- Tranh thủ thời gian các đối thủ cạnh tranh có tiềm năng kinh tế
a. Đánh giá định tắnh
a.1. Đánh giá luận cứ khoa học để hoạch định chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông vụ viễn thông
Những điểm hợp lý:
Trong quá trình hoạch định chiến lược, Tổng công ty đã căn cứ vào Chiến lược phát triển Bưu chắnh, Viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, Chiến lược phát triển công nghệ thông tin và truyền thông Việt nam đến năm
2010 và định hướng đến năm 2020; Quy hoạch phát triển viễn thông và Internet Việt Nam đến năm 2010 và một số kết quả phân tắch phát triển công nghệ, dịch vụ viễn thông mới của ngành viễn thông của khu vực và thế giới trong tương lai. Đây là những luận cứ khá sát thực đối với việc lập chiến lược ngành dịch vụ viễn thông của Tổng công ty VTC.
Những điểm chưa hợp lý:
Trong quá trình hoạch định chiến lược, Tổng công ty không sử dụng các phương pháp khoa học trong phân tắch và tổng hợp nên còn thiếu sự phân tắch, nghiên cứu và dự báo toàn diện, đầy đủ về các cơ hội (O), thách thức (T) từ môi trường bên ngoài và nhận thức chưa đầy đủ về điểm mạnh (S), điểm yếu (W) của môi trường bên trong như:
+ Về môi trường hội nhập kinh tế quốc tế: Chưa thể hiện sự tận dụng các cơ hội xuất hiện từ quá trình toàn cầu hoá như cơ hội thu hút các nguồn vốn từ các nhà đầu tư nước ngoài từ hoạt động hợp tác như liên doanh, liên kết, góp vốn thông qua cổ phần hoá, kỹ năng quản lý kinh doanh mới từ các nước phát triển trên thế giới. Đồng thời thách thức từ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực kinh tế mạnh, công nghệ hiện đại vượt trội, kinh nghiệm quản lý điều hành tốt, sẽ tác động trực tiếp làm giảm thị phần cung cấp dịch vụ viễn thông của Tổng công ty để có các giải pháp hạn chế thách thức trên.
+ Về môi trường vĩ mô: Không có sự phân tắch tổng thể về tình hình tăng trưởng kinh tế, xu hướng tiêu dùng của người dân để nhận diện được các xu hướng tiêu dùng chuyển dịch theo hướng nào, về dài hạn tập trung vào tầng lớp người tiêu dùng nào và phân đoạn thị trường tốt hơn, thị phần tiềm năng để tập trung chiến lược?
+ Về môi trường ngành: Mới chỉ phân tắch về sự phụ thuộc vào các nhà cung ứng cơ sở hạ tầng mạng trong giai đoạn đầu còn phải xây dựng và hoàn thiện hạ tầng mạng, các đối thủ cạnh tranh có khả năng tác động lớn, sản phẩm thay thế trong lĩnh vực thoại IP, dịch vụ giá trị gia tăng... nhưng không dự báo, phân tắch được sự thay đổi chiến lược kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh và thực tế điều này đã ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty trong mảng
kinh doanh dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng trên mạng điện thoại di động trong thời gian qua.
+ Về môi trường nội bộ: Trong quá trình tổ chức, thực thi chiến lược đã không có sự đánh giá được đầy đủ về điểm mạnh và điểm yếu về năng lực tài chắnh, các giải pháp về huy động nguồn vốn từ bên ngoài để tháo gỡ những khó khăn vốn cho đầu tư phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh để giảm bớt rủi ro từ sự mất cân đối cơ cấu vốn đầu tư như hiện nay.
a.2. Đánh giá về loại hình phương án chiến lược
Theo kết quả phân tắch, đánh giá môi trường ở phần trên, có thể nhận thấy Tổng công ty truyền thông đa phương tiện có thể theo đuổi các phương án chiến lược như:
a.2.1. Phương án chiến lược kết hợp (OS)
Chiếm lĩnh và củng cố vị thế thị trường bằng tạo ra năng lực cạnh tranh mới nhờ tiên phong triển khai các loại hình dịch vụ viễn thông mới, có đặc tắnh khác biệt hoá cao so với đối thủ cạnh tranh dựa trên sự hội tụ, tắch hợp công nghệ viễn thông, PTTH và CNTT. Tận dụng thương hiệu mạnh, uy tắn trong lĩnh vực đa truyền thông, nắm bắt cơ hội thu hút nguồn vốn từ bên ngoài có thể thông qua liên doanh liên kết, góp vốn bằng đẩy nhanh quá trình cổ phần hoá các đơn vị thành viên để tháo gỡ khó khăn về vốn đầu tư phát triển, hoàn thành tổ chức bộ máy linh hoạt. Thực hiện phân đoạn thị trường tập trung vào các thành phố lớn, tầng lớp người tiêu dùng đặc biệt là giới trẻ.
a.2.2. Phương án chiến lược kết hợp (TS)
Tiếp tục tận dụng các ưu thế về thương hiệu mạnh trong lĩnh vực đa truyền thông để hạn chế các thách thức. Phát triển hệ thống phân phối, thanh toán thuận tiện, triển khai chiến lược marketing theo hướng tập trung vào những thị trường đang tăng trưởng mạnh và phù hợp với sự dịch chuyển sang thị trường người tiêu dùng. Mặt khác phát triển khả năng tắch hợp, hội tụ các giải pháp công nghệ cung cấp đa dịch vụ nhằm tạo ra những ứng dụng mới, khác biệt, độc đáo và tiện lợi.
a.2.3. Phương án chiến lược kết hợp (OW)
Tận dụng các cơ hội về nguồn vốn từ ngân sách nhà nước, thu hút vốn từ bên ngoài thông qua đẩy nhanh quá trình cổ phần hoá các đơn vị thành viên, thực hiện liên doanh, liên kết để tháo gỡ sự mất cân đối lớn trong cơ cấu đầu tư. Tranh thủ
thời gian các đối thủ cạnh tranh có tiềm năng kinh tế mạnh, kỹ năng quản lý tốt từ nước ngoài chưa xâm nhập sâu rộng vào thị trường trong nước thông qua tập trung hoàn thiện kết nối cơ sở hạ tầng viễn thông, đầu tư phát triển thị trường tiêu dùng mới để tận dụng khai thác các cơ hội từ thị trường viễn thông và công nghệ thông tin đang trong thời kỳ phát triển bùng nổ. Phải hoàn thiện nhanh cơ cấu bộ máy tổ chức, đổi mới tư duy quản lý kinh doanh.
a.2.4. Phương án chiến lược kết hợp (TW)
Tận dụng các ưu thế do chắnh phủ tạo điều kiện cho doanh nghiệp về các dự án đầu tư phát triển năng cao cơ sở hạ tầng công nghệ viễn thông, đẩy nhanh quá trình chuyển đổi và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy theo mô hình công ty mẹ-công ty con để thu hút các nguồn vốn từ bên ngoài qua hình thức liên doanh liên kết hay huy động vốn từ cổ phần hoá. Tắnh toán chi tiết cơ cấu đầu tư đảm bảo sử dụng nguồn vốn đầu tư phát triển có hiệu quả, thực hành tiết kiệm. Tập trung vào các giải phát hội tụ tắch hợp chìa kháo trao tay để tạo những sản phẩm khác biệt hoá tránh sự cạnh tranh trực tiếp của các đối thủ gia nhập thị trường sử dụng chắnh sách khuyến mại hấp dẫn, giảm giá cước nhanh, đồng thời hạn chế được rủi ro từ chu kỳ tiêu thụ đang ngày càng rút ngắn
Qua phân tắch mô hình SWOT trên và căn cứ vào mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển ta thấy chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện trong giai đoạn 2006 - 2010 theo hướng tận dụng các điểm mạnh của Tổng công ty để khai thác các cơ hội đang có trong môi trường kinh doanh (thiên về chiến lược kết hợp OS), nhìn chung đây là hướng chuyển đổi có phần táo bạo nhưng có thể tạo ra những năng lực khai thác các thị trường tiềm năng, mới nổi nhờ dám mạo hiểm đi tiên phong và dẫn đầu trong việc nghiên cứu ứng dụng và triển khai các công nghệ viễn thông mới.
a.3. Đánh giá về định hướng phát triển của chiến lượcNhững điểm hợp lý: Những điểm hợp lý:
Thứ nhất: Đây là định hướng phát triển dịch vụ viễn thông phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn của Tổng công ty. Phấn đấu đưa Tổng công ty VTC đến năm 2010 trở thành Tập đoàn Truyền thông đa phương tiện mạnh của Việt Nam, cung cấp đa dịch vụ trên mạng viễn thông và Internet, phát triển VTC thành một thương hiệu có uy tắn lớn trên lĩnh vực truyền thông ở trong nước và quốc tế.
Thứ hai: Phù hợp với định hướng phát triển dịch vụ của Chiến lược phát triển Bưu chắnh, Viễn thông Việt nam và Quy hoạch phát triển viễn thông và Internet đến năm 2010 cụ thể như: ỘƯu tiên phát triển các dịch vụ mới phù hợp với xu hướng hội tụ công nghệ phát thanh truyền hình, công nghệ thông tin và viễn thôngỢ.
Những điểm chưa hợp lý:
Trong quá trình đánh giá môi trường công nghệ của ngành viễn thông trên thế giới hiện nay đang xuất hiện xu thế hội tụ dịch vụ viễn thông cố định với viễn thông di động, trong đó tập trung chú trọng vào phát triển mạnh dịch vụ di động, dịch vụ băng rộng không dây nhưng định hướng phát triển này không được Tổng công ty nhấn mạnh trong định hướng phát triển chiến lược của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông.
a.4. Đánh giá mục tiêu chiến lược của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thôngNhững điểm hợp lý: Những điểm hợp lý:
- Xét mặt định tắnh: theo kết quả phân tắch môi trường công nghệ cho thấy xuất hiện xu hướng công nghệ, dịch vụ viễn thông mới đang làm thay đổi cơ cấu thị trường viễn thông trên toàn thế giới và nhịp độ cạnh tranh ngày càng quyết liệt như xu hướng hội tụ cố định và di động trên cơ sở tắch hợp, nâng cấp và khai thác cơ sở hạ tầng viễn thông cố định và di động; Xu thế sự kết hợp giữa nội dung và di động của công nghệ truyền hình di động trên điện thoại di động; Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ băng rộng không dây Wimax, công nghệ truyền hình qua giao thức IP (IPTV); công nghệ thoại qua giao thức IP di động (VoIP di động); tắch hợp trên mạng truyền hình cáp...Cho thấy các mục tiêu chiến lược của Tổng công ty có sự tương thắch với sự thay đổi và linh hoạt đối với môi trường kinh doanh hiện nay, tạo nên được lợi thế cạnh tranh bền vững trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông và thể hiện sự nỗ lực tiên phong liên tục hoàn thiện, đổi mới theo xu hướng phát triển của ngành.
Bảng 2.13-Bảng ma trận danh mục sản phẩm, dịch vụ đầu tư của Tổng công ty
93
Thị phần
Cao