III. Thực trạng công tác bán hàng tại công ty cổ phần kim khí Hà Nội: 1 Kết quả bán hàng của công ty:
Kết quả tiêu thụ theo đơn vị
Trớc những thuận lợi và khó khăn, thách thức nh đã nêu trên, Công ty cổ phần kim khí Hà Nội cố gắng thực hiện nghị quyết đại hội đồng cổ đông lần đầu thành lập công ty cổ phần, phát huy nội lực và đợc sự chỉ đạo, hỗ trợ có hiệu quả của các cơ quan hữu quan đã thực hiện kế hoạch năm 2006 đạt kết quả nh sau:
Kết quả tiêu thụ theo đơn vị
Đơn vị Lợng bán Chiếm%/ tổng bán Doanh số Lợi nhuận trớc thuế Tấn %/tổng lợng Triệu đồng Triệu đồng Văn phòng Cty 13.231 17,4 120.919 Chi nhánh 17.415 23,0 136.249 2.288 Xí nghiệp số1 3.925 5,17 31.494 97 Xí nghiệp số 2 5.174 6,8 37.248 1.85 Xí nghiệp số 3 1.287 1,7 10.806 534
Xí nghiệp số 4 3.373 4,44 26.302 -4.133 Xí nghiệp số 5 5.709 7,5 46.636 764 XN thép hình 12.305 16,2 105.357 1.181 XN thép xây dựng 8.064 10,6 69.458 527 XN thép tấm lá 2.630 3,47 21.309 -2.788 XN chuyên dùng 1.417 1,87 15.197 -582 XN vòng bi 882 1,16 17.829 -437 XN phụ tùng 450 0,59 5.623 182
(Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2006- Công ty cổ phần kim khí Hà Nội) Kết quả bán hàng ở chi nhánh đạt lợng bán cao nhất chiếm 23,0%. Tại các xí nghiệp thì xí nghiệp thép hình dẫn đầu với 12.305 tấn chiếm 16,2%, chỉ đứng sau lợng bán ở văn phòng và ở chi nhánh. Còn xí nghiệp phụ tùng chỉ chiếm 0,59% thấp nhất trong các xí nghiệp vì ít đợc quan tâm, đầu t nh các xí nghiệp khác. Qua bảng nhận thấy vẫn còn một vài xí nghiệp làm ăn thua lỗ dù lợng bán không phải là thấp nhất nh xí nghiệp số 4, xí nghiệp thép tấm lá, xí nghiệp thép chuyên dùng, xí nghiệp vòng bi.
Kết quả xử lý hàng tồn kho nhập khẩu năm 2005 chuyển sang gây lỗ:
Năm Chỉ tiờu 2004 2005 2006 Tấn % so với kế hoạch Tấn % so với kế hoạch Tấn % so với kế hoạch Tồn đầu năm 20515 107,97 1239 1 16552 Mua vào 15979 6 97,44 9947 6 96,56 70040 57,9 Bỏn ra 16839 9 96,78 9738 5 97,63 75864 60 Tồn cuối năm 11913 59,57 1447 10729 64,8
3
Tổng số tồn kho đầu năm 2006 là 16.552 tấn = 150 tỷ trong đó có trên 13.000 tấn là tồn kho có giá vốn cao, trị giá khoảng 115 tỷ đồng (chủ yếu là thép lá+tấm) với nguy cơ lỗ, giá vốn bình quân hàng tồn kho cao. Khi xây dựng kế hoạch năm 2006, Công ty đã phải xác định huy động hết số hàng tồn kho này chấp nhận lỗ khoảng 26 tỷ đồng.
Trớc tình hình thị trờng thép tiêu thụ chậm, tồn kho của nhóm mặt hàng này rất lớn và sức ép phải trả khoản vay nợ ngân hàng nên Công ty luôn bám sát diễn biến thị trờng để điều tiết giá bán, lợng bán thích hợp tại từng thời điểm để huy động hàng tồn kho hợp lý. Kết quả là đã bán đợc 12.658 tấn trong năm 2006, trong đó đã huy động đợc 9.101 tấn tồn kho giá cao gây lỗ về giá là 7.766 triệu đồng, cha tính phí phân bổ mua và bán, phí lãi vay khoảng trên 7 tỷ đồng. Với l- ợng tồn kho cha tiêu thụ đợc chuyển tiếp tiêu thụ năm 2007 ớc tính lỗ khoảng 3 tỷ đồng nhng việc xử lý tồn kho trong năm 2006 cũng hạn chế đợc đáng kể lỗ so với ớc tính từ đầu năm.
III.2. Kênh bán hàng và hoạt động quản lý kênh bán hàng: III.2.1. Hệ thống kênh bán hàng:
Hoạt động bán hàng của công ty thông qua một số kênh chủ yếu sau đây:
Kênh 1: Bán hàng trực tiếp từ công ty đến ngời tiêu dùng cuối cùng. Kênh này áp dụng cho các khách hàng quen thuộc có nhu cầu với khối lợng lớn dùng làm nguyên liệu hoặc để tiêu dùng sinh hoạt. Với loại hình phân phối này hàng hóa đ- ợc lu chuyển nhanh chóng, đơn giản, thuận tiện, có điều kiện nắm bắt thông tin thị trờng và có độ tin cậy cao giúp công ty có thể phản ứng nhanh hơn và chính xác hơn với những đòi hỏi của thị trờng, giảm bớt chi phí nhng công ty gặp bất lợi do phân tán nguồn lực, thiếu kinh nghiệm trong tiêu thụ.
Kênh 2: Công ty thông qua các xí nghiệp của mình phân phối hàng hóa đến ngời tiêu dùng, các xí nghiệp này lại phân phối cho ngời tiêu dùng thông qua các cửa hàng bán lẻ. Từ các phản ánh, kiến nghị của các cửa hàng bán lẻ công ty sẽ
nắm bắt đợc nhu cầu của khách hàng và đa ra các quyết định điều chỉnh hợp lý nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu thị hiếu của ngời tiêu dùng. Với kênh phân phối này, quá trình sản xuất và lu thông đợc chuyên môn hóa cao tạo điều kiện phát triển sản xuất, mở rộng thị trờng, sử dụng hiệu quả cơ sở vật chất và vốn đầu t. Kênh 3: Phân phối hàng đến các chi nhánh và các chi nhánh sẽ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và trực tiếp bán hàng. Với một chi nhánh duy nhất ở Tp. Hồ Chí Minh và một chi nhánh thuộc Hà Tây nên lợng bán ra của Công ty còn hạn chế, thị trờng còn bó hẹp, khả năng cung ứng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng kém, phụ thuộc vào khả năng tiêu thụ của các xí nghiệp và đơn vị trực thuộc.
Để nâng cao khả năng tiêu thụ Công ty cần kết hợp nhiều kênh phân phối để hỗ trợ cho nhau, khuyến khích những sáng kiến để đa sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng nhanh nhất.
III.2.2.Quản lý hệ thống bán hàng:
Các xí nghiệp và chi nhánh kinh doanh có trách nhiệm hàng tháng, hàng quý, hàng năm phải báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho văn phòng công ty. Sau khi văn phòng nhận đợc báo cáo sẽ tiến hành phân tích và tổng hợp các số liệu kết quả kinh doanh của từng đơn vị. Từ đó ra các quyết định, chiến lợc tiêu thụ cho mỗi chi nhánh, định giá cho từng loại sản phẩm từ đó phân phối đủ nhu cầu mà đơn vị cần.
Văn phòng có thể xuất trực tiếp mà không phải thông qua khâu trung gian. Doanh số bán hàng sẽ đợc công ty trực tiếp quản lý và định giá sản phẩm dựa vào những biến động trên thị trờng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Văn phòng công ty không trực tiếp quản lý các cửa hàng bán lẻ mà các cửa hàng bán lẻ này chịu sự quản lý trực tiếp của các xí nghiệp. Các số liệu về nhập kho, doanh số bán của cửa hàng do các xí nghiệp hay chi nhánh trực thuộc quản lý.
Việc tổ chức hệ thống kênh tiêu thụ đợc chuyên môn hóa cao giúp công ty quản lý dễ dàng các đơn vị trực thuộc, các chi nhánh và các cửa hàng bán lẻ. Dù không trực tiếp quản lý các cửa hàng bán lẻ nhng công ty vẫn nắm bắt đợc thông tin về chúng thông qua các xí nghiệp thành viên. Các xí nghiệp thành viên có vai trò trực tiếp quản lý đối với các cửa hàng bán lẻ. Do đó hệ thống kênh phân phối của công ty có thể nói là khá chặt chẽ, thuận tiện cho việc quản lý.
Thông tin về giá cả, khối lợng xuất – nhập khẩu hàng hóa của các thành viên trong kênh thờng xuyên cập nhật giúp cho sự phối hợp giữa các thành viên trong kênh trở nên dễ dàng và hợp lý từ đó giúp tăng hiệu quả trong việc tiêu thụ hàng hóa dịch vụ.
Công ty có cơ sở hạ tầng khá đầy đủ, trang bị đầy đủ kho tàng, bến bãi, hệ
thống cửa hàng, phơng tiện vận chuyển tạo điều kiện thuận lợi để công ty có…
tiềm lực phát triển lớn mạnh chiếm giữ thị trờng trong hiện tại và trong thời gian sắp tới.
Công ty có đội ngũ bán hàng có kinh nghiệm, đợc đào tạo bài bản và có trình độ học vấn cao cộng thêm kinh nghiệm làm việc lâu năm cũng giúp công ty đạt đợc một số thành công nhất định.
Việc bố trí hệ thống cửa hàng bán lẻ nh vậy là khá hợp lý cho việc vận
chuyển hàng từ kho và xuất bán cho khách hàng. Kết quả kinh doanh và tiêu thụ đợc cha cao. hàng trong những năm gần đây công ty làm ăn đã có lãi tuy nhiên lợi nhuận đạt đợc cha cao.
Theo yêu cầu của quản lý cũng nh sự đòi hỏi của cơ chế kinh doanh mới khi chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nớc sang công ty cổ phần, ngay sau khi bớc vào thực hiện kế hoạch năm 2006, công ty đã xác định phải thực hiện cơ chế khoán đối với các đơn vị. Tuy nhiên, do lúc đó hàng tồn kho cũ năm 2005 để lại dự tính gây lỗ rất lớn nên cha đủ điều kiện triển khai khoán kinh doanh cùng với tình hình thị trờng trầm lắng, hoạt động của công ty không khả quan, kết quả hoạt động kinh doanh 8 tháng đầu năm vẫn trong tình trạng thua lỗ nên sau một thời gian tìm tòi với nhiều nỗ lực quyết tâm của tập thể lãnh đạo công ty đã mạnh dạn thử nghiệm phơng thức khoán trong kinh doanh kim khí và vật t ngoài thép với mục tiêu tạo
quyền chủ động cho đơn vị trực tiếp kinh doanh, gắn chặt chế độ trách nhiệm quản lý vốn với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm phấn đấu đạt đợc kế hoạch đề ra trong năm 2006, tiến tới hoàn thiện cơ chế khoán cho các năm tiếp theo, đạt mục tiêu bảo toàn, phát triển vốn và có hiệu quả trả lợi tức cho các cổ đông theo đúng cam kết và phát triển của công ty.
III.2.2.2. Những tồn tại trong hệ thống bán hàng: a. Từ phía công ty:
Bản thân công ty từng là doanh nghiệp nhà nớc, đã tồn tại quá lâu trong cơ
chế nhà nớc nên sức cạnh tranh kém. Khi hoạt động theo mô hình công ty cổ phần các lợi thế của doanh nghiệp nhà nớc mất, công ty cha kịp chuyển đổi cả trong t t- ởng cũng nh hành động nên thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty kém, tụt hậu so với các doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành nhất là so với t nhân.
Năm 2005 công ty gặp nhiều khó khăn trong việc tổ chức quản lý bộ máy
và sắp xếp lại nhân lực trong các phòng ban để phục vụ cho việc cổ phần hóa vào cuối năm 2005. Số lợng công nhân viên của công ty bị cắt giảm biên chế hay chuyển công tác là khá lớn. Năm 2006, mọi hoạt động của công ty đều thay đổi phù hợp với phơng thức làm việc của công ty cổ phần, khác hẳn với cách làm việc của doanh nghiệp nhà nớc trớc đây. Việc này gây khó khăn cho công ty, làm cho việc tổ chức quản lý kinh doanh của công ty thời gian qua gặp không ít khó khăn. Đây chính là nguyên nhân chính khiến cho việc quản lý bán hàng không đạt hiệu quả cao.
Khả năng cạnh tranh của công ty còn cha cao do thị trờng tiêu thụ sản
phẩm còn rất nhỏ, công tác nghiên cứu thị trờng nắm bắt nhu cầu sản phẩm hầu nh không có, chi phí để chi cho hoạt động nghiên cứu thị trờng còn cha đợc đúng mức cần thiết để đẩy mạnh nghiên cứu trong khi đây là khâu vô cùng quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, làm cho thị phần của công ty trên thị trờng ngày càng bị thu hẹp lại theo xu hớng ngày càng giảm.
Tỷ lệ bán lẻ còn thấp khiến cho lợng hàng bán lẻ không đợc cao, không đáp ứng đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng nhỏ lẻ.
Đội ngũ nhân viên bán hàng cha đợc đào tạo phát triển phù hợp với sự biến động thị trờng, cha xây dựng đợc đội ngũ bán hàng có đầy đủ kỹ năng cơ bản đáp ứng đòi hỏi của khách để có thể đa khách hàng đến quyết định cuối cùng. Đây cũng là vấn đề mà công ty cần quan tâm hàng đầu trong chiến lợc phát triển hệ thống bán hàng nhằm đạt đợc mục tiêu của công ty đề ra.