Bảng 2.1.Sơ đồ tổ chức
2.3. Chất lượng nguồn nhân lực của công ty
Chất lượng dịch vụ
Như đã nói ở trên các loại hình dịch vụ của Công ty là dịch vụ vận tải hành khách. Xã hội ngày càng phát triển khiến cho nhu cầu đi lại của người dân ngày càng cao, nhận thức được này ban lãnh đạo Công ty đã mở rộng các loại hình dịch vụ của mình ngày càng đa dạng nhằm phục vụ tối đa nhu cầu người dân. Năm 2001, khi mới thành lập Công ty mới chỉ kinh doanh loại hình vận tải hành khách liên tỉnh với tuyến Thái Bình – Hà Nội, năm 2003 mở thêm tuyến Thái Bình - Quảng Ninh. Năm 2004 Công ty đã cho ra đời dịch vụ taxi và năm 2005 thì khai trương tuyến xe bus đầu tiên trong tỉnh. Danh mục các dịch vụ của Công ty ngày càng được mở rộng nhằm đáp ứng nhu cầu khác nhau của thị trường. Lợi thế cạnh tranh của Công ty được thể hiện chủ yếu qua dịch vụ xe bus và dịch vụ taxi. Đi cùng với sự mở rộng về loại hình dịch vụ và mạng lưới hoạt động thì Công ty cũng đồng thời tăng lượng xe hoạt động. Hiện nay Công ty có 310 xe các loại phục vụ nhu cầu đi lại của hành khách trong đó có 30xe mới được nhập vào cuối tháng 6 năm 2009 với các mẫu C – Class và Sprinter của hãng Mescedes – Benz. Các loại xe của Công ty đều đạt những tiêu chí như sang trọng, trang bị an toàn cao, chất lượng ổn định, tiết kiệm nhiên liệu nên đạt hiệu quả kinh tế cao nếu sử dụng lâu dài. Chỉ trong 9năm hoạt động, từ 6xe ban đầu hiện nay Công ty đã sở hữu 310 xe với chất lượng tốt nhất tạo cảm giác thoải mái cho hành khách khi sử dụng. Về mặt chất lượng và số lượng xe, nếu so sánh với đối thủ cạnh tranh trên thị trường thì có thể nói mặt hàng của Công ty nhiều và đa dạng hơn, đứng với bậc nhất hiện nay, điều này đã tạo ra lợi thế cho Công ty trong việc kinh doanh.
Về chất lượng dịch vụ: Nếu như trước đây, giá cả là công cụ cạnh tranh quan trọng nhất thì ngày nay nó đã nhường chỗ cho chất lượng dịch vụ. Những dịch vụ được trang bị hiện đại, hàm lượng công nghệ cao sẽ thu hút được sự quan tâm của nhiều khách hàng hơn. Khi một cá nhân hay một doanh nghiệp ký kết hợp đồng vận chuyển thì nhất thiết họ phải quan tâm đến chất lượng xe mà họ sẽ sử dụng, nếu không đạt yêu cầu về chất lượng và an toàn thì họ sẽ chuyển sang thuê của hãng xe
khác. Tuy nhiên Công ty đã làm hài lòng khách hàng bằng các loại xe mới nhất, hiện đại nhất.
Nguồn nhân lực
Công ty có đội ngũ đông đảo các nhân viên với trình độ tay nghề cao. Toàn Công ty, tổng số cán bộ công nhân viên là 794 lao động trong đó lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 97 người, lao động có trình độ trung cấp là 32 người, số còn lại là lao động phổ thông và lái xe có trình độ tay nghề cao được tuyển chọn một cách khắt khe và có nguyên tắc. Nhờ có đội ngũ lái xe tương đối lành nghề mà chất lượng dịch vụ ngày càng cao, nhân viên phục vụ tận tình, chu đáo, lịch sự khiến cho lượng hành khách tham gia dịch vụ ngày càng tăng, doanh thu tăng lên đáng kể. Nguồn lực trong doanh nghiệp là một ưu thế cho Công ty trong cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ.
Ngoài ra, do nhận rõ tầm quan trọng của công tác tổ chức cán bộ trong thời kỳ đổi mới, Ban giám đốc Công ty đã phối hợp với các đơn vị chú trọng trong khâu tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng và phát triển những cán bộ có phẩm chất, chuyên môn nghiệp vụ đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả.
Công ty đã chú trọng đến công tác đào tạo và đào tạo lại cho đội ngũ cán bộ công nhân viên về tin học, nghiệp vụ, chuyên môn.. và nhiều lớp nghiệp vụ ngắn hạn.
Đối với các việc tuyển dụng các lái xe, Công ty đã phối kết hợp với Trung tâm đào tạo lái xe tỉnh để tuyển dụng những lái xe có tay nghề cao, phẩm chất tốt cũng như đào tạo công ăn việc làm, thu nhập cho người lao động trong xã hội. Sau khi được tuyển, Công ty sẽ tổ chức một lớp dạy về an toàn kỹ thuật, đạo đức nghề nghiệp cũng như phong cách phục vụ hành khách trên xe. Trong thời gian làm việc, Công ty cũng mở các lớp bồi dưỡng để nâng cao tay nghề cho các lái xe.
Có lẽ vì thế mà mỗi năm Công ty đã tăng số lượng lao động có trình độ chuyên môn cao, góp phần quan trọng vào việc tăng lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác.
Đặc điểm về nguồn lao động
Theo số liệu mới nhất ( tháng 1/2010 ), tổng số lao động của Công ty cổ phần Hoàng Hà là 794 lao động trong đó.
- Nam có 730 người chiếm 92% lao động. - Nữ có 64 người chiếm 8% lao động.
- Lao động trực tiếp có 665 người, chiếm 83% so với tổng số lao động . - Lao động gián tiếp có 129 người, chiếm 17% so với tổng số lao động. - Số lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 97 người.
- Số lao động có trình độ trung cấp là 32 người
- Số còn lại là lao động phổ thông và lái xe có trình độ tay nghề.
- Do đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh nên đối với các doanh nghiệp vận tải thì đội ngũ lái, phụ xe là người trực tiếp sản xuất và đem lại doanh thu cho Công ty. Xét theo góc độ tham gia vào vận tải ta có cơ cấu lao động của Công ty là:
Bảng 2.14 Bảng cơ cấu lao động theo việc tham gia vào vận tải năm 2009. Khối
văn phòng
Khối taxi Khối xe tuyến liên tỉnh Khối xe bus Đội sửa chữa Lao động trực tiếp 0 100 310 200 55
Lao động gián tiếp 60 10 31 20 8
Tổng 60 110 341 220 63
Đơn vị: người Nguồn: phòng tổ chức hành chính Trong tổng số công nhân lao động trực tiếp trên thì có 655 người là công nhân chính thức, đã ký hợp đồng dài hạn với Công ty. Số còn lại đang trong thời gian thử việc. Ngoài việc giảm số lao động dư thừa Công ty chú trọng đến chất lượng lao động, Công ty kiên quyết loại bỏ lái xe có tay nghề thấp thiếu kinh nghiệm thay vào đó là đội ngũ lái xe có tay nghề cao, nhân viên phục vụ đều phải đào tạo chuyên nghiệp thì mới được nhận làm việc.
Với tình hình biến động thị trường, nền kinh tế mở cửa và hội nhập yêu cầu việc đào tạo chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ tay nghề là vấn đề hết sức cần thiết phải tiến hành ngay. Công ty cần phải trang thiết bị cho nhân viên những những kiến thức cần thiết để từ đó áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào công việc mang lại hiệu quả trong công việc từ đó đạt hiệu quả kinh tế cao.
*Lao động tiền lương
Hiện tại Công ty Cổ phần Hoàng Hà có trên 290 đầu xe vận chuyển Hành khách theo các tuyến cố định, theo hợp đồng, bằng taxi và vận tải khách bằng xe Buýt với tổng số cán bộ công nhân viên trong Công ty trên 600 người. Công ty phấn đấu đảm bảo mức lương đạt từ 2,5 triệu đồng đến 3 triệu đồng/người/tháng.
Công ty thực hiện đúng luật lao động đối với người lao động về mọi chế độ tiền lương, tiền thưởng, thi nâng bậc, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và các chế độ khác được thực hiện theo đúng quy định hiện hành.
Công ty thực hiện chế độ khen thưởng kịp thời cho những cá nhân có thành tích tốt, khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động. Năm qua Công ty đã áp dụng cách tính lương mới với người lao động; theo đó lương của người lao động được tính bao gồm cả lương cơ bản và còn tính cả hệ số hoàn thành công việc hay còn gọi là mức độ hoàn thành công việc. Đó là một sáng kiến mới của ban giám đốc, nó thúc đẩy người lao động có thêm động lực và hết lòng vì công việc gắn bó với Công ty hơn.
Quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Trong bất kỳ một số tổ chức, doanh nghiệp nào, con người luôn ở vị trí trung tâm, và nếu nhân tố con người được coi trọng thì xác suất thành công của Công ty, doanh nghiệp sẽ tăng. Trong cạnh tranh, trình độ tay nghề của công nhân là tài sản vô cùng quý báu và có thể trở thành một thế mạnh trong cạnh tranh.
Tuy nhiên Công ty chưa quan tâm đúng mực tới việc nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động đặc biệt là đội ngũ lái xe trong mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải hành khách.
Số lao động gián tiếp của Công ty còn thừa, song lại thiếu cán bộ có trình độ chuyên môn. Điều đó làm giảm năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh của Công ty nói chung và hiệu quả kinh doanh xe chất lượng cao nói riêng.
Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Trước hết Công ty cần làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự. Hiện nay Công ty đang có sự dư thừa số lao động trong đó có lao động gián tiếp vì thế Công ty không có ý định tuyển thêm nhân viên. Quan điểm này là không khoa học có thể cản trở sự đổi mới vươn lên của Công ty. Bởi vì quan niệm như vậy là quá chung, cần cụ thê hơn là thừa và thiếu ở vị trí nào và so với chỉ tiêu gì.
Ta có thể hiểu tình trạng dư thừa lao động là tình trạng một công việc được chia sẻ cho quá nhiều người mà lợi ích tăng thêm không đủ bù đắp chi phí số người
tăng thêm đó, ngược lại tình trạng thiếu lao động xảy ra khi khối lượng công việc vượt quá số nhân lực hiện có làm cho công việc không hoàn thành đúng về thời gian và chất lượng. Từ cách hiểu đó ta có thể khẳng định Công ty có hiện tượng dư thừa lao động gián tiếp ở cả đoàn xe và khối văn phòng, song thực tế Công ty đang thiếu nhân viên được trang bị hệ thống kiến thức hiện đại, năng nổ sáng tạo.
Như vậy sự thiếu và thừa cũng tồn tại song song ở Công ty, do vậy nếu chỉ căn cứ vào sự dư thừa dễ nhận thấy mà vội đi đến quyết định không tuyển thêm người là phiến diện. Để giải quyết tận gốc vấn đề này thì trước hết Ban lãnh đạo phải nhận thức được yêu cầu đổi mới cập nhật của phương pháp quản trị nhân lực và sau đó cần phải có bảng phân tích công việc cho từng phòng ban. Cụ thể Công ty cần phải thực hiện công việc sau:
- Xây dựng bảng phân tích công việc cho từng phòng ban. - Giảm biên chế, chỉ thực sự giữ lại nhân viên có năng lực.
- Chọn một số nhân viên có kiến thức, có sức trẻ ở các phòng ban để đào tạo lại, sau đó căn cứ vào bảng phân tích công việc và cơ cấu tổ chức để xem xét từng vị trí làm việc cụ thể.
- Yêu cầu quan trọng trong quá trình tuyể dụng là xây dựng tiêu chuẩn tuyển mộ của ứng viên. Tiêu chuẩn tuyển mộ cần phải dựa trên bảng phân tích công việc cua từng phong ban và vị trí tuyển dụng.
- Ngoài ra do công ty chưa xây dựng bảng phân tích công việc nên các tiêu chuẩn tuyển chọn không có căn cứ, hoặc đôi khi không phù hợp với vị trí cần tuyển. Như việc xây dựng bảng phân tích công việc là công việc mấu chốt quyết định tính đúng đắn, khoa học của mọi việc tuyển chọn nhân viên.
Việc tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch, chiến lược phát triển của Công ty, trước yêu cầu của vệc mở rộng kinh doanh tăng thêm chuyến và tuyến mới, đa dạng hoá các hình thức vận tải hành khách Công ty cần phải có chiến lược phát triển nguồn nhân lực mà trước hết là cán bộ quản trị nhân lực được trang bị tốt về kiến thức và kinh nghiệm để đảm trách nhiệm vụ xây dựng chương trình phát triển nhân lực.
Đối với đội ngũ lái xe và phụ xe, hiện nay Công ty đang có đội ngũ lái xe có tay nghề và kinh nghiệm. Như vậy Công ty có số lao động trực tiếp hợp lý vừa đủ, tuy nhiên với mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải, mở rộng sản xuất kinh doanh, Công ty cần quan tâm đến việc nâng cao trình độ của đội ngũ lái xe và phụ xe đặc biệt là phụ xe. Cụ thể Công ty cần phải đưa ra tiêu chí phục vụ cho đội ngũ lái
phụ xe, nhất là các tuyến chất lượng cao, buộc các lái xe phụ xe nghiêm chỉnh thực hiện đồng thời có biện pháp giám sát chặt chẽ việc thực hiện các tiêu chí trên.
Do việc đầu tư đổi mới, tăng số phương tiện vận tải nên Công ty cần phải tuyển thêm lái xe, phụ xe. Đối với lái xe yêu cầu trình độ tay nghề và số năm kinh nghiệm là một sau đó mới đến khả năng góp vốn. Yêu cầu quan trọng với phụ xe đó là tác phong, đạo đức.
Làm tốt công tác tuyển dụng tuyển chọn lao động sẽ tạo cho Công ty một đội ngũ lao động có kiến thức, năng động, nhạy bén tiếp thu cái mới, khoa học có đủ sức đáp ứng được công việc một cách tốt nhất. Với số nhân viên hợp lý nhưng làm việc có hiệu quả, có khả năng hoàn thành nhiệm vụ mà công ty đặt ra đúng thời gian, số lượng cũng như chất lượng công việc.
Song song việc tuyển dụng nhân sự, Công ty cần quan tâm đúng đến công tác khuyến khích vật chất và tinh thần cho lao động, đặc biệt là đối với đội ngũ lái, phụ xe.
Biện pháp khuyến khích vật chất được Công ty sử dụng là thưởng. Nhưng việc thưởng của Công ty dừng lại ở việc thưởng cho mỗi đầu xe (gồm cả lái xe và phụ xe) nếu nộp doanh thu khoán đúng thời hạn và đủ số lượng và thời hạn, mức thưởng không cao nên chưa thực sự tạo động lực cho người lao động. Theo tôi để có cơ chế thưởng phạt cho hợp lý công bằng và kịp thời thì Công ty cần căn cứ vào bảng phân tích công việc, nhiệm vụ giao và kết quả thực hiện của từng người, từng phòng ban trong từng thời kỳ.
Công ty cần phải xây dựng một quỹ tiền thưởng để thưởng ngay cho những người lao động có thành tích xuất sắc, có ý kiến đóng góp bổ ích và những sáng kiến làm lợi cho Công ty. Tuy nhiên việc đánh giá con người là việc hết sức thận trọng, một sự đánh giá sai sẽ có hậu quả rất lớn.
Đối với lái xe và phụ xe việc thưởng, phạt nên căn cứ vào chất lượng dịch vụ mà họ thực hiện với hành khách, nói cách khác việc thưởng sẽ không dựa trên việc nộp doanh thu mà phụ thuộc vào việc họ thực hiện đúng yêu cầu của lái xe, phụ xe mà Công ty đặt ra hay không. Chẳng hạn như lái xe, thì lái xe nào lái xe an toàn, đối với dịch vụ taxi thì lái xe nào không chậm lệnh, thì sẽ được xét khen thưởng trong tháng.
Mức thưởng cho mỗi lái xe, phụ xe cũng cần phải có tính động viên hơn nữa. Công ty cần phát động phong trào thi đua đưa ra khẩu hiệu thi đua, để anh em lái phụ xe thực sự gắn bó với Công ty và có động lực tinh thần cũng như vật chất trong lao động.
Việc khen thưởng cho người lao động nhằm mục đích đánh giá chính xác những đóng góp của người lao động (kể cả trực tiếp và gián tiếp) và có phần thưởng
xứng đáng với những gì mà họ đạt được và khuyến khích đạt kết quả cao hơn. Có thể nói đây là một đòn bẩy kinh tế có tác dụng nâng cao năng suất lao động tốt nhất,