân hàng:
- Tiêu thức phân loại khoa học và rõ ràng hơn, tránh đợc sự chồng chéo trong hoạt động giữa các bộ phận;
- Ngân hàng có điều kiện chủ động nắm bắt yêu cầu của khách hàng và có có các chính sách Marketing thích hợp cho từng đối tợng khách hàng; có khả năng phân tích tài chính (lãi/lỗ trong quan hệ với khách hàng); là một bớc tiếp cận phơng thức quản lý tiên tiến: quản lý theo ngân sách;
- Tăng cờng quản trị điều hành và nâng cao hiệu quả quản lý;
- Cán bộ ngân hàng có điều kiện nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, đồng thời nắm bắt và giải quyết có hiệu quả các yêu cầu của khách hàng;