- Năng lực quản lý :
Năng lực quản lý của ban lãnh đạo của ACB khá tốt. Ban lãnh đạo của ACB đều là những người có trình độ đại học trở lên, có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng. Tuy nhiên, nếu so với kinh nghiệm quản trị mấy chục năm của các ngân hàng quốc doanh hoặc hàng trăm năm của các ngân hàng nước ngoài thì kinh nghiệm vẫn còn khá khiêm tốn. Đó là điều tất yếu, nhưng với nỗ lực học tập và đặc biệt là sự năng động của ban điều hành ngân hàng đã được trẻ hoá thì điểm yếu này sẽ được khắc phục và phát huy lợi thế tiếp cận và ứng dụng nền công nghệ hiện đại trong kinh doanh ngân hàng. Đặc biệt, ban lãnh đạo ACB đã ý thức về áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong quá trình hội nhập quốc tế của ngân hàng Việt Nam. Do đó, đã chủ động từng bước nâng cao khả năng cạnh tranh của ACB trong giai đoạn từ năm 2001 đến nay và quan tâm đến việc xây dựng chiến
lược cạnh tranh. ACB đã xây dựng và triển khai từng bước chiến lược cạnh tranh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng và tiến tới trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam và khu vực.
- Kết quả điều tra cho thấy, mức độ quan tâm đến chiến lược cạnh tranh của lãnh đạo ACB là rất khả quan, có đến 73,6% người người được hỏi cho rằng ban lãnh đạo ACB rất quan tâm và 25,0% cho rằng quan tâm ở mức vừa phải và có 2 ý kiến cho rằng ACB chỉ quan tâm đến vấn đề chiến thuật.
Với việc triển khai và làm chủ hệ thống TCBS thì mọi thông tin của ngân hàng đều được kiểm soát chặt chẽ và có thể kiểm tra tới tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch. Tất cả các hoạt động của các chi nhánh và phòng giao dịch đều chuyển thông tin hợp nhất về hội sở ngay trong ngày. Điều này cũng nâng cao hiệu quả quản trị của hệ thống thông tin nhằm nâng cao sự chính xác và kịp thời của thông tin để nhà quản trị có những quyết định hiệu quả.
- Về cơ cấu tổ chức :
Mô hình tổ chức của ACB được quy chuẩn theo mô hình của các ngân hàng bán lẻ hiện đại trên thế giới (xem phụ lục 5). Mô hình này hướng theo khối khách hàng và sản phẩm. Đây là mô hình cho phép ACB có thể theo sát với nhu cầu của khách hàng, nhanh chóng nhận ra động thái của đối thủ cạch tranh để có thể đưa ra giải pháp đối phó kịp thời.
ACB đã tách bạch hoạt động giữa khối quản lý, hành chính với khối kinh doanh trực tiếp theo mô hình “Back – office” và “Front – office”. Theo đó, bộ phận “Front – office” sẽ trực tiếp giao dịch với khách hàng, bộ phận “Back – office” quản lý, lưu trữ hồ sơ, thực hiện kiểm tra chéo giữa các bộ phận. Mô hình này đã tiến hành mô tả và phân loại công việc rất cụ thể và chi tiết, cho phép mỗi bộ phận hoạt động độc lập và hiệu quả hơn.
Hội sở chính là nơi điều phối vốn cho toàn bộ các chi nhánh, cung cấp vốn cho các chi nhánh cần vốn và nhận huy động vốn của các chi nhánh khác khi chưa sử dụng. Đồng thời, nơi đây cũng đưa ra các chính sách về lãi suất, tổ chức các
chương trình ưu đãi, tiêu chí phân loại khách hàng, . . trong toàn hệ thống. Cách tổ chức này có ưu điểm là thông suốt, nhất quán chính sách làm việc từ trên xuống dưới, công bằng giữa các chi nhánh và rất tốt cho khách hàng khi giao dịch Online mọi nơi. Số liệu được cập nhật nhanh chóng, các chi nhánh có thể sử dụng tài nguyên lẫn nhau.