C ik = Qik* P
2.Đánh giá chung về tình hình thực hiện công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu
vật liệu
2.1. Thành tích đạt được
Chúng ta biết rằng NVL có vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển sản xuất. Bởi vậy nhìn chung công ty đã có những chính sách bảo quản NVL tốt.
Như đã thấy ở trên, quá trình mua sắm NVL của công ty đã thu được một số kết quả nhất định như giảm được hao hut, mất mát trong bảo quản, giảm chi phí dự trữ…Điều đó đã chứng tỏ việc thực hiện định mức sử dụng NVL của công ty đạt hiệu quả cao, công ty sử dụng NVL theo hạn mức, các phân xưởng sản xuất đã áp dụng đúng và đầy đủ hình thức này. Do đó đã tiếi kiệm được một lượng lớn NVL góp phần làm hạ giá thành sản phẩm. Công tác giám sát các đơn vị thực hiện định mức sủ dụng NVL được tăng cường và áp dụng triệt để và thực hiện tốt các tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Ngoài ra công ty luôn thực hiện nghiêm chỉnh quy chế thưởng phạt trên các hoạt động liên quan đến các mặt của sản xuất, điều chỉnh một cách đúng đắn thái độ làm việc của công nhân viên trong công ty thúc đẩy động lực làm việc năng suất và ngày càng hiệu quả.
Theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter thì nhà cung ứng là yếu tố không thể thiếu, có tác động to lớn đến sự thành bại của một doanh nghiệp. NVL là khâu đầu tiên mở đầu cho quá trình sản xuất kinh doanh đi vào hoạt động, do đó làm tốt khâu này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các khâu sau. Công ty đã tạo được quan hệ tốt đối với nhà cung ứng, do vậy công ty đã chủ động được các nguồn cung ứng NVL , NVL được cung ứng đầy đủ, kịp thời về chủng loại, số lượng.
Hệ thống kho tàng của công ty đã đáp ứng được yêu cầu dự trữ, bảo quản NVL, quản lý NVL theo từng chủng loại và cho từng khâu sản xuất làm giảm hư hỏng, mất mát NVL. Việc tiếp nhận cũng như phân loại, sắp xếp NVL và kiểm tra NVL được thực hiện khá hoàn chỉnh và nhanh chóng. Hệ thống kho được tăng cường các biện pháp bảo quản chống ẩm mốc, mối mọt, nhà kho được bố trí ở nơi khô ráo, thoáng mát, có phương tiện phòng chống cháy nổ.
Công ty đã làm tốt công tác cấp phát NVL, tránh được tình trạng thiếu hụt NVL, theo dõi sát xao tình hình biến động NVL, hệ thống định mức NVL được xây dựng khá hoàn chỉnh. Do đó tỷ lệ sai hỏng ở mức thấp nhất, giảm được chi phí sửa chữa, chi phí làm lại sản phẩm hỏng.
Việc sử dụng NVL của công ty đã áp dụng tốt các hình thức khuyến khích đối với cá nhân, phân xưởng sử dụng tiết kiệm NVL, nhờ vậy tỷ lệ chi phí NVL phát sinh do hư hỏng, mất mát hao hụt vì các nguyên nhân chủ quan.
2.2. Những tồn tại trong quản trị cung ứng nguyên vật liệu
Vì sản phẩm của công ty đòi hỏi phải có nhiều loại vật tư, do đó công tác xây dựng định mức NVL còn gặp khó khăn.
Quá trình mua sắm, tiếp nhận NVL của công ty là theo đơn hàng, khi mua nhiều dẫn đến tình trạng có nhiều báo cáo sản phẩm không phù hợp từ dưới các phân xưởng yêu cầu cấp bổ sung để đảm bảo đúng tiến độ sản xuất được giao.
Do nguồn NVL ở trong nước còn thiếu nên một lượng lớn NVL mà công ty sử dụng đang phải nhập từ nước ngoài. Điều này đã gây ra sự phụ thuộc về nguồn cung NVL, chịu ảnh hưởng lớn bởi sự biến động của thị trường khu vực và thế giới nên
kế hoạch cung ứng vật tư vãn chưa chính xác dẫn đên tình trạng NVL cho sản xuất thừa, hay phải bổ sung thêm khi thiếu.
Việc cấp phát NVL theo hạn mức tạo ra nhược điểm khi sử dụng lại dựa vào kinh nghiệm của người sản xuất, điều này dễ dẫn tới hao hụt NVL mà khó kiểm soát được, hơn nữa việc kiểm kê qua the kho lại chỉ được thực hiện vào cuối tháng nên không phản ánh kịp thời quá trình sử dụng NVL.
Việc vận chuyển là khâu quan trọng của quá trình sản xuất nhưng chưa được quan tâm một cách đúng mức. Công ty lựa chọn phương tiện vận chuyển căn cứ vào số lượng NVL yêu cầu và mới chỉ tính đến yếu tố chi phí vận chuyển bốc dỡ chưa tính đến các chi phí khác như mất mát dọc đường do trộm cướp, do tai nạn...
Số lượng lao động thuê hợp đồng của công ty còn nhiều, chất lượng tay nghề còn thấp nên tính trách nhiệm trong công việc chưa cao, chưa thực hiện tốt định mức NVL
2.3. Nguyên nhân của những tồn tại trên
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên, dù là nguyên nhân chủ quan hay khách quan. Có thể nói nguyên nhân lớn nhất là ho hệ thống quản lý NVL chưa đồng bộ hợp lý làm tăng tỷ lệ hư hỏng NVL và tỷ lệ sản phẩm hỏng. Hơn nữa việc bố trí, sắp xếp các kho bảo quản chưa tốt dẫn đến tình trạng làm tăng chi phí bảo quản và cấp phát NVL. Việc xây dựng kế hoạch NVL vẫn còn có những sai sót do chưa xem xét đến tình hình một cách cụ thể, hơn nữa nguồn cung NVL của công ty lại phụ thuộc nhiều vào đối tác nước ngoài. Việc sử dụng NVL rất đa dạng khiến cho việc xác định nhu cầu một cách chính xác còn khó khăn, sản phẩm cần nhiều NVL khác nhau nên gây trở ngại cho việc xây dựng định mức, không sát với thực tế. Hơn nữa công tác kiểm tra NVL đầu vào cũng chưa thực sự nghiêm túc nên vẫn xảy ra tình trạng thừa, thiếu NVL.
Bố trí dây chuyền công nghệ, trang thiết bị phục vụ cho việc tiếp nhân, vận chuyển, kiểm tra NVl còn chưa tiên tiến làm ảnh hưỏng đến sự chính xác của kết quả kiểm tra, gây khó khăn cho người chịu trách nhiêm.
Máy móc thiết bị sản xuất của công ty hiện nay cũng còn một lượng lớn đã cũ và khấu hao gần hết hoặc đã hết, điều này làm tăng tỷ lệ phế phẩm.
Một số phụ tùng đồ điên của GC sợi cung ứng chậm vì chưa tích cực triển khai tìm nguồn cung ứng phụ tùng cơ khí mới.
Tại cơ sở Dệt Hà Nam phát sinh thêm khâu theo dõi và đặt hàng sợi hồ mới đầu còn chưa khoa học gây vướng mắc cho bộ phận liên quan.
Việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO nhiều khi cứng nhắc, người lao động nhất nhất tuân theo các tiêu chuẩn đó nên thụ động, không phát huy được tính năng động, sáng tạo.
Công ty áp dụng chế độ thưởng phạt về sử dụng NVL nhưng tỷ lệ thưởng phạt còn thấp chưa khuyến khích được người lao động tham gia tích cực.
Ngoài ra công ty vẫn còn gặp khó khăn từ các nhà cung cấp, nguồn cung trong nước còn thiếu, giá bông nguyên liệu đầu vào biến động thất thường và có chiều hướng gia tăng.
Nguồn nguyên liệu nhập từ nước ngoài còn hạn chế như: nguồn bông từ Tây phi, Liên Xô, Ấn Độ có chất lượng tốt nhưng lại chậm tiến độ, nguồn bông từ Trung Quốc thì giá rẻ, chủng loại phong phú, nhưng chất lưọng chưa đồng đều...
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆUTẠI CÔNG TY DỆT 19/5 TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆUTẠI CÔNG TY DỆT 19/5
Mục tiêu phát triển
-Tiếp tục đầu tư chiều sâu, đầu tư mở rộng sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm để phấn đấu trở thành đơn vị sản xuất và cung cấp các sản phẩm có uy tín trong ngành dệt may, da, giày và là một nhà sản xuất quần áo chất lượng cao cung cấp cho thị trường EU và Mỹ.
-Mở rộng thị trường trong nước và đẩy mạnh xuất khẩu.
-Bảo đảm tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 16 - 18% đối với các chỉ tiêu GTSXCN và doanh thu, thu nhập người lao động tăng 4, 1% (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
-Phấn đấu đến năm 2010 đầu tư xong nhà máy liên hợp sợi, dệt, nhuộm và may ở khu công nghiệp Đồng Văn – Hà Nam.
-Chuyển dần từng bước ở các khu vực hiện nay trong nội thành sang dịch vụ khác như: xây nhà ở, siêu thị, trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê…
Bảng 17: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2007-2011
TT Chỉ tiêu Đơn vị Uớc
thực hiện 2007 kế hoạch 2008 Dự kiến 2009 Dự kiến 2010 Dự kiến 2011 1 Giá trị sản xuất công nghiệp tỷ đồng 160 200 210 256 272 2 Tổng doanh thu tỷ đồng 175 210 250 275 282 3 Sản phẩm chủ yếu 1000 USD 3.520 4.410 4.568 4.602 5.160 4 Giá trị xuất khẩu 1000USD 3.615 4.480 4.637 4.684 5.213 5 Giá trị nhập khẩu 1000
USD
3.214 4.250 4.534 4.571 5.1796 Lợi nhuận hoặc lỗ 6 Lợi nhuận hoặc lỗ
phát sinh tỷ đồng 2,5 3,2 3,5 3,9 4,2 7 Nộp ngân sách nhà nước tỷ đồng 3,7 4,2 4,5 4,8 4,9 Nguồn. Phòng Tài vụ Định hướng phát triển
-Tập trung mọi nguồn lực, tăng nhanh vốn, tiếp tục mở rộng hơn nữa quy mô sản xuất, thực hiện đa dạng sản phẩm sản xuất kinh doanh, trước mắt hoàn thiện sản xuất may thêu, sau đó mở rộng hướng sản xuất mới. Tiếp tục mở rộng sản xuất dệt,
sợi, may, thêu ở khu công nghiệp Đồng Văn – Hà Nam, phát huy công suất tự có và đầu tư mới, đầu tư theo chiều sâu trang thiết bị, máy móc, các dây truyền công nghệ phục vụ cho sản xuất. Xây dựng và mở rộng quan hệ với các đối tác nước ngoài, tiến tới xuất khẩu trực tiếp để tăng kim ngạch xuất khẩu, sản xuất tối đa sản phẩm dệt, sản phẩm sợi.
-Tiếp tục giữ vững và mở rộng thị trường trong nước, Mở rộng mối quan hệ đối tác tin cậy với các bạn hàng truyền thống, đẩy mạnh tìm kiếm các đối tác mới, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với bạn hàng.
- Công ty đã xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002, được cấp chứng chỉ SA8000 về trách nhiệm xã hội và SE14000 về trách nhiệm môi trường. Mục tiêu phấn đấu của Công ty là quy các bộ tiêu chuẩn trên về bộ tiêu chuẩn quản lý chất lượng toàn diện TQM nhằm bước nữa nâng cao chất lượng sảm phẩm, nâng cao hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp.
-Bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý để đáp ứng yêu cầu của sản xuất, quản lý của nền kinh tế thị trường.
Tất cả các chỉ tiêu kế hoạch của công ty đều khá cao chứng tỏ nỗ lực, quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên chức trong doanh nghiệp. Ngoài các chỉ tiêu kinh tế xã hội, công ty còn đề ra một số chỉ tiêu phong trào như: liên tục giữ vững danh hiệu đơn vị quản lý xuất sắc của sở công nghiệp thành phố Hà Nội, giữ vững Đảng bộ xuất sắc của Đảng uỷ thành phố Hà Nội, giữ vững danh hiệu sản xuất tiên tiến của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, …