IV. Những kiến nghị và giải pháp chủ yếu thực hiện chiến lược.
2.Về phía các doanh nghiệp:
Các doanh nghiệp là những chủ thể của chiến lược tự do hoá và mở cửa thị trường dịch vụ Viễn thông. Hiện tại mới có 3 doanh nghiệp khai thác dịch vụ Viễn thông trong đó là VNPT, VIETEL, SPT và 2 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet là SPT và NETNAM. Nhưng để thực hiện được chiến lược thì các doanh nghiệp cần:
2.1. Nhận thức đúng về việc tự do hoá và mở cửa thị trường dịch vụ Viễn thông.
Viễn thông.
Các doanh nghiệp phải hiểu rằng: Tự do hoá và mở thị trường dịch vụ Viễn thông là một yêu cầu cấp bách, một nghĩa vụ của Việt Nam khi hội nhập với kinh tế quốc tế. Từ đó để chủ động lập kế hoạch phát triển và triển khai một cách khẩn trương, vững chắc, hiệu quả và có một lộ trình hội nhập với các tổ chức kinh tế quốc tế đặc biệt là hiệp hội các quốc gia Đông Nam á - AFTA, diễn đàn hợp tác kinh tế châu á - Thái Bình Dương APEC, tổ chức thương mại quốc tế - WTO phù hợp với chiến lược đã đề ra.
2.2. Đối với tổng công ty Bưu chính - Viễn thông (VNPT).
Trong thời gian tới phải xây dựng phương án củng cố và hoàn thiện về tổ chức và quản lý để thực sự trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, có hiệu quả và sức cạnh tranh cao, thực hiện tốt vai trò trong kinh doanh và phục vụ Bưu chính - Viễn thông. Việc sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp trong Tổng công ty theo hướng sau đây:
2.2.1. Thành lập các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ công ích.
Các doanh nghiệp này thực hiện các nhiệm vụ công ích do Nhà nước giao, mỗi doanh nghiệp phụ trách một vùng nhất định. Các dịch vụ công ích được Nhà nước điều tiết, trợ giá hoặc bằng các cơ chế thích hợp khác khi giao cho các doanh nghiệp này thực hiện. Việc tách và thành lập các doanh nghiệp công ích thì mới biết rõ được hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
2.2.2. Tách Bưu chính hoạt động độc lập với Viễn thông.
Việc tách Bưu chính và Viễn thông là do yêu cầu tất yếu của sự phát triển bản thân bưu chính và cũng là yêu cầu phát triển của Viễn thông. Quá trình tách Bưu chính và Viễn thông được chia làm hai giai đoạn.
+ Giai đoạn I: Tổng công ty Bưu chính Viễn thông phải tách về hạch toán kế toán Bưu chính riêng và Viễn thông riêng, tập trung đầu tư cơ sở vật chất ban đầu cho Bưu chính, phát triển mạnh các dịch vụ Bưu chính có doanh thu và lợi nhuận cao (dịch vụ tài chính Bưu chính, chuyển phát nhanh…)
+ Giai đoạn II: Tiến hành triển khai về tổ chức, cán bộ và bàn giao về tài chính.
2.2.3. Xác định đối tượng và hình thức cổ phần hoá các doanh nghiệp của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông
Đối với Tổng công ty Bưu chính Viễn thông hiện tại, nhiều doanh nghiệp còn nhỏ, thiếu vốn trầm trọng không đủ khả năng tích tụ vốn nhanh để trang bị lại và hiện đại hoá và tăng sức cạnh tranh khi thị trường dịch vụ Viễn thông được tự do hoá và mở cửa. Quản lý doanh nghiệp nói chung còn nhiều nhược điểm yếu kém. Cơ chế quản lý không tạo được sự gắn bó giữa lợi ích kinh tế của người lao động với sự sống còn của các doanh nghiệp. Vì vậy cổ phần hoá là cần thiết và đúng đắn để làm cho hệ thống doanh nghiệp của Tổng công ty mạnh lên, tăng sức cạnh tranh, tăng hiệu quả kinh tế. Việc cổ phần hoá Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam liên quan đến hai vấn đề sau:
+ Đối tượng cổ phần hoá :Trước hết các doanh nghiệp này phải có các phương án kinh doanh có hiệu quả, phải thấy được rằng cổ phần hoá là yêu cầu cấp thiết để cho doanh nghiệp phát triển trong môi trưoừng tự do hoá và mở cửa thị trường dịch vụ Viễn thông. Ngoài ra những doanh nghiệp này không thuộc những doanh nghiệp cần thiết phải giữ 100%vốn đầu tư của nhà nước .
+ Hình thức cổ phần hoá: Trong thời gian tới có thể cổ phần hoá các doanh nghiệp trong tổng công ty Bưu chính Viễn thông dưới 3 hình thức sau:
Thứ nhất, giữ nguyên giá trị hiện có của doanh nghiệp, nhưng phát hành trái phiếu, cổ phíếu để tăng vốn
Thứ hai, bán một phần giá trị hiện có của doanh nghiệp cho cả người trong và ngoài doanh nghiệp
Thứ ba, tách một bộ phận của doanh nghịêp để cổ phần hoá
Trong vấn đề cổ phần hoá các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Viễn thông của Tổng công ty sẽ có một số mâu thuẫn lớn giữa người bán và người có khả năng mua cổ phiếu cần giải quyết,đó là:
Thứ nhất, những xí nghiệp sản xuất kinh doanh thua lỗ hoặc do thiết bị lạc hậu, quản ký yếu kếm hoặc công nợ lớn thì người quản lý muốn bán cổ phiếu để có vốn
nhưng người mua có khả năng mua cổ phiếu với vị trí nhà đầu tư không muốn mua cổ phiếu những xí nghiệp này. Để có thể cổ phần hoá các xí nghiệp đó cần phải đánh giá chính xác giá rị thực tế tài sản hiện có của xí nghiệp, chủ sở hữu của những xí nghiệp này phải hy sinh quyền lợi của mình bằng chính những giá trị danh nghĩa theo sổ sách kế toán nhưng đã mất đi giá trị thực tế của nó. Như vậy mệnh giá cổ phiếu mới có thể dược các nhà đầu tư chấp nhận
Thứ hai, những xí nghiệp sản xuất kinh doanh có lãi thì người quản lý không muốn bán cổ phiếu hoặc nếu có chỉ muốn bán trong nội bộ, nhưng những nhà đầu tư trên thị trường lại muốn mua cổ phiếu của những xí nghiệp này vì khả năng sinh lãi của cổ phiếu đó. Các doanh nghiệp phải hiểu rằng vấn đề cổ phần hoá ở đây là một yêu cầu bắt buộc đối với ban lãnh đạo xí nghiệp. Khi trên thị trường, cổ phiếu có khả năng sinh lời được bán ra thì khi đó việc mua cổ phiếu mới được thị trường hoá. Vấn đề cổ phần hoá sẽ được thúc đẩy với tiến trình nhanh chóng, hiệu quả hơn.
2.2.4. Cải tổ Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông theo mô hình tập đoàn
Việc tự do hoá và mở cửa thị trường dịch vụ Viễn thông tất yếu cạnh tranh sẽ tăng, trong khi đó tổ chức của Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông hiện nay có rất nhiều khuyết điểm và bất cập. Còn có quá nhiều các đơn vị hạch toán phụ thuộc, mà các đơn vị này lại được quản lý theo địa giới hành chính do vậy không thể phát huy được hiệu quả hoạt động kinh doanh. Trong thời gian tới, để nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động thì Tổng công ty cần cải tổ Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông theo mô hình tập đoàn. Cụ thể như sau:
+ Về tổ chức bộ máy quản lý: Giao cho hội đồng quản trị lựa chọn ban điều hành hoạt động của doanh nghiệp có thể do hội đồng quản trị bầu ra hoặc đi thuê ở các công ty quản lý.
+ Chuyên môn hoá các lĩnh vực kinh doanh, mỗi lĩnh vực kinh doanh do một công ty con phụ trách với một tổng công ty mẹ là Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam. Tách các đơn vị hạch toán phụ thuộc, thực hiện hạch toán độc lập với các đơn vị thành viên tiến tới thực hiện việc tổ chức quản lý sản xuất theo vùng. Có thể chỉ duy trì 5 – 6 công ty khai thác vùng. Và tất nhiên các công ty con này lại có các công ty con nhỏ hơn để chuyên môn hoá sâu hơn các lĩnh vực dịch vụ Viễn thông. Cụ thể:
* Công ty Bưu chính.
* Công ty điện thoại đường dài và quốc tế. * Công ty điện thoại di động và nhắn tin. * Công ty truyền số liệu và Internet.
* Các công ty điện thoại vùng. * Các công ty tài chính.
* Các công ty tư vấn thiết kế.
+ Và xa hơn nữa Tổng công ty viên thành lập những bộ phận nghiên cứu có thị
trường các khu vực trên thế giới để tạo điều kiện cho Tổng công ty vươn ra hoạt động
kinh doanh quốc tế.
Việc phân chia theo mô hình trên sẽ giúp cho việc:
- Tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư tư nhân trong và ngoài nước lựa chọn đầu tư trong các lĩnh vực phù hợp.
- Tập trung mỗi một ngành kinh đoanh vào các hoạt động chuyên môn chính của mình
- Quản lý độc lập theo chuyên môn ngành dọc sẽ thông thoáng và nhanh nhạy hơn
- Các cơ quan quản lý Nhà nước điều tiết vĩ mô và vi mô sẽ có điều kiện tốt hơn khi thực thi các chức năng, nhiệm vụ của mình
xem thêm sơ đồ III
2.3. Đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Viễn thông còn lại.
Công ty điện tử Viễn thông quân đội - VIETEL, công ty dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn - SPT... cần nâng cao hiệu quả kinh doanh, đi sâu vào khai thác các dịch vụ mình có lợi thế. Tiếp tục huy động nhiều thành phần kinh tế tham gia vào, tạo nên sự sinh động, phong phú của thị trường. Đến năm 2003, các công ty này có thể chiếm30% thị phần dịch vụ Viễn thông.
