II Thực trạng về hoạt động quản lý kênh phân phối
3.Tìm kiếm các thành viên kênh
Trong việc lựa chọn các thành viên kênh của công ty dựa vào doanh số bán, Những cửa hàng, đại lý có doanh số bán lớn sẽ được công ty chọn
làm đại lý. Với chiến lược mở rộng thị trường ra các tỉnh và để đảm bảo sự thay đổi kênh hợp lý hơn công ty đã tuyển thêm các thành viên kênh ở các tỉnh.
Để phát triển ở thị trường các tỉnh và không gây ra sự đột biến khó kiểm soát trong kênh, công ty đã chọn các cửa hàng ở mỗi tỉnh để lập 1 hoặc 2 đại lý tùy theo quy mô nhu cầu ở tỉnh đó. Sau này việc thay đổi số lượng đại lý chính thức tăng lên hay giảm đi là tùy theo tình hình thị trường, tùy theo nhu cầu và tình hình kinh doanh ở thị trường đó.
Công ty lựa chọn đại lý tiêu thụ bằng cách khuyến khích tất cả các đối tượng trở thành đại lý của công ty nếu thỏa mãn được điều kiện mà công ty đặt ra đó là: có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ; tình hình kinh doanh là tốt.
Như vậy VINA RECO sẽ không hạn chế số lượng đại lý mà chỉ hạn chế trên cơ sở điều kiện của công ty. Khi thấy đủ điều kiện công ty tiến hành làm hợp đồng, giới thiệu về công ty, giới thiệu về quyền lợi và nghĩa vụ được
hưởng, giới thiệu tình hình thị trường, kinh nghiệm của một số đại lý thành công. Việc tuyển chọn các thành viên kênh phần nào giúp công ty có được các đại lý có điều kiện kinh doanh phù hợp, thông qua việc tuyển này công ty cũng giúp cho nhiều người, đặc biệt là các đại lý biết nhiều về công ty, đó cũng là một cách quảng cáo rất có hiệu quả. Tuy nhiên hình thức tuyển đại lý của công ty vẫn còn đơn giản nên hiệu quả chưa cao.
4. Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành.
4.1 Tổ chức và quản lý hoạt động của các thành viên kênh
Hiên tại do công ty thực hiện mua đứt bán đoạn với các thành viên trong hệ thống phân phối, sự phụ thuộc, ràng buộc lẫn nhau không có lên việc phát hiện những khó khăn và trở ngại của thành viên kênh là rất khó khăn. Đứng trước tình hình này, việc quan tâm hơn đến thành viên kênh ít có điều kiện thực hiện tốt việc phân phối sản phẩm thuốc giúp cho công ty có được một hình ảnh toàn diện về hệ thống kênh phân phối. Có quan tâm đến họ mới biết họ đang vướng mắc ở đâu, những vấn đề tồn tại của họ. Đồng thời công ty có thể biết được những đóng góp từ phía thành viên kênh để hoàn thiện thêm những gì còn chưa tốt của mình. Công ty có thể tự nghiên cứu về các thành viên kênh hoặc thuê người ngoài thực
hiện sau đó kiểm tra và đánh gía kênh marketing từ đó có thể biết được những khó khăn vướng mắc của thành viên kênh đang gặp phải và có những giải pháp kịp thời nhằm làm giảm sự hoạt động kém hiệu quả của nó.
Muốn quản lý được hệ thống kênh phân phối thì tổ chức của kênh phân phối phải chặt chẽ phải hướng vào mục tiêu của công ty: tối đa hoá sản lượng với chi phí phân phối thấp nhất để từ đó đạt được hiệu quả cao nhất. Từ trước tới nay việc quản lý kênh phân phối của công ty chưa có quy củ, việc quản lý chủ yếu thông qua phương thức vận chuyển, thanh toán, và một số chế độ thưởng.
+ Chiết khấu: chỉ sự dụng với khách hàng mua hàng với số lượng lớn và mức độ mua là thường xuyên.
+ Giá: công ty đưa ra một mức giá phù hợp với khách hàng, bên cạnh đó còn thực hiện chính sách giảm giá với khách hàng mua với số lượng lớn. + Phương thức thanh toán: công ty mở rộng các phương thức thanh toán đẻ tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong khi tham giá hoạt động mua bán như khách hàng có thể thanh toán trực tiếp với công ty hoặc qua trung gian là ngân hàng bằng tiền mặt hay chuyển khoản.
Người quản lý kênh sẽ sử dụng các công cụ trên để tác động đến các thành viên kênh để họ thực hiện công việc phân phối phù hợp với mục tiêu phân phối của công ty. Quản lý kênh phân phối mà thực hiện tốt sẽ làm cho khả năng cạnh tranh ngày càng cao.
Để công việc quản lý hệ thống kênh phân phối đạt được hiệu quả cao, công ty cũng phải chú trọng đến việc hỗ chợ những thành viên gặp khó khăn. Sự hỗ trợ này nếu được thực hiện một cách thích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành viên trong kênh có tính năng động hơn.
Công ty vẫn chưa chú trọng nhiều đến việc sử dụng các công cụ khuyến khích các thành viên kênh. Các thành viên kênh vẫn sử dụng phương thức mua đứt bán đoạn với công ty nên việc kích thích tiêu thụ không có ý nghĩa gì do các thành viên trong hệ thống kênh phân phối không có sự dàng buộc lẫn nhau, ít có trách nhiệm với nhau. Đôi khi các thành viên kênh còn hoạt động chồng chéo nên nhau, xâm phạm đến lợi ích của nhau, gây ra những thiệt hại không đáng có. Điều này khiến cho việc hoạt động và quản lý của kênh không hiệu quả.
Công ty hiện chỉ chú trọng vào việc khuyến khích các thành viên kênh là những bạn hàng đặt hàng với số lượng lớn. Điều nay rất tốt vì nó tạo ra cho thành viên kênh một tâm lý rằng nhà cung cấp rất quan tâm tới họ, họ là nhân tố quan trọng trong sự phát triển của công ty. Nhưng điều đó vẫn chưa đủ vì công ty khuyến khích cho mỗi một đối tượng này mà thôi. Còn các đối tượng khác thì không như vậy. Việc này khiến cho những đối tác nhỏ không thấy thoả mái đối với công ty, họ cảm thấy bị phân biệt và không nhiệt tình tham gia vào hệ thống kênh.
Do vậy việc công ty tạo ra mối quan hệ tốt đối với các thành viên sẽ tạo ra điều kiện tiền đề cho việc quản lý hệ thống kênh phân phối một cách hiệu quả. Không có được sự hợp tác của trung gian công ty sẽ
không thể biết được những thông tin quan trọng trong khâu tiêu thụ sản phẩm của mình như: số lượng hàng tiêu thụ hàng tháng, lượng hàng tồn kho hàng tháng, giá cả của các mặt hàng thay thế, tình hình cầu thị trường thay đổi đột ngột .. mà các thành viên kênh được biết thông qua sự tham khảo ý kiến trực tiếp từ khách hàng. Từ dó công ty không thể biết được những thông tin về việc hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không, dẫn tới việc quản lý không có tác dụng cao.
Công ty VINA RECO có địa bàn hoạt động rộng khắp tại ba miền Bắc, Trung, Nam với khoảng 150 đại lý và rất nhiều hệ thống bán lẻ. Như vậy việc quản lý tới các thành viên kênh của công ty là một việc hoàn toàn không đơn giản. Việc quản lý các đại lý của công ty được giao cho mỗi người sẽ phụ trách một khu vực thị trường, họ hoạt động theo địa bàn nên việc quản lý của công ty tới các thành viên kênh phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên thị trường. Những nhân viên được giao nhiệm vụ phụ trách quản lý trên địa bàn của mình phải có trách nhiệm quản lý các đại lý hiện tại và phát triển thêm những đại lý khi thị trường mở rộng, có trách nhiệm trong việc tiếp nhận các
thông tin từ các trung gian và phối hợp với công ty trong việc quản lý các đại lý, thu thập các thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh. Đồng thời họ phải có trách nhiệm trong việc đơn đặt hàng, giao hàng cho các đại lý khi có nhu cầu.
Quá trình quản lý các đại lý hoàn toàn không đơn giản vì các đại lý hoạt động trên khu vực thị trường rộng và họ không chỉ bán riêng sản phẩm của công ty mà còn bán rất nhiều sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác. Đại lý của công ty là người đại diện cho công ty trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt sẽ có ảnh hưởng lớn trong tâm trí khách hàng điều đó cũng tạo nhiều lợi thế cho hình ảnh của công ty so với đối thủ cạnh tranh.
- Công ty xem xét các đại lý có doanh số thấp nếu chỉ đạt khoảng 20%-25% chỉ tiêu doanh số trong vòng 3 tháng nếu không cải thiện được tình hình thì công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý có để tìm đại diện khác có đủ điều kiện làm đại lý cho công ty. Đây là một công việc rất khó khăn vì để tìm được một đại diện cho công ty thì
phải bỏ ra nhiều công sức, thời gian, nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề ra thì việc sàng lọc, thay thế các đại lý hoạt động yếu kém là việc làm cần thiết. Tuy vậy việc thay thế các đại lý cũng được công ty cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ quan còn có những tác động khách quan tới đại lý, nên công ty luôn tìm cách khắc phục giúp đỡ, khi đã tìm hiểu rõ nguyên nhân và triển vọng của đại lý trong tương lai công ty mới có quyết định chính thức.
Các hoạt động quản lý của công ty là tương đối hợp lý nhưng hoạt động quản lý chỉ dừng ở mức định hướng chứ chưa thực sự sâu sát đến từng thành viên kênh, là một điều hạn chế đáng kể đối với hệ thống kênh phân phối của công ty.
3.2 Quản lý các dòng chảy trong kênh.
Trong việc chuyên chở mọi chi phí vận chuyển công ty chịu hoàn toàn, do đó việc lựa chọn phương tiện vận chuyển phù hợp tùy theo từng loại thuộc khác nhau, đường đi và cự ly vận chuyển nhằm rút ngắn thời gian, giảm chi
phí và nâng cao hiệu quả phân phối được công ty rất chú ý. Hệ thống kho của công ty không nhiều để giảm thiểu và hạn chế chi phí phát sinh không đáng có.
Công ty mới chỉ quan tâm đến một vài công đoạn trong quá trình phân phối vật chất chứ chưa quản lý dòng vận động này như là một hệ thống nhất, đó là công ty mới chỉ quan tâm đến việc đưa sản phẩm tới các đại lý của mình chứ chưa đưa sản phẩm tới người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng, mà hầu như công việc này do các đại lý đảm nhiệm.
Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện của công ty sẽ trực tiếp đàm phán để xác định rõ số lượng, chủng loại, giá cả, nơi giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Trên cơ sở thống nhất giữa hai bên công ty sẽ làm hợp đồng. Nếu các đại lý đã làm ăn lâu dài và thỏa thuận trước theo hợp đồng với công ty thì công ty sử dụng hình thức bán hàng qua điện thoại và cứ thế cán bộ phụ trách khu vực đó sẽ chở hàng theo yêu cầu..
Khi các đại lý của công ty đến mua hàng thì công ty sẽ triển khai theo hợp đồng, viết hóa đơn thanh toán. Dòng chảy này cứ thế tiếp tục qua người bán lẻ rồi qua người tiêu dùng cuối cùng. Còn đối với các đại lý ở tỉnh xa thì số lần chuyển quyền sở hữu còn qua nhiều khâu không cần thiết vì qua nhiều khâu trung gian làm cho giá tăng và chất lượng bị giảm, ảnh hưởng tới uy tín của công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Việc quản lý dòng chảy thông tin của công ty là khá tốt về các thông tin liên quan đến như là: nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, giá cả, mẫu mã... điều này được thực hiện bởi các cán bộ phòng kinh doanh được phân công từng khu vực thị trường, họ thường xuyên tiếp cận thị trường, chăm sóc khách hàng của mình. Tuy nhiên công ty mới chỉ quan tâm đến các khu vực thị trường trọng điểm và khi nhu cầu thị trường giảm hoặc có trục trặc thì mới quan tâm nhiều tới dòng chảy này .
Sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm cho các đại lý bằng các hình thức quảng cáo, xúc tiến bán hàng được công ty
chú ý và thực hiện tương đối hiệu quả, điều này đã có lợi ích thiếu thực đối với việc nâng cao doanh số có uy tín đối với các thành viên kênh. Trong dòng chảy này có sự đóng góp không nhỏ của các đại lý quảng cáo họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ. Song công ty vẫn chưa chi phí nhiều cho hoạt động này, do đó việc kết hợp chiến lược kéo và chiến lược đẩy vẫn chưa phát huy được hiệu quả cao.
4.3. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty. phân phối của công ty.
Trong hoạt động của hệ thống kênh phân phối nảy sinh những mâu thuẫn ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động kinh doanh của công ty. Việc phát hiện ra những mâu thuẫn trong hệ thống kênh nhằm giúp cho công ty có những xử lý kịp thời nâng cao hiệu quả của hệ thống.
Những mâu thuẫn thường gặp:
Mâu thuẫn về giá và địa bàn: Việc áp dụng giá đối với các thành viên kênh phải hợp lý nếu mức độ giá cả áp dụng đối với các thành viên kênh quá chênh lệch thì sẽ nảy
sinh những mâu thũn giữa các thành viên kênh với nhau, điều đó bất lợi cho doanh nghiệp. Công ty đã có những chính sách hỗ trợ về giá cho những đại lý ở xa khu vực sản xuất để bình ổn về giá, tránh sự chênh lệch quá cao giữa các vùng.
Mâu thuẫn có thể nảy sinh giữa các đại lý với chính Công ty bởi những thoả thuận về giá cả, thời gian giao hàng, phương thức thanh toán. Những mâu thuẫn này có thể giàn xếp được thông qua thương lượng, thoả thuận sao cho hợp lý
Có nhưng mâu thuẫn nảy sinh do bán lẫn địa bàn của nhau do các khu vực thị trường giáp danh nhau .
Việc khuyến khích các thành viên kênh sẽ giúp các thành viên kênh hoạt động hiệu quả hơn. Công ty đã có những chính sách hỗ trợ về giá hay chi phí vận chuyển để đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng đúng mức quy định và hạn chế sự chênh lệnh mức giá giữa các khu vực.
Công ty cũng có những chính sách khên thưởng đối với những thành viên có mức tiêu thụ lớn nhưng giá trị chưa nhiều.
Trong phương thức thanh toán công ty áp dụng rất nhiều hình thức thanh toán sao cho việc thanh toán thuận tiện nhất. Với phương thức thanh toán gọn nhẹ sẽ thu hút lôi kéo khách hàng đối với công ty.
CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY VINA RECO
Trong quá trình phát triển của hệ thống kênh phân phối của công ty đã đạt được những hiệu quả nhất định song bên cạnh đó còn rất nhiều những nhược điểm. Để đững vững trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh gay gắt công ty phải không ngừng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình sao cho đạt hiệu quả nhất nhằm đạt được những mục tiêu mà công ty đặt ra. Do đó cần phải xem xét một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới.
1. Hoàn thiện thiết kế kênh marketing.
Nhìn tổng thể hệ thống kênh phân phối của công ty là tương đối hợp lý. Số lượng các đại lý là tương đối nhiều công ty cần bố chí số lương các đại lý trên một khu vực thị trường sao cho hợp lý đáp ứng đủ nhu cầu thị trường. Công ty không nên lập quá nhiều đại lý trên một khu vực thị trường điều đó gây ra sự chồng chéo giữa các đại lý làm cho các đại lý không phát huy hết khả năng của mình, và có thể làm tăng mâu thuẫn giữa các thành viên kênh. Việc thiết lập các đại lý trên một khu vực thị trường tốt sẽ lấp đầy được những khoảng chống phát huy