ban, từng đơn vị trực thuộc để nâng cao khả năng tác nghiệp, tránh chồng chéo, phiền phức cho khách hàng khi mở quan hệ.
- Làm tốt công tác quy hoạch bảo nhiệm, miễn nhiệm, điều động cán bộ theo định hớng xuất phát từ yêu cầu công tác, quan tâm đến quyền lợi hợp pháp chính đáng của ngời lao động, thực hiện tốt cơ chế dân chủ cơ sở.
- Đẩy mạnh công tác đào tạo lại đội ngũ cán bộ Phòng giao dịch cũng nh Chi nhánh, đặc biệt chú trọng đào tạo tại chỗ, khuyến khích cán bộ tự học tập nhằm không ngừng nâng cao trình độ nghiệp vụ, trình độ lý luận và thực tiễn cho công tác chuyên môn.
- Thực hiện chăm lo đời sống, bảo vệ quyền lợi hợp pháp, chính đáng cho CBCNV, tổ chức phong trào văn hóa văn nghệ, thể thao, giúp ngời lao động gắn bó hơn với cơ quan, cùng chung sức xây dựng Ngân hàng trong sạch vững mạnh.
2.3.3.4 Về công nghệ.
Công nghệ là phơng tiện hữu hiệu nhất để thực hiện mục tiêu của ngân hàng. Trong xu thế hiện nay Ngân hàng không ngừng đổi mới công nghệ tiên tiến, đặc biệt là công nghệ tin học - hỗ trợ đắc lực cho ngân hàng trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ nhanh chóng, an toàn, thuận tiện cho khách hàng. Hiện nay NHNo&PTNT đã đầu t và triển khai thành công hệ thống core banking, và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
2.3.3.5 Về công tác xây dựng, củng cố mạng lới nâng cao vị thế cạnh tranh:
- Củng cố, giữ vững và phát triển thị phần tại các đơn vị mạng lới, có kế hoạch nhằm nâng cao năng lực của chi nhánh cấp 2 ngang tầm với nhiệm vụ mới. Tiếp tục tìm kiếm để mở thêm phòng giao dịch mới nếu có đủ điều kiện.
- Lựa chọn địa điểm mở mạng lới, trang bị cơ sở vật chất hiện đại, đẹp để tạo niềm tin cho khách hàng, thực hiện nâng cấp các địa điểm giao dịch nhỏ, không có hiệu quả theo hớng sát nhập hoặc chuyển địa điểm.
2.3.3.6. Một số vấn đề khác.
- Hoàn thiện quy trình về khoán tài chính tại chi nhánh, khoán trực tiếp đến từng phòng, tổ, từng cá nhân để đa vào thực hiện năm 2007, tiếp tục chỉnh
sửa bổ sung cho phù hợp với thực tiễn trong các năm tiếp theo góp phần thúc đẩy toàn diện các mặt hoạt động, tăng năng suất và chất lợng công việc.
- Phát huy mạnh mẽ các phong trào thi đua trong đó kịp thời khen thởng động viên tinh thần các thành tích xuất sắc trong công tác và xử lý kỷ luật nghiêm minh các trờng hợp vi phạm, tạo động lực làm việc cho cán bộ chi nhánh.
- Đẩy mạnh tiến bộ ứng dụng công nghệ thông tin trong các nghiệp vụ Ngân hàng, bố trí đào tạo cán bộ có đủ khả năng trình độ tiếp nhận công nghệ hiện đại nhằm khai thác nâng cao năng lực thiết bị hiện có.
- Rà soát lại các doanh nghiệp bao gồm Doanh nghiệp nhà nớc, và doanh nghiệp ngoài quốc doanh đang có quan hệ tín dụng tại chi nhánh Láng Thợng; nắm bắt tình hình tổ chức của doanh nghiệp, tiến trình cổ phần hóa, thờng xuyên bám sát đơn vị để nắm đợc tình hình SXKD thông qua các chỉ tiêu cơ bản và năng lực kinh doanh của đơn vị. Đánh giá sát thực tình hình của đơn vị để có những điều chỉnh và ứng phó kịp thời.
- Nới lỏng các điều kiện cho vay, quan tâm sâu sắc đến tính khả thi của kế hoạch sản xuất kinh doanh.
- Mục tiêu nắm lấy cơ hội kinh doanh là nhằm vào khách hàng DNVVN, NHNo&PTNT phải đối mặt với sự cạnh tranh trực tiếp, liên tục từ các NHTM khác. Vì vậy một chiến lợc đầu t nhất quán cho các DNVVN là rất quan trọng.
- Chuẩn hóa về cơ chế, chính sách, qui trình thủ tục cho vay, cung cấp các dịch vụ cho khách hàng DNVVN.
- Xây dựng gói sản phẩm phù hợp với DNVVN : Đặc thù của DNVVN là tính đa dạng về ngành nghề kinh doanh và sự chênh lệch lớn về trình độ quản lý. Vấn đề khách hàng này cần phải xây dựng một gói sản phẩm đa dạng phù hợp: cho vay, thấu chi, bao thanh toán, cho thuê tài chính, góp vốn, đầu t, bảo lãnh, các sản phẩm dịch vụ thanh toán, ngân quĩ, t vấn, bảo hiểm cũng sẽ đợc chia nhỏ với chính sách phù hợp.
- Tổ chức phân loại doanh nghiệp để đa ra quyết định đầu t đối với từng doanh nghiệp cụ thể, lựa chọn đối tợng cho vay phù hợp nhằm nâng cao tỷ lệ cho vay ngắn hạn, cho vay ngoài doanh nghiệp. áp dụng các biện pháp bảo đảm tiền vay đối với 100% các món vay trung, dài hạn.
- Làm tốt công tác t tởng đối với từng cán bộ tín dụng, quán triệt các biện pháp chỉ đạo kinh doanh của HĐQT, Tổng giám đốc, giám đốc chi nhánh trong từng thời kỳ, nâng cao tinh thần trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp của cán bộ làm công tác tín dụng.
- Tiếp tục liên hệ với Sở quản lý vốn và kinh doanh ngoại tệ để khai thác nguồn vốn nớc ngoài nhằm đáp ứng nhu cầu ngoại tệ cho những khách hàng truyền thống trong trờng hợp không cân đối đợc ngoại tệ.
- Tăng cờng công tác tự kiểm tra Tín dụng ở tại các trung tâm cũng nh chi nhánh cấp 2 và ở các phòng giao dịch.
Tóm lại, qua phân tích tình hình thực trạng hiệu quả tín dụng đối với DNVVN tại PGD Nguyễn Phong Sắc, ta thấy có những thành quả nhất định ngân hàng đã và đang là nhân tố quan trọng trong hiệu quả hoạt động của DNVVN. Và chính những doanh nghiệp này đã và đang mang lại hiệu quả hoạt động cho ngân hàng và cho sự phát triển của nền kinh tế. Bên cạnh đó, còn cả những tồn tại mà chúng ta cần tìm những giải pháp hữu hiệu đối với hoạt động tín dụng đối với loại hình doanh nghiệp này. Tuy nhiên, với sự nỗ lực của mỗi nhân viên ngân hàng cùng với sự ủng hộ, giúp đỡ của các ban ngành hữu quan, cùng với sự phát triển không ngừng của các DNVVN, hiệu quả tín dụng của PGD cũng nh của Chi nhánh Láng Thợng đã ngày càng đợc củng cố và không ngừng nâng cao, góp phần vào kết quả kinh doanh chung của hệ thống, từng b- ớc xây dựng NHN0&PTNT Chi nhánh Láng Thợng phát triển ổn định, an toàn và hiệu quả.
GiảI pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tín dụng đối với DNVVN tại PGD nguyễn phong sắc 3.1 Định hớng và phát triển của PGD nguyễn phong sắc trong thời gian tới.
Mục tiêu, kế hoạch đầu t tín dụng đối với DNVVN giai đoạn 2006-2010.
3.1.1 Mục tiêu tổng quát.
“ NHNo&PTNT phải thực sự trở thành lực lợng chủ đạo và chủ lực trong vai trò cung cấp tín dụng cho công nghiệp hóa, hiện đại hóa phát triển nông nghiệp và nông thôn, phù hợp với chính sách, mục tiêu của Đảng, Nhà nớc, mở rộng hoạt động một cách vững chắc, an toàn, bền vững về tài chính; áp dụng công nghệ thông tin hiện đại, cung cấp dịch vụ tiện ích, thuận lợi thông thoáng đến mọi hình doanh nghiệp.”
3.1.2 Mục tiêu cụ thể.
“ Phát triển thơng hiệu và văn hóa doanh nghiệp của NHNo&PTNT trở thành “ lựa chọn số một” đối với khách hàng hộ sản xuất, DNVVN, trang trại, hợp tác xã tại địa bàn nông thôn và là “ Ngân hàng chấp nhận đợc “ đối với khách hàng lớn, DNVVN, dân c có thu nhập cao tại nhu nhập đô thị, khu công nghiệp”.
Về khách hàng : “ Ưu tiên khách hàng DNVVN có đủ điều kiện quan hệ tín dụng. Phát triển các sản phẩm có khả năng sinh lời, các sản phẩm tiện ích cao; phân biệt các sản phẩm cho khách hàng lớn / khách hàng DNVVN / khách hàng cá nhân. Đẩy mạnh cho thuê tài chính. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả tín dụng đối với DNVVN tại PGD Nguyễn Phong Sắc. Phong Sắc.
3.2.1 Xây dựng chiến lợc nhất quán đối với DNVVN.
Mục tiêu nắm lấy cơ hội kinh doanh là nhằm vào khách hàng là DNVVN, PGD Nguyễn Phong Sắc, cũng nh chi nhánh Láng Thợng phải đối mặt với sự cạnh tranh trực tiếp, liên tục từ các NHTM khác. Vì vậy, một chiến l- ợc đầu t nhất quán cho DNVVN là rất quan trọng :
- Xây dựng và tổ chức thực hiện mục tiêu đầu t cho DNVVN trên các ph- ơng diện : nguồn vốn huy động, tỷ lệ đầu t cho DNVVN trên tổng d nợ tại chi nhánh trên địa bàn thủ đô.
- Lộ trình phát triển sản phẩm dịch vụ trọn gói phù hợp với DNVVN trên địa bàn Hà Nội.
- Tổ chức quản trị rủi ro thông qua hoàn thiện các qui trình nghiệp vụ, xây dựng hạn mức quản lý, các biện pháp nhằm phân tán rủi ro, bảo đảm tài sản, sự tuân thủ và nhất quán trong thực hiện, các chế tài về hành chính, tài chính.
3.2.2 Xây dựng mô hình tổ chức chuyên nghiệp, chuyên sâu phục vụ DNVVN. DNVVN.