2.2.2.1 Số liệu thứ cấp
- Được cung cấp bởi Ngân hàng ACB Cần Thơ.
- Các số liệu khác được thu thập và tham khảo từ sách, báo, tạp chắ, internet, các văn bản pháp luật do nhà nước ban hành....
2.2.2.2 Số liệu sơ cấp
- Tiếp xúc trực tiếp và trao đổi với cán bộ tắn dụng ở địa bàn.
- Ngoài ra số liệu còn được thu thập qua 30 mẫu câu hỏi điều tra, đối tượng thu thập là các KH của Ngân hàng ACB Cần Thơ và các DN có hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa.
2.2.3. Phương pháp phân tắch số liệu
- Sau khi được thu thập, số liệu sơ cấp sẽ được xử lý trên phần mềm Excel. Kết quả được phân tắch dựa trên phương pháp pháp so sánh, mô tả bằng đồ thị, thống kê mô tảẦ
- Ngoài ra số liệu còn được phân tắch dựa trên phương pháp phân tắch ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận SWOT và ma trận QSPM.
* Giới thiệu các công cụ để nghiên cứu và xác định chiến lược marketing
- Ma trận đánh giá nội bộ ( IFE )
Phân tắch các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp bao gồm: quản trị, nhân sự, marketing, tài chắnh - kế toán, sản xuất Ờ tác nghiệp - quản trị chất lượng, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin. Để nhận diện điểm mạnh điểm yếu, từ đó căn cứ xây dựng các lợi thế cạnh tranh trong tương lai. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Đặng SVTH: Nguyễn Thị Phương Thảo
Trang 18
phận kinh doanh chức năng. Nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ của các bộ phận này. Ma trận này có thể phát triển theo 5 bước:
(1) Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình phân tắch nội bộ. Danh mục này bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu.
(2) Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.
(4) Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
(5) Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ và nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu [4, trang 35].
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên ngoài như: thông tin kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chắnh trị, luật pháp, công nghệ ... Có năm bước trong việc phát triển một ma trận EFE
(1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công (bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này).
(2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.
(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu. Các yếu tố này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Đặng SVTH: Nguyễn Thị Phương Thảo
Trang 19
(4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
(5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa đe dọa bên ngoài lên công ty [4, trang 35].
- Ma trận SWOT
Phân tắch SWOT là đưa các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của của dịch vụ trong mối quan hệ tương tác lẫn nhau, sau đó phân tắch xác định vị thế chiến lược của dịch vụ.
S (Strengths) W (Weaknesses)
O (Opportunities) SO WO
T (Threats) ST WT
Hình 5: Mô hình SWOT
Các bước lập ma trận SWOT:
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài của công ty về dịch vụ
- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty về dịch vụ - Liệt kê điểm mạnh chủ yếu của công ty về dich vụ
- Liệt kê các điểm yếu bên trong của công ty về dịch vụ Trong đó:
- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trắ mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường thì tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST, hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trắ mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO.
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Đặng SVTH: Nguyễn Thị Phương Thảo
Trang 20
- Chiến lược WO: nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi những ảnh hưởng đe dọa của bên ngoài.
- Chiến lược WT: là chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe doạ của môi trường bên ngoài [1, trang 19].
- Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)
Đánh giá các chiến lược theo ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận được thực hiện qua 6 bước:
* Bước 1:Liệt kê các yếu tố theo phân tắch SWOT. * Bước 2: Xếp hạng (R) các yếu tố từ 1 đến 4
Xếp hạng Yếu tố bên ngoài Yếu tố bên trong
1 Phản ứng của NH yếu Yếu
2 Phản ứng trung bình Trung bình 3 Phản ứng trên trung bình Mạnh 4 Phản ứng rất tốt Rất mạnh
* Bước 3: Tập hợp các chiến lược cụ thể thành từng nhóm riêng biệt. * Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn (AS). Có 4 mức ảnh hưởng:
- 1: Không hấp dẫn - 2: Ít hấp dẫn - 3: Khá hấp dẫn - 4: Rất hấp dẫn
* Bước 5: Tắnh tổng số điểm hấp dẫn (TAS)
TAS = R * AS
* Bước 6: Tổng cộng điểm và chọn những chiến lược có điểm cao nhất [1, trang 19].
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Đặng SVTH: Nguyễn Thị Phương Thảo
Trang 21
CHƯƠNG 3
KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU CHI NHÁNH CẦN THƠ VÀ TÌNH HÌNH KINH TẾ XÃ HỘI THÀNH PHỐ CẦN THƠ
3.1. Khái quát về ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu
Ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP)Á Châu hiện nay là một trong những Ngân hàng hàng đầu trong hệ thống các Ngân hàng TM Cổ Phần tại Việt Nam. Trong hơn 14 năm hoạt động, ACB luôn khẳng định vị trắ dẫn đầu về huy động vốn, tài sản có cũng như lợi nhuận trước thuế đồng thời nhận được sự đánh giá cao của giới tài chinh Ngân hàng trong và ngoài nước, thể hiện:
+ ACB có quy mô tổng tài sản, vốn huy động, dư nợ cho vay và lợi nhuận lớn nhất trong các NH TM CP Việt Nam, đứng thứ 5 trong ngành (sau 4 NH TM Nhà Nước).
+ Tốc độ tăng trưởng của NH Á Châu bình quân cao gấp 2 Ờ 2.5 lần tốc độ tăng trưởng chung của Ngành Ngân hàng Việt Nam.
+ ACB có hơn 200 sản phẩm, dịch vụ được KH đánh giá là Ngân hàng cung cấp sản phẩm, dich vụ ngân hàng phong phú nhất, dựa trên nền công nghệ thông tin hiện đại. Các quy trình nghiệp chắnh được chuẩn hoá theo tiêu chuẩn ISO bảo đảm vừa tăng trưởng nhanh vừa thực hiện quản lý rủi ro hiệu quả.
+ Từ 20/11/2006 NH Á Châu là Ngân hàng thứ hai của Việt Nam tham gia thị trường chứng khoán với số lượng hơn 110 triệu cổ phiếu giao dịch.
+ Hiện nay ACB có mạng lưới gồm 73 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc, coup quan hệ đại lý với 506 ngân hàng trên thế giới.
+ Khi mới thành lập, ACB có 27 nhân viên. Đến nay nhân sự của ACB đã lên đến 2.722 người, tăng hơn 100 lần. Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB.
Nguồn nhân lực ACB đựoc đánh giá là được đào tạo căn bản, có tắnh chuyên nghiệp cao và nhiều kinh nghiệm.
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Đặng SVTH: Nguyễn Thị Phương Thảo
Trang 22
* Một số thành tắch và sự công nhận
Năm 2002, các tổ chức SGS, UKAS (Anh) và ANSI Ờ RAB (Mỹ) đã công nhận NH Á Châu có hệ thống quản lý chất lượng phù hợp ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực huy động vốn, cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn, thnah toán quốc tế.
ACB là ngân hàng cổ phần đầu tiên và duy nhất trong năm 2006 lãnh trọn 3 giải thưởng quan trọng của ngành tài chắnh Ờ ngân hàng toàn cầu: ỘNgân hàng tốt nhất Việt NamỢ của tạp Chắ The Banker, Ộ Ngân hàng bán lẻ xuất sắc nhất Việt NamỢcủa tổ chức The Asian Banker, ỘNgân hàng tốt nhất Việt NamỢ của Tạp chắ Euromoney.
Năm 2006, ACB là NHTMCP duy nhất nhận bằng khen của Thủ tướng chắnh phủ trong việc đẩy mạnh ứng dụng phát triển công nghệ thông tin, gớp phần vào sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc.
Cũng trong năm 2006 này, ACB vinh dự được Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam trao tặng huân chương lao động hạng 3.
Năm 2007, ACB được quỹ SMEDF Dự án VNM/AID-CO/200/2469 trao tặng bằng khen Ngân hàng cho vay DN nhỏ và vừa tốt nhất Việt Nam năm 2007 (Best SME Lending Bank Vietnam 2007).
Cũng trong năm 2007 này , tập đoàn Ngân hàng JP Morgan Chase dã bình chọn ACB là ngân hàng với chất lượng thanh toán quốc tế xuất sắc nhất.
3.2 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU CHI NHÁNH CẦN THƠ 3.2.1 Quá trình thành lập
Ngân hàng TMCP Á Châu được thành lập theo giấy phép số 52/QP-UBND tỉnh Cần Thơ cho phép đặc cơ quan tại tỉnh. Giấy phép chấp nhận cho mở chi nhánh trong nước thuộc Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần do NHNN Việt Nam cấp, số 069384 do Uỷ ban kế hoạch tỉnh Cần Thơ cấp ngày 16/09/1995.
Ngân hàng Á Châu chi nhánh Cần Thơ chắnh thức khai trương và đi vào hoạt động ngày 27/03/1996 trụ sở đặc tại 17-19 Nam Kỳ Khởi Nghĩa TP. Cần Thơ. Qua 11 năm hoạt động, Ngân hàng TMCP Á Châu đã gớp phần hết sức to lớn cho sự phát triển của TP. Cần Thơ, đã trở thành một đối tác hết sức tin cậy của KH. Phương châm hoạt động của NH là luôn hướng đến sự hoàn thiện, tạo dựng giá trị cao nhất cho KH. Với phong cách phục vụ vhuyên nghiệp, thái độ ân cần, niềm nở, Ngân hàng luôn tạo được sự tin tưởng của quý KH.
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Đặng SVTH: Nguyễn Thị Phương Thảo
Trang 23
3.2.2 Cơ cấu tổ chức
3.2.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Hình 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 3.2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
a) Giám đốc
Điều hành mọi hoạt động của đơn vị theo chức năng, nhiệm vụ phạm vi hoạt động của đơn vị.
Phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận và nhận thông tin phản hồi từ các phòng ban.
Có quyền đề xuất, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật hay nâng lương cho các cán bộ công nhân viên trong đơn vị ngoài trừ kế toán trưởng và kiểm soát trưởng.
Thực hiện các công việc khác theo uỷ quyền của chủ tịch HĐQT / tổng GĐ.
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Đặng SVTH: Nguyễn Thị Phương Thảo
Trang 24
b) Chức năng nhiệm vụ của phòng kinh doanh
Chức năng: Sử dụng nguồn vốn của ACB để cho vay và đảm bảo thu hồi vốn lãi đúng hạn.
Nhiệm vụ:
+ Tìm kiếm và phát triển KH thông qua công tác tiếp thị.
+ Thực hiện cho vay theo thể lệ và quy trình tắn dụng của NHNN và Á Châu. + Thực hiện các nghiệp vụ bảo lãnh theo thể lệ của ACB.
+ Thực hiện các nghiệp vụ thanh toán quốc tế theo đúng hướng dẫn của ACB. + Ổn định và phân loại KH, hồ sơ tắn dụng và bảo lãnh, trình ban tắn dụng xét duyệt theo hạn mức được ACB quy định.
+ Thẩm định và quản lý tài sản thế chấp, cầm cố.
+ Theo dõi nợ vay, thường xuyên kiểm tra việc sử dụng vốn vay, tài sản thế chấp cầm cố của KH.
+ Đôn đốc thu hồi nợ, có biện pháp xử lý nợ quá hạn kịp thời.
+ Đề xuất hướng giải quyết, kể cả đề xuất khởi tố các vụ việc liên quan đến hoạt động tắn dụng và bảo lãnh của chi nhánh.
+ Tổ chức quản lý lưu trữ hồ sơ có liên quan đến nghiệp vụ của phòng.
+ Thực hiện chế độ báo cáo thống kê về hoạt động cho vay, hoạt động bảo lãnh và thanh toán quốc tế theo quy định của NHNN và NH Á Châu.
c) Chức năng nhiệm vụ của phòng giao dịch và ngân quỹ
Huy động vốn:
+ Huy động vốn VNĐ, ngoại tệ có kỳ hạn, không kỳ hạn của tổ chức, cá nhân dưới hình thức tiền gửi thanh toán.
+ Các hình thức huy động khác được Tổng Giám Đốc cho phép.
Dịch vụ thanh toán:
+ Cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc mở và sử dụng tài khoản của KH; xác nhận số dư tài khoản; xác nhận ký quỹ; xác nhận năng lực tài chắnh; liệt kê giao dịch tài khoản; sau lục chứng từ; các dịch vụ khác.
+ Cung cấp các phương tiện thanh toán.
+ Chấp nhận các phương tiện thanh t oán do các tổ chức khác phát hành khi được Tổng Giám Đốc cho phép.
+ Thu hộ, chi hộ.
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Đặng SVTH: Nguyễn Thị Phương Thảo
Trang 25
+ Chi trả kiều hối Ờ Western Union. + Chuyển tiền trong nước và nước ngoài. + Thanh toán trong nước.
+ Dịch vụ Ngân hàng điện tử. + Thẻ Ờ kiều hối - Western Union.
+ Phát hành và thanh t oán thẻ thanh toán, thẻ tắn dụng. + Tiếp thị, mở đại lý thanh toán thẻ.
+ Chi trả kiều hối, Western Union tại nhà.
+ Tiếp thị, mở đại lý Western Union trong khu do NH ACB Cần Thơ phụ trách quản lý.
+ Quản lý thông tin, hồ sơ KH thẻ, kiều hối, Western Union. + Tra soát và lập truy tìm cho các đại lý Western Union. + Kinh doanh ngoại tệ: thu hồi ngoại tệ USD tiền mặt.
+ Dịch vụ ngân quỹ: đổi, kiểm, đếm tiền VNĐ ,ngoại tệ USD. + Các sản phẩm liên kết khác.
d) Chức năng nhiệm vụ phòng hành chắnh
Văn thư:
+ Nhận và lưu trữ công văn, Fax đi, Fax đến.
+ Photocoppy và phân phối các văn bản, tài liệu cho ban giám đốc, các phòng nghiệp vụ.
+ Soạn thảo văn bản theo yêu cầu của Ban Giám Đốc.
Hành chắnh:
+ Trực tổng đài điện thoại
+ Theo dõi, quản lý hồ sơ của nhân viên, cộng tác viên