b. Tồn tại, hạn chế và nguyên nhân
3.2 QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠ
3.2.1 Quan điểm:
Từ thực trạng nguồn nhân lực của công ty cũng như việc phân tích những nhân tố ảnh hưởng đối với việc phát triển nguồn nhân lực công ty trong những năm tới kết hợp với yêu cầu phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn, vấn đề phát triển nguồn nhân lực của công ty truyền tải điện 4 cần xuất phát từ các quan điểm sau đây:
Một là, coi phát triển nguồn nhân lực là vấn đề trọng tâm là điều kiện cơ bản nhất
để PTC4 có thể phát huy được nội lực và phát triển bền vững.
Hai là, tận dụng triệt để các cơ hội của quá trình hội nhập, tạo điều kiện cho nguồn
nhân lực công ty tiếp cận, tìm hiểu và ứng dụng những thành tựu tiên tiến của công nghệ truyền tải vào quá trình sản xuất. Nghiên cứu, chọn lọc các mô hình quản lý, phát triển nguồn nhân lực ngành truyền tải điện của các nước phát triển phù hợp điều kiện hiện tại của công ty nhằm cải tiến mô hình quản lý, nâng cao hiệu quả trong việc phát triển nguồn nhân lực.
Ba là, phát huy các điểm mạnh, tranh thủ tối đa nguồn tài chính dành cho đào tạo được cấp phát ổn định từ Tập đoàn, sử dụng một cách tối ưu cho phát triển nguồn nhân lực công ty.
Bốn là, khắc phục những hạn chế còn tồn tại của bộ máy hành chính, nâng cao nhận
thức, kỹ năng phát triển nguồn nhân lực của cán bộ lãnh đạo. Gắn phát triển nguồn nhân lực với quản trị nguồn nhân lực để kiện toàn các chức năng thu hút, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ nguồn nhân lực.
Năm là, xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp phù hợp với môi trường kinh
doanh để góp phần phát triển nguồn nhân lực.
Tóm lại, phát triển nguồn nhân lực phải tận dụng triệt để các cơ hội, phát huy tối đa
các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, vượt qua mọi thách thức. Sử dụng một cách toàn diện, khoa học và đồng bộ nhiều giải pháp nhằm đảm bảo tối ưu hóa số lượng và cơ cấu, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phát triển trình độ lành nghề, kỹ năng làm việc theo nhóm, nâng cao thể lực, đạo đức, tác phong người lao động nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn của các hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty.
3.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của PTC4 đến năm 2015
Trên cơ sở “Kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2010, dự kiến đến 2015” của EVN, kết hợp phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực công ty trong những năm qua, cũng như dự báo các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến phát
triển nguồn nhân lực trong những năm tới cùng quan điểm phát triển nguồn nhân lực của công ty, tác giả xây dựng mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của PTC4 đến năm 2015 như sau:
3.2.2.1 Mục tiêu tổng quát
Xây dựng một nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng, có cơ cấu phù hợp, có trình độ chuyên môn cao, lành nghề, thành thạo về kỹ năng làm việc nhóm, có sức khỏe tốt, trong sáng về đạo đức, năng động, sáng tạo và văn minh trong giao tiếp, ứng xử, đáp ứng ngày càng cao hơn các yêu cầu phát triển của PTC4.
3.2.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Số lượng và trình độ chuyên môn nghiệp vụ đến năm 2015 như sau:
Bảng 3.1: Số lượng và trình độ của nguồn nhân lực PTC4 đến năm 2015
Giai đoạn 2008- 2010 Giai đoạn 2011- 2013 Giai đoạn 2014- 2015 STT Trình độ đào tạo Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 1 Sau đại học 52 2,1 63 2.5 76 3 2 Đại học 715 29 803 32 868 34 3 Cao đẳng và trung học 690 28 766 30.5 817 32 4 Công nhân kỹ thuật 1.008 40,9 878 35 791 31 5 Khác 0 0 0 0 0 0 Tổng cộng 2.465 100 2.510 2.552 100
Nguồn: Kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2010, dự kiến đến 2015 của EVN
- Cơ cấu lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ 50% và lao động từ 30-39 tuổi chiếm tỷ lệ 30%.
- Hoàn thiện các kỹ năng nghề nghiệp, kỹ năng làm việc theo nhóm cho đội ngũ nhân lực của công ty.
- Tiếp tục quan tâm chăm sóc sức khỏe người lao động, đến năm 2015 người lao động có sức khỏe loại 1 chiếm 25% và loại 2 chiếm 70%.
trách nhiệm, đạo đức, kỷ luật, tác phong người lao động; thay đổi nếp nghĩ “điện là độc quyền”, hướng tới phương châm “phục vụ khách hàng”.
3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA PTC4 ĐẾN NĂM 2015 NĂM 2015
3.3.1 Thiết lập ma trận SWOT hình thành các phương án giải pháp và lựa chọn phương án tối ưu phương án tối ưu
Dựa vào kết quả phân tích đánh giá các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân lực của PTC4 trong những năm tới, vận dụng kỹ thuật SWOT, các phương án phát triển nguồn nhân lực của PTC4 đến năm 2015 được xác định như Bảng 3.2.
Căn cứ vào:
- Kết quả kết hợp SWOT (Bảng 3.2, Chương 3)
- Kết quả phân tích đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại PTC4 (mục 2.2, Chương 2)
- Định hướng, quan điểm, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của PTC4 đến năm 2015 (mục 3.1 và 3.2, Chương 3).
- Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trên thế giới và trong nước (mục 1.4, Chương 1).
- Tham khảo ý kiến của chuyên gia quản trị nguồn nhân lực và cán bộ đầu ngành tại PTC4.
Tác giả xin đề xuất lựa chọn các phương án cho giải pháp phát triển nguồn nhân lực của PTC4 đến năm 2015 như sau:
- Kiện toàn tổ chức bộ máy quản trị phát triển nguồn nhân lực của Công ty Truyền tải điện 4.
- Hoàn thiện quy trình hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực. - Hoàn thiện chế độ bố trí và sử dụng nguồn nhân lực.
- Hoàn thiện công tác đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo.
- Hoàn thiện các chế độ khuyến khích về vật chất và tinh thần đối với người lao động.
Bảng 3.2: Ma trận SWOT của công ty Truyền tải điện 4
Ma trận SWOT
Cơ hội (O)
O1. Tiếp cận công nghệ tiên tiến, nâng cao năng lực hiểu biết và ứng dụng công nghệ phát triển cho NNL.
O2. Tiếp cận nhiều mô hình quản lý, phát triển nguồn nhân lực hiện đại, tạo tiền đề cho việc cải tiến mô hình quản lý, nâng cao hiệu quả phát triển NNL cho công ty. O3. Nhu cầu điện tăng cao tạo cơ hội cho việc phát triển quy mô lưới điện và phát triển NNL.
O4. Sự hình thành và phát triển của thị trường lao động trong nước O5. Nhà máy điện hạt nhân sẽ được xây dựng.
Thách thức (T)
T1. Không làm chủ được công nghệ do không được đào tạo đúng mức, kịp thời.
T2. Nguy cơ bị chày máu chất xám.
T3. Nhân lực tăng mạnh tạo ra áp lực lớn cho công tác quản lý và phát triển NNL.
T4. Cơ chế phân cấp cho công tác đào tạo và phát triển NNL từ Tập đoàn tới Đơn vị chưa hoàn thiện, còn ảnh hưởng cơ chế xin cho.
Điểm mạnh (S)
S1. Công tác đào tạo và phát triển NNL được quan tâm đầu tư, chi phí từ 1-5% quỹ lương.
S2. Nguồn nhân lực trẻđược đào tạo bài bản có trình độ, tay nghề chiếm tỷ trọng lớn. S3. Chủđộng trong việc áp dụng thành tựu công nghệ mới. S4. Nguồn lực tài chính ổn định. KẾT HỢP SO •S1,2,3,4 + O1,2,3,5 Chủ động tiếp cận các mô hình PTNNL hiện đại, mạnh dạn cải tiến mô hình quản lý, PTNNL hiện tại nhằm đón đầu sự phát triển. •S3,4 + O4 Đổi mới quy trình tuyển dụng, mở rộng nguồn tuyển dụng ra bên ngoài. KẾT HỢP ST •S1,3,4 + T1
Hoàn thiện phương pháp đào tạo, hình thức đào tạo và đánh giá kết quảđào tạo. •S2 + T2 Hoàn thiện chế độ động viên, khuyến khích về vật chất và tinh thần. Điểm yếu (W) W1. Kiến thức kỹ năng về công tác phát triển NNL còn hạn chế. W2. Chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ chưa hợp lý.
W3. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp chưa được quan tâm đúng mức. W4. Nguồn tuyển dụng chủ yếu là nguồn nội bộđã bỏ qua cơ hội tuyển dụng được những lao động tốt nhất từ thị trường lao động. KẾT HỢP WO • W1,3 + O1,2,3,5 Nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng về công tác PTNNL cho cán bộ lãnh đạo, quản lý cũng như những người làm công tác PTNNL. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh.
• W2,4 + O4
Hoàn thiện chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo và đãi ngộ NNL. KẾT HỢP WT •W1,3 + T3 Nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng về công tác PTNNL cho cán bộ lãnh đạo, quản lý cũng như những người làm công tác PTNNL. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh.
•W2,3,4 + T2
Hoàn thiện chính sách thu
hút, sử dụng, đào tạo và đãi ngộ
NNL. Phát triển văn hóa tổ chức
phù hợp với môi trường kinh
doanh.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
3.3.2 Các giải pháp cụ thể
3.3.2.1 Kiện toàn tổ chức bộ máy quản trị phát triển nguồn nhân lực của PTC4
(1) Sắp xếp lại bộ máy quản trị, phát triển nguồn nhân lực.
Phòng TCHC & YT hiện nay là đơn vị tổng hợp nhiều chức năng: Tổ chức cán bộ, hành chính quản trị, lao động tiền lương và y tế. Vì vậy nhiệm vụ của phòng dàn trải,
khó tập trung toàn bộ cho công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực đặc biệt trong bối cảnh quy mô công ty ngày càng lớn. Nên tách thành hai phòng là Phòng Tổ chức cán bộ và Văn phòng. Phòng Tổ chức cán bộ với chức năng và nhiệm vụ chủ yếu là tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo, quản lý công tác tổ chức bộ máy, công tác cán bộ và phát triển nguồn nhân lực của công ty, từ đó nâng cao hơn tính chuyên nghiệp của hoạt động quản trị, phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo triển khai các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực một cách trọn vẹn, xuyên suốt và đồng bộ.
(2) Nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng về công tác phát triển nguồn nhân lực cho cán bộ lãnh đạo, quản lý cũng như những người làm công tác phát triển nguồn nhân lực
Một là, nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của đội ngũ này đối với
công tác phát triển nguồn nhân lực cũng như ý nghĩa và tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Hai là, tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ quản trị, phát triển nguồn nhân lực ở cấp công ty và các đơn vị, đảm bảo cả kiến thức và kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ một cách bài bản và khoa học. Chú trọng đào tạo các kỹ năng phân tích, dự báo, nhận định các xu hướng phát triển của công ty trong tương lai để xây dựng các kế hoạch nhân lực phù hợp. Trong đó đặc biệt chú trọng đến đào tạo tâm lý quản lý, các kỹ năng về đánh giá con người, thực hành động viên người lao động, biết cách trao quyền thực sự cho người dưới quyền, phát huy tiềm lực của nhân viên và giữ chân người giỏi.
3.3.2.2 Hoàn thiện quy trình hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực
(1) Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh
Đây được coi là giải pháp mang tính nền tảng để chọn và sử dụng nguồn nhân lực trong công ty có hiệu quả nhất.
Bản mô tả công việc phải liệt kê đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho nhân viên hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn chức danh phải liệt kê đầy đủ những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức danh. Bản tiêu chuẩn chức danh giúp nhân viên hiểu được công ty đang cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
(2) Hoạch định nguồn nhân lực phù hợp chiến lược phát triển của PTC4
Trong thời gian tới, trên cơ sở Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã dự báo về số lượng và cơ cấu trình độ nguồn nhân lực của công ty đến năm 2015, PTC4 cần hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực theo hướng sau đây:
Một là, phân tích hiện trạng và diễn biến nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu và
chất lượng.
Hai là, phân tích sự phù hợp của nguồn nhân lực với chiến lược phát triển công
nghệ điện lực mà EVN đã xây dựng, trong đó chú ý đến sự phát triển của công nghệ truyền tải điện.
Ba là, cân đối nguồn nhân lực, giải quyết lao động thừa hoặc thiếu một cách hợp lý
nhất.
Bốn là, thường xuyên kiểm tra đánh giá việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra một cách khoa học và kịp thời.
(3) Xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, phù hợp với yêu cầu phát triển nguồn nhân lực trong tình hình mới
Một là, đã đến lúc cần thực hiện công khai công tác tuyển chọn (xem xét cả hai nguồn tuyển chọn bên trong và bên ngoài Công ty); các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy cũ.
Cần hướng đến tuyển những ứng viên trẻ hội đủ yêu cầu. Kế hoạch nhân lực bộ phận 1 Yêu cầu nhân lực cần tuyển 2 Thẩm định3 Kế hoạch tuyển dụng 4 Xác định nguồn cung5 Thông báo tuyển dụng6 Nhận và thẩm định hồ sơ7 Trả hồ sơ Phỏng vấn lần 18 Trả hồ sơ Phỏng vấn lần 29 Thử việc12 Bàn giao thử việc chính thức14 Chấm dứt hợp đồng thử việc Đánh giá sau thử việc13 Thủ tục tiếp nhận11 Thẩm tra đánh giá lựa chọn10 Trả hồ sơ Trả hồ sơ
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất
- Theo quy trình tuyển dụng đề xuất, các bước công việc phải thực hiện gồm: Ra quyết định
tuyển chọn15
+ Bước 1: Căn cứ chức năng nhiệm vụ SXKD đảm trách, các phòng ban, đơn vị sẽ cân đối nhu cầu về nhân lực bộ phận mình, tiến hành phân tích công việc, mô tả công việc, lập số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn cần tuyển.
+ Bước 2: Lập Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực, sau đó chuyển Phiếu yêu cầu này sang Phòng TCHC.
+ Bước 3: Phòng TCHC sẽ kiểm tra định biên, tiêu chuẩn dựa theo Định biên lao động sản xuất, kinh doanh điện. Sau đó phản hồi thông tin cho phòng ban, đơn vị sử dụng nhân lực thống nhất và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng.
+ Bước 4: Phòng TCHC sẽ thiết lập Kế hoạch tuyển dụng được Giám đốc ký duyệt, triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch.
+ Bước 5: Phòng TCHC thu thập thông tin cung cầu về thị trường lao động. Xác định nguồn cung cấp. Xây dựng hệ thống lưu trữ nguồn cung cấp.
+ Bước 6: Bằng các hình thức khác nhau (Truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng,...), Phòng TCHC sẽ thông báo tuyển dụng: Trong nội bộ, bên ngoài, các nguồn cung ứng khác. Nội dung thông báo cần: Mô tả công việc cần tuyển dụng, yêu cầu về trình độ - kỹ năng công việc, thể chất, điều kiện làm việc,...
+ Bước 7: Phòng TCHC tiếp nhận hồ sơ, phân loại. Thông tin cho các ứng cử
