2.4.3.1 Nguyên nhân khách quan
Việc triển khai và thực hiện dịch vụ NHBL tại NHTMCP Công thương Trà Vinh chưa được phát triển thể hiện rõ nét ở lĩnh vực số lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ ngân hàng, điều này không chỉ là tồn tại riêng của NHTMCP Công thương Trà Vinh mà còn là điểm yếu của các NHTM trong toàn tỉnh. Nguyên nhân của sự tồn tại trên không chỉ xuất phát từ nội lực của NHTMCP Công thương Trà Vinh mà còn những nguyên nhân khách quan, nhưđặc thù kinh tế - xã hội của tỉnh, trình độ dân trí của người dân tác động đến, đó là:
- Tỉnh Trà Vinh là tỉnh nghèo, nền kinh tế chưa phát triển mạnh, sản xuất nông nghiệp và thủy sản là chủ yếu nên thu nhập của người dân còn thấp. Cơ sở hạ tầng chưa được đầu tưđồng bộ, hệ thống các siêu thị chưa phát triển, điều này làm hạn chế sự phát triển của các dịch vụ ngân hàng.
- Dân số tập trung ở trung tâm thành phố và trung tâm huyện, điều này cũng thuận lợi cho việc phát triển dịch vụ NHBL. Tuy nhiên tính về phát triển lâu dài thì đặc điểm về dân số này mang lại sự hạn chế vì không phát triển dịch vụ NHBL ở khắp địa bàn tỉnh.
- Đặc thù chung của dịch vụ NHBL là nhắm tới đối tượng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Song người dân chưa biết nhiều về dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng. Do trình độ dân trí thấp, mức thu nhập của phần lớn dân cư còn thấp, thói quen cất giữ và sử dụng tiền mặt đã ăn sâu bám rễ vào tầng lớp dân cư khiến cho dịch vụ ngân hàng hiện đại khó lòng thâm nhập vào đời sống người dân. Tâm lý e sợ cái mới, ngại thay đổi thói quen sử dụng tiền mặt, điều này đã gây khó khăn trong quá trình phát triển dịch vụ thanh toán lương tự động cũng như người dân e ngại người khác biết thu nhập của mình vì cũng khiến người dân không “mặn mà ” lắm trong giao dịch mở tài khoản với ngân hàng.
- Cơ sở hạ tầng đầu tư chậm và thiếu đồng bộ đã ảnh hưởng đến việc triển khai công nghệ ngân hàng hiện đại.
- Môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng chưa thực sự phù hợp với tình hình thực tế. Các văn bản pháp luật quy định về hoạt động ngân hàng chủ yếu được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp. Trong khi đó, phát triển NHBL đòi hỏi phải áp dụng công nghệ mới và qui trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh chóng. Điển hình là hệ thống văn bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại như Internetbanking, Homebanking, SMSbanking… còn thiếu, chậm đổi mới so với yêu cầu phát triển dịch vụ NHBL hiện đại. Vì vậy, chi nhánh khó khăn trong việc triển khai dịch vụ cũng như người dân ngần ngại khi sử dụng dịch vụ này.
- Áp lực cạnh tranh giữa các NHTM trên địa bàn tỉnh ngày càng tăng. Trước hết là cạnh tranh từ các NHTM nhà nước, thách thức khác đến từ các NHTMCP, đặc biệt là các ngân hàng có cùng chiến lược kinh doanh tương đồng, có nguồn nhân lực chất lượng cao và trình độ công nghệ hiện đại. Các ngân hàng này sẽ cạnh tranh rất mạnh với NHTMCP Công thương Trà Vinh trên các phương diện thẻ, lãi suất, chính sách khách hàng và sản phẩm hiện đại mới.
2.4.3.2 Nguyên nhân chủ quan
Dịch vụ NHBL tại chi nhánh NHTMCP Công thương Trà Vinh còn gặp rất nhiều khó khăn trước tình hình cạnh tranh của các NHTMCP đang khai thác thị trường bán lẻ trong toàn tỉnh. Việc đánh giá những nguyên nhân chủ quan sẽ giúp cho NHTMCP Công thương Trà Vinh thấy rõ hơn những tồn tại, yếu kém của mình trong hoạt động dịch vụ NHBL:
- Về hoạt động quản lý và chất lượng nguồn nhân lực:
Trình độ cán bộ ngân hàng tại chi nhánh còn hạn chế so với yêu cầu hội nhập quốc tế. Trước yêu cầu đẩy nhanh quá trình hiện đại hóa và phát triển các dịch vụ sản phẩm NHBL cho thấy nguồn lực của ngành ngân hàng mỏng, trình độ chuyên môn còn hạn chế nên quá trình tiếp cận công nghệ hiện đại của ngân hàng đến khách hàng còn chậm. Một số cán bộ tín dụng chỉ chú trọng công tác cho vay mà chưa chú trọng đến công tác tuyên truyền, quảng bá các dịch vụ mới. Tư tưởng và ý
thức trách nhiệm của một số cán bộ chưa thật sựđổi mới. Với dịch vụ NHBL, ngân hàng phải cung cấp sản phẩm dịch vụ đến tận tay người tiêu dùng chứ không phải có tư tưởng “khách hàng cần ngân hàng” như trước đây. Điều này thể hiện chính sách tuyển dụng và đào tạo, chính sách thu nhập và chính sách ưu đãi người lao động là chưa thật sự chú trọng.
+ Về thu nhập: so với các NHTM khác, thu nhập cán bộ nhân viên của chi nhánh Trà Vinh còn thấp và còn mang tính bình quân. Mặc dù chi nhánh đã có chính sách thi đua khen thưởng nhưng chưa mang tính sáng tạo mà còn chú trọng công tác hoàn thành kế hoạch nhiều hơn.
+ Về công tác tuyển dụng: công tác tuyển dụng tại chi nhánh được đưa ra theo các tiêu chí tuyển dụng, tuy nhiên đôi lúc công tác này còn mang tính chủ quan bởi mối quan hệ thân quen hoặc họ hàng. Điều này đã làm cho đội ngũ cán bộ của chi nhánh chưa thật sự có trình độ chuyên môn giỏi và có năng lực thật sự.
- Về hoạt động Marketing:
Hoạt động Marketing là một trong những hoạt động quan trọng trong việc thực hiện chiến lược dịch vụ NHBL. Tuy nhiên, ở chi nhánh NHTMCP Công thương Trà Vinh công tác này chưa được thực hiện một cách chuyên nghiệp và bài bản. Mặt khác, chiến lược phân loại khách hàng nhằm duy trì những khách hàng truyền thống, trung thành và lôi kéo những khách hàng mới chưa được phân nhóm rõ ràng, mang lại hiệu quả chưa cao.
Hoạt động marketing còn mang tính thời vụ, chưa tạo thành một quá trình thống nhất và đồng bộ. Các hoạt động marketing còn rời rạc, chưa liên kết thành quá trình thống nhất và chưa thật sựđề cao marketing lên tuyến đầu kinh doanh mà xem marketing như một công cụ hổ trợ các nghiệp vụ khác.
- Tỷ trọng doanh thu từ hoạt động dịch vụ còn ít:
Ngân hàng TMCP Công thương Trà Vinh đã bắt đầu chú ý đến phát triển kênh dịch vụ. Tuy nhiên, doanh thu từ kênh này còn chiếm tỷ lệ thấp trong tổng doanh thu của chi nhánh. NHTMCP Công thương Trà Vinh hiện chủ yếu nguồn thu
lợi nhuận chính cũng từ việc huy động vốn và cho vay. Những biến động của thị trường tiền tệ vừa qua cho thấy việc chỉ dừng trên mảng tín dụng là chủ yếu sẽ có rất nhiều rủi ro, từ khó khăn này chi nhánh nên chú trọng tập trung hơn cho phát triển dịch vụ. Bởi lẽ, hoạt động dịch vụ vẫn chưa phát triển hết mức tiềm năng của nó. Các dịch vụ mới chỉ dừng lại ở dịch vụ thẻ rút tiền, các hoạt động thanh toán qua tài khoản chưa thực sự phát triển, việc triển khai các dịch vụ thanh toán điện, nước, điện thoại qua thẻ mới được triển khai không lâu và chưa thực sựđi vào đời sống của khách hàng. Còn lại những dịch vụ khác như cho thuê két sắt, dịch vụ thấu chi tài khoản… chỉ mới trong giai đoạn đầu phát triển. Đẩy mạnh phát triển các loại dịch vụ, đây được xem là một cách để tăng nguồn thu, tạo sự phát triển bền vững và ổn định.
- Về việc hoàn thiện và phát triển dịch vụ:
Chi nhánh Trà Vinh chưa thật sự quyết tâm chuyển hướng một cách tích cực từ một ngân hàng cung cấp các dịch vụ truyền thống là chủ yếu sang một ngân hàng cung cấp toàn diện các dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ NHBL và dịch vụ ngân hàng điện tử. Từ việc phân quyền đến từng chi nhánh và thiếu đi vai trò kiểm soát chặc chẽ từ Hội sở chính đã làm cho chi nhánh luôn chú trọng vấn đề tăng trưởng của đơn vị, chú trọng việc hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch hơn là quan tâm đến vấn đề tiếp thị, khai thác thị trường để phát triển dịch vụ mới. Các sản phẩm mà NHTMCP Công thương Trà Vinh đang triển khai chưa tạo được sự khác biệt, mới lạ so với NHTMCP trên địa bàn tỉnh. Bên cạnh đó, các sản phẩm NHBL cung cấp cho khách hàng cá nhân, DNNVV chủ yếu là huy động vốn và cho vay. Thiếu sản phẩm NHBL mang tính chất hỗ trợ và phục vụ tốt cho nhu cầu khách hàng.
- Trình độ công nghệ ngân hàng còn yếu kém:
Trong những năm qua đã có sự phát triển vượt bậc, nhiều công nghệ hiện đại đã và đang được ứng dụng trong hoạt động kinh doanh ngân hàng như máy rút tiền tự động, vấn tin tài khoản, thanh tóan điện tử, chuyển khoản… Tuy nhiên, tốc độ phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin chậm, chưa đáp ứng được yêu cầu đổi
mới; mức độ tựđộng hóa các giao dịch ngân hàng còn thấp. Vấn đề an ninh mạng, bảo mật thông tin… vẫn chưa có hướng giải quyết, tạo tâm lý e ngại cho khách hàng. Bên cạnh đó, chưa có sự liên kết giữa các ngân hàng trong việc phát hành các loại thẻ và khai thác dịch vụ mới, do các ngân hàng chưa tìm được tiếng nói chung để đi đến các thỏa thuận kết nối thống nhất nhằm chia sẽ hạ tầng kỹ thuật, gây lãng phí trong đầu tư mua sắm máy móc và chưa tạo sự thuận lợi cho khách hàng trong việc sử dụng thẻ.
- Mạng lưới kênh phân phối còn mỏng:
Số lượng chi nhánh, phòng giao dịch chưa nhiều để phục vụ thuận tiện hơn cho khách hàng, địa điểm chi nhánh và phòng giao dịch nằm ở trung tâm tỉnh, các huyện của Trà Vinh thì chưa có chi nhánh hoặc phòng giao dịch của NHTMCP Công thương. Vì vậy, việc huy động vốn từ tầng lớp dân cư chưa khai thác hết tiềm năng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 của luận văn đã giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam và NHTMCP Công thương Trà Vinh, đồng thời phân tích thực trạng phát triển dịch vụ NHBL của NHTMCP Công thương Trà Vinh. Từ thực trạng này tác giả đã đưa ra được bức tranh toàn cảnh về hoạt động dịch vụ NHBL của chi nhánh. Thông qua đó, đã đánh giá những kết quả đạt được cũng như hạn chế của chi nhánh trong phát triển dịch vụ NHBL. Đây là cơ sở cho việc đưa ra giải pháp phát triển dịch vụ NHBL tại chi nhánh Ngân hàng TMCP Công thương Trà Vinh trong chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG TRÀ VINH (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.1 Định hướng phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Trà Vinh đến năm 2020:
Phấn đấu đưa Trà Vinh thoát khỏi tình trạng kém phát triển vào đầu năm 2010, trở thành một trong những tỉnh phát triển tương đối khá của vùng Đồng bằng sông Cửu Long. Xây dựng Trà Vinh trở thành đầu mối phát triển dịch vụ du lịch, vận tải biển và một trọng điểm phát triển kinh tế biển ở ven biển Đồng bằng sông Cửu Long có hệ thống kết cấu hạ tầng đồng bộ, công nghiệp, dịch vụ phát triển, nền nông nghiệp phát triển bền vững gắn với đảm bảo an sinh xã hội, văn hóa lành mạnh và đậm đà bản sắc văn hóa các dân tộc trên địa bàn tỉnh, quốc phòng an ninh vững mạnh, trật tự an toàn xã hội được đảm bảo.
3.1.1 Các chỉ tiêu kinh tế:
- GDP bình quân đầu người đạt 44 triệu đồng/người/năm. - Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân hàng năm đạt 14% - Giá trị tăng thêm ngành Nông nghiệp: 15%
- Giá trị tăng thêm ngành Lâm nghiệp: 5% - Giá trị tăng thêm ngành Thủy sản: 21% - Giá trị tăng thêm ngành Công nghiệp: 25% - Giá trị tăng thêm ngành Xây dựng: 25% - Giá trị tăng thêm ngành Dịch vụ: 26%
- Tổng kim ngạch Xuất khẩu tăng hàng năm 40%
- Tổng vốn đầu tư toàn xã hội trung bình hàng năm 36%
3.1.2 Các chỉ tiêu về xã hội:
- Giảm tỷ lệ sinh đến 2020 xuống còn 0,9 %
- Số việc làm mới được tạo ra hàng năm trong độ tuổi lao động là 70%. - Giảm hộ nghèo đến năm 2020 còn 5%.
- Hoàn thành phổ cập giáo dục phổ thông trung học 95% học sinh tại thị xã và 85% học sinh ở các vùng xã khó khăn.
- Tỷ lệ hộ dân sử dụng điện thoại trên 95%
3.2 Chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Trà Vinh đến năm 2020: năm 2020:
3.2.1 Chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam:
Đến năm 2020, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam phát triển thành tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất, tiêu chuẩn hóa các dịch vụ, quản trị ngân hàng và quản trị nguồn nhân lực hướng tới mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam.
- Duy trì vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh chủ đạo và truyền thống của Vietinbank đó là dịch vụ thanh toán, tài trợ thương mại, tài trợ/ đầu tư dự án,… đẩy mạnh hoạt động trong các lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.
- Mở rộng và đẩy mạnh hoạt động sang các lĩnh vực: Ngân hàng đầu tư (tư vấn, môi giới kinh doanh chứng khoán, quản lý quỹđầu tư… ) dịch vụ bảo hiểm và các dịch vụ tài chính khác.
- Chiến lược về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực chuyên môn cao.
- Nghiên cứu ứng dụng các công nghệ tiên tiến nhất trong hoạt động kinh doanh và phát triển sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại.
3.2.2 Chiến lược phát triển của NHTMCP Công thương Trà Vinh:
Dựa trên tinh thần chủ đạo “Chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đến năm 2020”, chi nhánh Trà Vinh đã đề ra chiến lược phát triển cho giai đoạn sắp tới như sau:
- Thực hiện tăng trưởng các mặt hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo thị phần đồng thời đạt được hai mục tiêu: lợi nhuận và an toàn.
- Nâng cao chất lượng các dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện có. Cố gắng phát triển thêm các dịch vụ mới nhằm tạo điều kiện phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
- Tăng cường kênh phân phối và chất lượng kênh phân phối.
- Thường xuyên đổi mới công nghệ, tăng sản phẩm dịch vụ và giá trị gia tăng của dịch vụ.
- Phát triển nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực.
- Chuyên nghiệp hóa thái độ và phong cách phục vụ khách hàng.
3.3 Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHTMCP Công thương Trà Vinh: Trà Vinh:
3.3.1 Phát triển sản phẩm dịch vụ:
Như đã phân tích ở chương thực trạng tồn tại của NHTMCP Công thương Trà Vinh cũng như các NHTM khác trên địa bàn tỉnh là phụ thuộc quá nhiều vào sản phẩm tín dụng, sản phẩm dịch vụ ít ỏi, nghèo nàn. Hơn nữa, với nhóm khách hàng mục tiêu là cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, sản phẩm dịch vụ là yếu tố không thể thiếu để có thể phục vụ tốt và lôi kéo được nhóm khách hàng này. Vì vậy, sản phẩm dịch vụ cần được xem là hoạt động cần phải cải tổ mạnh mẽ nhất. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Sản phẩm huy động vốn:
Huy động vốn là hoạt động quan trọng đóng góp vào việc tăng trưởng nguồn vốn của Chi nhánh Trà Vinh. Đẩy mạnh tốc độ huy động vốn nhất là huy động vốn